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Il Manuale per il Colloquio di Selezione

Manuale per il colloquio di selezione
Manuale per il colloquio di selezione

Il colloquio di selezione resta il momento in cui la maggior parte delle persone perde la sfida.

Sì, perché il colloquio di selezione è la principale forma di competizione in ambiente lavorativo. Qui non c’è podio, non ci sono medaglie e nessuna medaglia ai partecipanti. Chi vince prende tutto.

Capita però che il posto lo prenda chi è arrivato di rincalzo se chi vince non si accorda, non è una eventualità su cui contare, ma è una spinta ulteriore a dare il massimo e non lasciare nulla al caso.

Cosa ci dicono 25 anni di esperienza nel fare Colloqui di Selezione

Durante gli oltre  20 anni di colloqui di selezione ho sempre tenuto un atteggiamento positivo nei confronti dei candidati, cercando, anche con molta pazienza, il vero valore a scapito di carenze che per me erano marginali o rapidamente eliminabili con un pizzico di formazione o una iniezione di buon senso. 

Purtroppo l’esperienza mi ha anche insegnato che molti, soprattutto chi in azienda si occupa di altro  e viene coinvolto sporadicamente in una selezione assume l’atteggiamento dell’insegnante “severo”: se ci pensate è una consuetudine consolidata  l’individuare come miglior docente quello che ci faceva impazzire per ottenere la sufficienza, che ci imponeva regole di anteguerra. Al tempo lo abbiamo detestato ma ora ci rendiamo conto che la maggior parte delle reminiscenze scolastiche che conserviamo sono quelle che lui ci inculcò a forza.

Per questo chi non fa della selezione una professione ritiene, a torto, di fare bene il proprio lavoro solo se valuta con severità prussiana i candidati, in alcuni casi arrivando alla perfezione (in realtà raggiunge l’assurdo) “segando” tutti i candidati visti.

Per poi, quando qualcuno gli fa presente che la posizione è scoperta, che chi la occupava ha terminato il preavviso, trincerarsi dietro frasi come “non ci sono più ingegneri degni del titolo” o “le agenzie ci hanno mandato solo degli scarti senza valore”.

Equilibrio corretto

La via giusta sta nel mezzo, più o meno.

Occorre costruire la ricetta perfetta e non ricercare solo l’ingrediente perfetto.

Tecnicamente un progettista meccanico eccelso, abituato a progettare le componenti dei cambi per auto di formula uno non renderà al meglio a progettare lamiere piegate.

E’ necessario che le competenze siano centrate, ma anche che la personalità del candidato, il suo carattere siano compatibili con l’ambiente aziendale.

Altrimenti nascono problemi, incomprensioni ed il rapporto va in crisi.

Candidati splendidi che toppano il colloquio di selezione

In questi anni, nonostante i miei sforzi, ho visto tantissime figure professionali di altissimo livello implodere miseramente al colloquio di selezione perdendo definitivamente l’occasione di ottenere il posto ideale per loro.

Non serve essere fatalisti, “non era cosa” o “evidentemente è meglio così perché non avrebbero saputo valorizzarmi” o altre amenità.

No, avete cannato il colloquio facendo una magra figura.

Se non lo capite finirete per ripetere gli stessi errori ed alla fine l’azienda che vi assumerà sarà fra quelle non in grado di fare una selezione decente e vi troverete davvero male quando non a casa prima dei termini di legge per il periodo di prova. Davvero.

Quindi è indispensabile prepararsi ai colloqui in modo professionale, a tutti i livelli, in modo da evitare rimpianti poi.

E’ chiaro che ci può sempre essere qualcuno più bravo di voi, ma non dovreste accettare che il posto lo prenda qualcuno meno preparato e più costoso di voi.

Lo scopo ultimo di un libro sul Colloquio di Selezione

Questo libro vi aiuta a raggiungere l’eccellenza nei colloqui di selezione, ma non contiene formule magiche: se non avete i requisiti fondamentali non riuscirete a vincere la selezione.

Questo io lo do per scontato: presumo sempre che il candidato abbia i requisiti di base.

Di solito il rischio non c’è perché il curriculum non dovrebbe sfuggire alla scure dello screening (pre-selezione).

Però fra chi manda curriculum perlomeno dopati, e chi non fa o non sa fare lo screening dal lato azienda, capita che si venga convocati al colloquio di selezione anche se l’unico parametro compatibile è l’età.

Ecco, in questo caso questa guida non vi farà vincere la selezione; ma vi impedirà di fare una figuraccia e di finire nella lista nera, e se avete un pizzico di fortuna, non prenderete quel posto ma potrete accedere ad altre posizioni più adatte a voi.

Imparate perciò tutto il necessario sulle tecniche di colloquio e acquisite i segreti, gli strumenti e le strategie per affrontare nel modo più corretto ed efficace le prossime interviste di selezione!

Nota su alcune immagini a partire da quella di copertina.

Il signore in copertina si chiamava Vincent Thomas Lombardi, più comunemente Vince Lombardi.

In modo riduttivo si può dire che sia stato semplicemente un allenatore di football americano, meno riduttivamente ci si può spingere a dire che è stato il più grande di tutti. 

Sebbene io sia un tifoso appassionato del football americano, devo dire però che la grandezza di Vince Lombardi non sta nei risultati sportivi (è l’unico allenatore professionista a non aver MAI avuto una stagione perdente) e nei trofei vinti (6 titoli assoluti) ma nell’essere il primo coach “psicologo” della storia.

Il suo metodo faceva leva sulla forza interiore e sulla tenacia mentale che porta un buon atleta a dare più del 100% ed a trasformare un giocatore comune in un vincente. 

Tantissimi dei temi da lui sviluppati sono diventati aforismi da collezione e fanno parte ormai di tutti i testi motivazionali sia in ambito sportivo che manageriale.

Scrivo questo perché, e lo ripeterò spesso nel testo, ci sono molte analogie fra lo sport agonistico e le sfide che affrontiamo nella nostra vita professionale.

Il colloquio di selezione nelle dinamiche della ricerca e selezione del personale

Ora,  ci sono gli scettici che a prescindere disprezzano l’utilizzo degli aforismi motivazionali e che, illuminati dall’estremo pragmatismo, sostengono che se non hai le caratteristiche di base la tua volontà, anche forte, non ti farà ottenere quello che vuoi (specie se il desidero/ambizione è sposizionato).

Onestamente riconosco che questa argomentazione  non è priva di fondamento, ma so anche che come in uno sport come il football non è certo che sia il giocatore più veloce, o il più grosso, il più cattivo, quello che salta più in alto o che tira più preciso o più lontano, a risultare il migliore o il vincente o addirittura a firmare un contratto.

Ci sono uomini con caratteristiche fisiche “nella media” che con volontà, lavoro ed abnegazione sono arrivati sul tetto del mondo.

E così anche in azienda: non necessariamente il candidato con i migliori titoli, le migliori esperienze, le migliori competenze sarà in grado di far vincere all’azienda che lo assume le sfide del mercato.

La selezione del personale è una scienza complessa, scienza che viene trattata in Italia con una leggerezza ed una superficialità disarmanti. Alcuni hanno pensato di ridurla ad una disciplina prevalentemente psicologica, altri ad una pura applicazione delle teorie di organizzazione aziendale, altri al confronto quantitativo delle esperienze.

Va bene tutto ed è allo stesso modo sbagliato. 

Bisogna capire l’esistente ed individuare il POTENZIALE, poi lavorare per realizzarlo.

In tanti anni trascorsi in azienda ho avuto l’onore di incontrare collaboratori e colleghi che, partendo da basi normali, grazie alla volontà ed alla passione per il proprio lavoro hanno ottenuto all’azienda risultati straordinariamente superiori alle attese ed a quelli ottenuti da colleghi in partenza più qualificati e considerati.

Funziona!!

Allo stesso modo il primo passo per entrare in un nuovo lavoro sta nel vincere una selezione.

Già, VINCERE, perché nel 99% dei casi la selezione riguarda UN POSTO e quindi dal secondo in giù non si vince nulla. 

Bisogna mettere in conto che nella contesa ci siano candidati migliori di voi, professionisti seri con esperienze nel settore specifico, con un curriculum scolastico impeccabile e che parlano sei lingue in più di voi.

Non disperate, SE L’OBIETTIVO E’ PERTINENTE, potete giocarvela e ottenere il posto che desiderate.

Per farlo è necessario prepararsi al meglio, applicarsi, studiare ed allenarsi per migliorare ed eliminare le possibilità di errore.

Sì, perché in tanti anni di colloqui di selezione ricordo tanti soggetti che hanno buttato alle ortiche la loro preparazione e le loro competenze per errori banali.

Questo libro serve a questo.

Vi da un metodo ed un sistema per prepararvi al meglio e per ottenere il posto di lavoro perfetto per voi.

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Leadership: gestione per attività o per risultati?

Leadership: attività o risultati

Leadership: per attività o per risultati?

Negli studi sulla leadership attorno a questo concetto si è sviluppata una amplia bibliografia, cha Douglas Mc Gregor ha declinato al MIT nel 1960 definendo la  Teoria X contro Teoria Y soprattutto dal punto di vista dei dipendenti, distinguendo quindi fra un atteggiamento Autoritario (X) ed uno partecipativo (Y).

I leader finiscono, per svariati motivi, per attenersi all’una o all’altra.

Qui però voglio mettere a fuoco questi aspetti nella circostanze in cui si sviluppano: ecco che l’autoritario diventa sinonimo di colui che controlla le attività mentre il partecipativo diventa chi si cura dei risultati.

Letteralmente non sono sovrapponibili, ma sono convinto che sia una applicazione più concreta ed utile di una teoria datata ma non per questo meno corretta.

Se credi nella Teoria X, ovvero nelle Attività,  significa che non ti fidi delle persone che lavorano per te, quindi devi passare il tuo tempo a osservarle e gestirle per ottenere risultati. 

D’altra parte, la Teoria Y, quindi la gestione per Risultati, presuppone che  i leader, per impostazione predefinita, siano confidenti che la maggior parte dei collaboratori farà la cosa giusta in modo indipendente (motivazione intrinseca).

Nei fatti ogni leader probabilmente abbraccia un po’ entrambe le teorie mentre gestisce i dipendenti, ma se si pone la domanda in modo diretto ed essenziale: “tu gestisci le attività od i risultati?” si evidenzia la linea prevalente.

Qual è il tuo stile di gestione?

Questo punto è alla base di tante sessioni di career coaching.

L’idea alla base di questa domanda è come interagisci con le persone che fanno riferimento a te.

Consenti ai tuoi collaboratori  autonomia nel lavoro, purché i risultati ci siano? 

O ti ritrovi a prescrivere il tipo di cose che la tua squadra dovrebbe fare ogni giorno per ottenere risultati migliori?

Per capire meglio faccio un esempio reale che mi è capitato non tantissimo tempo fa.

Abbiamo un manager che è a capo di una organizzazione di vendita di software. 

Ha un rappresentante di vendita che raggiunge regolarmente il budget mensile. 

Ma viene a sapere che il venditore in questione è appassionato di golf, molto appassionato e fa 18 buche 4 o 5 volte alla settimana. 

Raggiunge comunque i risultati attesi, però si crea un problema con il suo comportamento?

Alcuni di voi potrebbero dire: questo agente è pigro. Cosa accadrebbe se raddoppiasse il suo lavoro e facesse dieci telefonate a settimana? Potrebbe raddoppiare le sue vendite, facendo più soldi per lui e per l’azienda. 

Questa è la Teoria X che punta alla gestione delle attività.

Ma alcuni di voi potrebbero ribattere dicendo: quel rappresentante si è guadagnato il diritto di giocare a golf . L’azienda ha fissato il suo obiettivo e lui l’ha centrato. Ciò che è giusto è giusto. 

Questa è la teoria Y che si focalizza sui risultati.

Una buona leadership evita la tentazione di microgestire

Ora, se il nostro agente invece non raggiungesse i budget, in che modo la tua risposta potrebbe differire? 

Questo porta inevitabilmente il leader a concentrarsi sull’attività dell’agente perché non ci sono i risultati attesi.

Ma anche così, c’è un problema.

Non appena tu, il leader, inizi a gestire l’attività di qualcuno, in questo caso chiedendo conto al commerciale di quante chiamate ha fatto, di chi ha chiamato, di chi ha seguito, ecc., stai dimostrando che hai perso fiducia in quella persona. 

Il quadro che ne esce è quello di un leader non felice e pure il rappresentante è infelice perché vede messo in discussione tutto ciò che sta facendo. 

Giratela come vi pare, ma perdono tutti e due.

Quando si passa dalla gestione per risultati alla gestione per attività si spezza un legame importante con poco o nulla probabilità di recupero.

Il leader si inasprisce nel lavorare sul dettaglio delle attività del collaboratore che, il più delle volte, finisce per lasciare l’azienda (per scelta sua o del manager).

Se limiti la tua produttività personale limiti anche la tua leadership

C’è un altro problema nella gestione dell’attività: il time management.

Come leader, soprattutto se stai guidando un’azienda in rapida crescita, ci vorrà un investimento significativo del tuo tempo per gestire le attività del tuo staff anziché solo i risultati.

Sebbene possa essere allettante, di base perché aumenta il senso di “controllo”, cercare di microgestire la tua squadra verso prestazioni più elevate, è stato dimostrato più e più volte che i migliori leader sono quelli che si concentrano più sui risultati che sull’essere coinvolti nell’attività quotidiana. 

Questo non solo ti aiuta a massimizzare l’impatto del tuo tempo, ma mantiene anche un senso di fiducia tra i tuoi collaboratori. Non appena lo perdi, beh, all’improvviso avrai problemi molto più grandi da affrontare.

Il collo di bottiglia

Non sei convinto?

Se sei comunque tentato di gestire le attività di un dipendente, ripensa a quando tu avevi un capo che microgestiva il tuo lavoro. 

Come ti sei sentito? Non benissimo, vero? Vale la pena ricordare quella sensazione mentre gestisci il tuo team.

E’ poi opportuno ed utile considerare che dedicare il tuo tempo alla gestione delle attività non è proprio il miglior investimento che puoi fare: perché è possibile che, trascurando altri problemi all’interno dell’azienda, possa diventare tu il vincolo, il collo di bottiglia, per la crescita futura.

Non sto dicendo che non puoi fungere da guida e risorsa preziosa per il tuo personale quando i loro risultati sono in calo. 

Ma se mantieni una certa distanza e dai loro l’autonomia per risolvere i loro problemi di prestazioni, puoi mantenere e potenzialmente aumentare la fiducia che hai nel tuo team. 

Quando lo fai, potresti persino scoprire che puoi aumentare i loro risultati a lungo termine assicurandoti anche di dedicare il tuo tempo a problemi più elevati all’interno dell’azienda.

Trovare il giusto equilibrio nella leadership

Quindi, ogni volta che puoi, pensa ad applicare la gestione per risultati al tuo stile di management mantenendo la concentrazione sui risultati, sapendo che puoi mantenere mettere in pista una gestione delle attività come piano di emergenza, magari affidando una accurata analisi per attività ad un consulente esterno capace.

Se riesci a trovare il giusto equilibrio, scoprirai che è più efficace per te, per i tuoi dipendenti e per la tua azienda.

Si vince tutti.

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Consulenza Aziendale

Consulenza Aziendale

Creiamo valore per aziende e persone

Risolta è una società di consulenza aziendale che aiuta le aziende a crescere e raggiungere i propri obiettivi, dando loro i giusti consigli e trovando la migliore soluzione ai loro problemi e le più adatte opportunità da cogliere

La consulenza specializzata nello sviluppo del business

Siamo specializzati in sviluppo aziendale, Risorse Umane,, organizzazione, marketing e reti di vendita.

Il nostro team lavora da anni a stretto contatto con i leader del settore.

Sappiamo cosa funziona meglio per la tua attività perché lo facciamo da molto tempo.

Aumentare il valore dell’azienda lavorando sulle persone

Risolta è una società di consulenza aziendale specializzata nel portare le aziende a raggiungere i propri obiettivi attraverso innovazione, organizzazione, creatività e collaborazione.

In qualità di tuo partner, ti aiuteremo a sviluppare le tue persone in modo che tu possa tenere il passo con i tuoi concorrenti nel mercato di oggi e di domani

Consulenza aziendale: ambiti di intervento

Risorse Umane
Organizzazione Aziendale
consulenza marketing

Il consulente aziendale è un investimento e non un costo

Per facilitare la comprensione abbiamo descritto alcuni processi ed attività consulenziali come se fossero dei pacchetti. In realtà non lo sono perché ogni intervento cambia da azienda ad azienda.

Sono le conoscenze, le competenze, l’abilità nell’uso dei migliori strumenti che restano comuni.

Il primo valore aggiunto che un buon consulente aziendale porta in azienda è l’oggettivazione: un punto di vista più obiettivo rispetto a chi, dall’interno non può avere una visione completa, perché si concentra soltanto su alcuni aspetti ed è condizionato dal “abbiamo sempre fatto così, e fino ad oggi andava bene…” in modo da non riuscire a cogliere le opportunità ed i margini reali di miglioramento.

Quindi, noi non siamo in grado di insegnarvi nulla riguardo al vostro prodotto/servizio, ma possiamo davvero aiutarvi a produrne di più con le stesse risorse umane, a ridurre gli scarti, migliorare la qualità complessiva, sviluppare i talenti che avete all’interno e, non trascurabile, a vendere di più.

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Organizzazione Aziendale: la consulenza

Organizzazione Aziendale

Cosa significa organizzazione aziendale?

L’organizzazione aziendale è il complesso delle infrastrutture, delle persone e delle relazioni fra queste componenti che costituiscono l’essenza dell’azienda stessa.

Più che un organo singolo, l’organizzazione aziendale potrebbe essere rappresentata come un sistema, ad esempio il sistema nervoso o, più facilmente visualizzabile, il sistema cardiocircolatorio.

Tutti lo abbiamo così come tutte le aziende hanno una organizzazione aziendale.

Perchè organizzare?

L’organizzazione aziendale,  utilizzando il paragone di prima, consente al corpo azienda di raggiungere le massime prestazioni.

ha lo scopo ultimo di aumentare il valore del prodotto da offrire ai propri clienti. E per tale motivo che a tutti i livelli gerarchici, in tutte le divisioni ogni risorsa umana, dai top manager agli addetti di ogni singolo processo nell’impresa, devono far propri i protocolli organizzativi e seguirli alla lettera.

Come rendere efficace la propria Organizzazione aziendale

Partiamo da una premessa fondamentale: non è il consulente ad organizzare l’azienda.

Ad organizzare l’azienda è sempre e comunque l’imprenditore, direttamente o per delega interna.

Il ruolo del perfetto consulente di organizzazione aziendale consiste nel fornire gli strumenti perfetti affinché la proprietà organizzi adeguatamente l’azienda.

Gli strumenti indispensabili per una organizzazione eccellente

E’ bene ricordare che la maggior parte dei contenuti, testi e manuali, fanno riferimento in modo prevalente (anche se spesso non dichiarato) ad una struttura da creare.

Invece la realtà è che ci sono tante aziende che operano e che hanno bisogno di uno o più interventi sull’organizzazione.

Ragionando quindi su aziende in essere ed operative, ecco che uno strumento base riguarda il check-up della situazione: quindi si parla di due aspetti:

L’audit corrisponde ad un check-up di controllo periodico e non presuppone per forza un intervento invasivo, ma più tempo passa fra un controllo e l’altro e maggiori sono le probabilità che l’intervento richiesto sia importante (e tralasciamo la valutazione del periodo di inefficienza ed inefficacia e degli impatti che potrebbe avere su produttività e redditività aziendali).

L’analisi invece è propedeutica ad individuare ed intervenire dove i processi non hanno la fluidità necessaria.

Strumenti di organizzazione aziendale focalizzati sulle risorse umane

Il requisito fondamentale che governa il rapporto fra le risorse umane e l’organizzazione aziendale è la chiarezza, ovvero univocità e comprensibilità.

Per assicurarsi questo si opera su due aspetti:

La prima voce serve a fissare gli ambiti di responsabilità, di relazione e di funzione all’interno delle risorse umane aziendali.

La seconda voce serve a regolare e rendere note, comprese e condivise le procedure operative su cui si sviluppano le relazioni del punto precedente

Vale sempre la pena controllare l’organizzazione aziendale

Spesso in presenza di problemi si è portati a focalizzarci sugli aspetti che vediamo e crediamo di conoscere meglio. Questo tende a coincidere con fattori esterni: mercato, competitori aggressivi o scorretti, congiuntura macroeconomica negativa, eventi imprevisti….

A volte, ma raramente, questo è vero, ma nella maggior parte dei casi i problemi sono provocati da un non corretto funzionamento dell’organizzazione interna.

Perchè l’organizzazione aziendale è si interna ma impatta direttamente con il prodotto, con i servizi, con i rapporti con clienti e fornitori, con la produttività e la motivazione dei nostri collaboratori.

Quindi è sempre un buon momento per fare un check-up.

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Consulenza Marketing

consulenza marketing

Consulenza marketing Risolta

La consulenza marketing è una questione importante che va affrontata con rigore, serietà ed estrema professionalità: non si può improvvisare nulla per le scelte che influenzano le vendite e le reti di vendita che abbiamo.

Risolta è in grado di offrire un contributo determinante nel successo delle imprese affiancando il management aziendale senza sostituirsi in alcun modo ad esso.

Le aree di intervento della consulenza marketing Risolta

Consulenza marketing strategico e marketing operativo per le piccole medie imprese

Small Business Marketing

Il marketing per le piccole e medie imprese

  • Marketing: Posizionamento
  • Marketing: Analisi dei concorrenti
  • Marketing: Pricing (costruire e difendere i listini)

Strumenti per marketing e vendite

Gli strumenti necessari al supporto delle decisioni ed alla efficacia gestionale dell’area commerciale

  • Geomarketing
  • CRM: guida alla scelta ed alla configurazione della soluzione più efficace per la tua azienda

Consulenza Vendite e Reti di vendita

Vendite e Sviluppo Reti di Vendita

Reti di vendita: progettarle, costruirle, completarle ed ottimizzarle

  • Come aumentare le vendite con una rete vendita tradizionale
    • Analisi della rete di vendita
    • Aree di intervento su una rete di vendita tradizionale
  • Come aumentare le vendite con una rete vendita in franchising
    • Aree di intervento su una rete di vendita in franchising

Perchè scegliere la consulenza Marketing Risolta

Risolta consente all’azienda di disporre, per un definibile intervallo di tempo, di competenze che l’impresa non possiede e la cui acquisizione in modo permanente sarebbe troppo onerosa.

Inoltre, il ricorso alla consulenza rende possibile mettere in parallelo una serie di progetti che altrimenti sarebbero da realizzare in sequenza.

Risolta è una società consulenza marketing partner, non una agenzia marketing

La nostra consulenza è utile per accertare la validità della visone del management, per arricchirla con il contributo di nuove idee, per eliminarne, attraverso un’opportuna verifica, i punti deboli e gli eventuali limiti.


Possiamo contribuire alla elaborazione della visione iniziale e dell’indirizzo strategico, fattori chiave, che devono sempre e comunque provenire dal management aziendale.

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Onboarding Aziendale

onboarding aziendale

Onboarding Aziendale: segui queste 11 strategie efficaci  dopo l’assunzione di un nuovo dipendente

L’onboarding dei nuovi assunti è un processo cruciale, e, per quanto sia fisiologico in tutte le aziende, talvolta viene ripetuto regolarmente senza un vero programma ben elaborato e collaudato. 

Non avere un piano di formazione concreto (onboarding program) in uso può causare ansia e confusione sia per i dipendenti in entrata che per le risorse umane interne a cui è affidato il compito di formarli. 

Si deve prestare attenzione a non sopraffare i nuovi assunti nei loro primi giorni nella tua azienda, ma si deve essere efficaci nel fornire loro tutte le informazioni di cui hanno bisogno, compresi i dettagli “piccoli e/o quotidiani” che a volte possono essere dati per scontati.

Se vuoi che i tuoi nuovi membri della tua squadra ricevano le migliori basi per i loro ruoli, ma non vuoi distogliere dipendenti consolidati con periodi di formazione complicati e ripetitivi, devi sviluppare processi di onboarding efficaci ed efficienti. 

Secondo i membri del Forbes Coaches Council , ci sono alcuni aspetti della tua attività che devono essere coperti da un buon onboarding process, nonché strategie che puoi utilizzare per integrare in modo efficace ed efficiente i nuovi membri del tuo team.

1. Nell’onboarding aziendale devi tenere conto dell’aspetto culturale

La parte più stressante quando si entra in una nuova organizzazione con una cultura aziendale spesso profondamente diversa è non sentirsi a proprio agio, accettati e parte della comunità. 

È importante condividere le aspettative inespresse dell’ufficio/della squadra, le battute interne e le norme culturali affinché le persone si sentano a proprio agio.  Sembrerà trascurabile, (ma non lo è) ma l’ansia più importante da sedare è “Con chi pranzerò ?”

L’onboarding process è importante per le prestazioni, ma l’onboarding di un nuovo amico è la chiave per il buon esito di tutto il processo.

2. L’importanza del contesto e del quadro generale nell’onboarding aziendale

L’onboarding non curato è stressante perché cerchiamo di portare a termine molte cose in un breve periodo di tempo.

E’ necessario dedicare il giusto tempo e funziona meglio quando la persona mentore ha obiettivi chiari e sa di cosa è responsabile nel processo. Il processo inizia con l’aiutare un nuovo dipendente a vedere il quadro generale e come ognuna delle parti si adatta insieme. 

Crea un contesto e aiuta i nuovi arrivati a comprendere la cultura aziendale.

3. Il nuovo dipendente è un cliente: customer onboarding

La chiave per rendere efficace la procedura onboarding è avere una mentalità orientata al cliente, poiché il tuo dipendente, in questa fase soprattutto, è davvero un cliente. 

Le cose chiave che i clienti cercano sono la trasparenza, le aspettative su ciò che stanno ricevendo, il valore futuro e l’assistenza clienti.

Quando sviluppi un programma di onboarding, tieni a mente queste cose. I clienti non vengono da te per lunghe sessioni di orientamento o per un caffè al distributore: diventano clienti per investire su di te. 

4. Creare un team per l’onboarding program

Quando vengono assunti nuovi dipendenti, devono essere aggiornati rapidamente su terminologia, acronimi e clienti importanti; ma pure su dove tutti vanno a pranzo e sul luogo di ritrovo dopo il lavoro. 

La creazione di un team diversificato di dipendenti che può essere una risorsa di riferimento evita di sovraccaricare un singolo dipendente esperto, garantendo al contempo che i nuovi assunti abbiano accesso a più opzioni per ottenere le risposte di cui hanno bisogno. 

5. Condividere le aspettative in modo onesto, aperto e diretto

L’ambiguità e la mancanza di comunicazione da parte del manager causano confusione su quali siano i requisiti e porteranno solo a ulteriori problemi in futuro nella carriera del nuovo assunto. 

E’ necessario condividere le aspettative chiave del ruolo già durante il processo di selezione e di nuovo entro la prima settimana di lavoro.

Lascia ampio spazio a domande e chiarimenti per assicurarsi di essere entrambi allineati su come si prefigura il successo in quel ruolo.

6. Chiarezza e coerenza in tutti i passaggi dell’onboarding process

Non c’è niente di più stressante per un nuovo dipendente che presentarsi in un posto di lavoro confuso senza incarichi chiari e senza una postazione di lavoro. 

Documenta il tuo processo di onboarding con passaggi chiari e coerenti per assicurarti che il nuovo collega si senta benvenuto ed apprezzato. 

E’ importante curare la diffusione delle informazioni dal team incaricato dell’onboarding ai servizi di supporto tecnico ed ai nuovi colleghi, incluso i leader delle diverse unità per eliminare la confusione preliminarmente.

7. Coinvolgi nella procedura di onboarding ogni reparto

L’onboarding dei nuovi assunti può essere un compito noioso quando si tratta di formazione e orientamento. 

E’ una ottima prassi quella di integrare la procedura di onboarding con eventi “un giorno nella vita” in ogni reparto dell’azienda, questo fornisce una migliore comprensione delle operazioni complessive dell’azienda. 

Inoltre, ogni dipartimento può designare una persona di riferimento per rispondere alle domande e fornire suggerimenti e assistenza a tutti i nuovi assunti. 

8. Feedback regolari ed accurati

Spesso, le persone incaricate di seguire l’onboarding hanno una lista di cose che devono coprire, ma, altrettanto spesso, si possono scordare di verificare con il nuovo assunto se ha metabolizzato ciò che ha appena appreso. 

Rendi disponibili per loro ambienti e spazi sicuri per verificare se hanno compreso appieno i temi.

Questo ti darà l’opportunità di spiegarlo in un modo diverso e più efficace.

Continua a controllare con loro durante tutto il processo di onboarding. 

9. Adatta il processo di onboarding ai diversi stili di apprendimento

E’ importante rendere fruibili risorse efficaci per affrontare diversi stili di apprendimento a cui i nuovi assunti possono accedere quando iniziano a lavorare da soli.

Queste aiuteranno a supportare le introduzioni verbali fornite dal formatore. 

Gestisci e stimola le domande dal nuovo assunto in modo positivo. Ascolta per capire anche dal suo punto di vista e fai domande chiarificatrici. 

Ciò contribuirà a consolidare le risposte che scegli di condividere con i neoassunti.

10. Assegna un Mentore

La confidenza è un ingrediente chiave per un perfetto inserimento sul posto di lavoro.

Assegnare un mentore ad ogni nuovo assunto con l’obiettivo esplicito di aiutare questo nuovo dipendente a sentirsi visto, compreso e aiutato è un modo altamente efficiente per integrarlo. 

Il mentore sarà quindi prontamente in grado di personalizzare il supporto di onboarding per soddisfare le esigenze del nuovo assunto.

11. Condividi i carichi e ritma la procedura di onboarding

Molte aziende e molti neoassunti vogliono entrambi fare grandi passi fin dal primo giorno.

E’ importante, invece, ritmare il processo di onboarding e distribuire selettivamente i momenti della procedura di onboarding per aiutare il nuovo dipendente non solo a conoscere i suoi colleghi, ma anche a capire meglio l’azienda, i valori e la cultura aziendale.

Incoraggiate il nuovo assunto a partire col familiarizzare con ruolo ed azienda e poi , gradualmente, iniziate a introdurre le responsabilità.

Onboarding aziendale è la base per costruire il talento.

Un nuovo dipendente può funzionare più o meno bene, e questo è dovuto a tanti fattori diversi.

Quello che davvero è importante è avere cura dei fattori che come azienda possiamo e dobbiamo controllare.

Occorre fare bene la ricerca e selezione del personale, scovare il talento ed assumerlo, ma dobbiamo curare seriamente l’inserimento.

Il rapporto di lavoro non è una mera faccenda economica: “ti pago, tu fai”, è una relazione e come tale va curata, per questo è importante curare l’inserimento in modo maniacale.

E farlo porta benefici per i neo assunti ma anche per i dipendenti già un forza.

Risorse utili per l’onboarding

Clicca qui per scaricare un modello base per la verifica dell’onboarding.

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Cambiare il modello “Fabbrica” o rischiare di perdere talento

Talento e Great Resignation

Per non perdere talento ci sono tre aspetti da prendere in considerazione per gli imprenditori che si trovano di fronte ad ambienti di lavoro permanentemente modificati.

Quello che comunemente chiamiamo “lavoro di ufficio” è, più correttamente per gli analisti, definito Lavoro di Conoscenza (e i lavoratori si chiamano Knowledge Workers).

E’ il tipo di lavoro che conosciamo tutti, quello che negli USA è noto come “dalle 9 alle 5” e che da noi ha definizioni diverse ma che nella sostanza è uguale.

Questo modello stava cambiando molto prima che la pandemia sconvolgesse le tradizionali disposizioni degli uffici. Erano già in aumento i lavoratori in condizioni assimilabili all’indipendenza ed un numero crescente di aziende stava realizzando i vantaggi derivanti da un approccio distribuito. 

Per questo, mi sembra che molte delle discussioni sul ritorno in ufficio post pandemia e sulla adozione di modelli di lavoro ibridi (un misto fra ufficio e smartworking) siano un pretesto per un cambiamento più fondamentale ed epocale di ciò che significa lavorare per un’azienda ed essere un dipendente.

Ma da dove nasce questo modello di lavoro? Perché siamo apparentemente tutti d’accordo sul fatto che lavorare otto ore al giorno, cinque giorni alla settimana per un’azienda è normale?

La predominanza del modello “fabbrica”, che è un sottoprodotto dell’invenzione di Henry Ford, nel corso della vita del 20 ° secolo è stata totale. 

L’organizzazione in stile fabbrica è stata copiata ed ha influenzato il modo in cui sono stati organizzati i lavoratori della conoscenza; i cosiddetti colletti bianchi impegnati in una tipica giornata lavorativa dalle x alle y, nonostante la loro distanza dalle macchine che invece richiedevano un orario standardizzato. 

La fattoria dei cubicoli si estendeva dalla catena di montaggio in un tentativo (nei fatti riuscito) di standardizzare il lavoro di conoscenza.

L’industrializzazione pose fine all’era degli artigiani, i maestri artigiani che possedevano e padroneggiavano i loro strumenti di produzione e, quindi, dettavano i termini del loro impiego. 

Ma il lavoro di conoscenza, che è costituito da soluzioni astratte di problemi, è molto più difficile da osservare, misurare, scomporre e modellizzare (nonostante l’introduzione dell’IA). 

Consideriamo il nostro momento attuale come una resurrezione dell’artigiano, con i lavoratori della conoscenza che agiscono come liberi agenti, mantenendo meno impegno nei confronti dei loro datori di lavoro e più nei confronti del loro mestiere.

Benvenuti nella lotta per il potere fra talento ed organizzazioni

Secondo il World Economic Forum, fino al 40% dei lavoratori dipendenti sta pensando di lasciare il proprio lavoro. 

Gli economisti hanno etichettato questa come la “Great Resignation”, la grande dimissione.

Great Resignation


The Great Resignation , un termine coniato per la prima volta nel 2019 da Anthony Klotz di Texas A&M per prevedere un esodo volontario di massa dalla forza lavoro, è qui, ed è abbastanza reale.

Secondo il Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti, durante i mesi di aprile, maggio e giugno 2021, un totale di 11,5 milioni di lavoratori hanno lasciato il lavoro . Studi recenti indicano che probabilmente non è finita.

Un sondaggio condotto da Microsoft su oltre 30.000 lavoratori ha rilevato che il 41% sta pensando di smettere; quel numero salta al 54% quando la Gen-Z è considerata da sola. Gallup ha scoperto che il 48% dei dipendenti è attivamente alla ricerca di nuove opportunità . E Persio ha riferito che il 38% degli intervistati prevede di apportare un cambiamento nei prossimi sei mesi

Alcuni si dimettono perché le loro aziende li spingono a tornare in ufficio. 

Ma pensiamo che questo fenomeno indichi un cambiamento più fondamentale: nella lotta per il potere tra knowledge worker e management, i lavoratori hanno più potere che mai (vedi il tema dello Skill Gap).

In parte ciò è dovuto all’eccedenza di posti di lavoro vacanti: si registra negli Stati Uniti un record di 9,3 milioni di posizioni scoperte.

Great Resignation

Ma è anche il risultato dei grandi cambiamenti tecnologici che hanno reso più facile il trovare alternative per i lavoratori di maggior talento (Nota: se un talento si dimette per andare in un altra azienda la situazione non cambia numericamente, infatti per una offerta chiusa se ne apre una identica). 

È più facile stabilire un rapporto di fiducia, con strumenti come LinkedIn che forniscono trasparenza alle storie professionali e con le certificazioni professionali che forniscono badge riconoscibili ed accettati per i professionisti. 

È anche più facile per le aziende strutturate inserire le nuove reclute nei flussi di lavoro esistenti grazie all’utilizzo delle prassi di onboarding.

Inoltre gli strumenti software si sono consolidati nelle organizzazioni aziendali: venditori sanno come usare Salesforce (o un altro ottimo CRM), i product manager sanno tutti come usare Trello, gli ingegneri QA sanno come usare Jira. 

Quindi, come possono i manager e gli imprenditori cavalcare il cambiamento? Noi di Risolta pensiamo che ci siano tre cose da considerare.

1. Rivaluta i tuoi metodi per misurare la produzione e la produttività.

Alcuni fra i più stimati guru della scienza delle organizzazioni aziendali sostengono che, data la difficoltà di misurare il vero output del lavoro sulla conoscenza, i manager devono prima rinunciare al controllo.

“Spesso, il codice più elegante e più bello coincide con quello più semplice e più breve”

In altre parole, non si tratta della quantità del lavoro, ma della qualità. 

È spesso fuorviante cercare di misurare l’output del lavoro di conoscenza in termini di righe di codice. Non esiste un modo lineare per inserire un numero X di ore e risolvere un numero Y di problemi.

L’approccio vincente quindi consiste nello smettere di dare ai dipendenti un compito da completare e di dare loro invece un problema da risolvere.

Questo si gestisce meglio con team piccoli e interfunzionali, supportati da un ambiente di apprendimento e da un modello motivazionale che premia la formazione. 

Occorre quindi Investire molto nel permettere ai dipendenti di sviluppare le loro abilità perché questa sarà la loro linfa vitale.

2. L’automazione divora il knowledge worker, lasciando il posto a compiti di livello superiore in cui il talento è fondamentale.

Gran parte del lavoro di conoscenza viene ora svolto su piattaforme tecnologiche, in cui il comportamento degli utenti può essere monitorato e analizzato mediante l’apprendimento automatico ed altri strumenti. 

Possiamo aspettarci che progetti grandi e complessi vengano suddivisi in parti discrete che possono essere eseguite da diversi team geograficamente distribuiti ed orchestrati attraverso piattaforme collaborative infuse di intelligenza artificiale. 

Ciò consentirà ai knowledge worker di passare a compiti ancora più astratti e di livello superiore che sono ancora più difficili da svolgere per le macchine.

3. Le organizzazioni di domani saranno ancora più amorfe e piatte.

Si passerà dalla struttura organizzativa gerarchica dall’alto verso il basso ad una organizzazione a rete peer-to-peer.

Le organizzazioni avranno più lavoratori specializzati e ricchi di talento che operano all’esterno dell’azienda piuttosto che all’interno.

Un aspetto chiave nel processo di trasformazione è considerare che Il lavoro sarà comunque e per forza più orientato alle relazioni, poiché le persone dovranno fare meno affidamento su procedure formali e più su reti fiduciarie composte da persone riconosciute competenti che forniranno loro un lavoro coerente. 

Il lato dell’offerta di lavoro (i lavoratori) sembra aver già capito questo nuovo paradigma e sta guidando il cambiamento.

 Quanto tempo impiegherà il lato della domanda (le imprese) a recuperare il ritardo?

Coinvolgi il talento in modi più fluidi

Non ci aspettiamo che il tradizionale lavoro a tempo pieno scompaia presto, non importa quanto il lavoro indipendente diventi privo di attriti. 

Il lavoro a tempo pieno si presta a lavori non strutturati e non quantificabili.

Mentre le competenze esterne possono produrre nuove idee che rivitalizzino l’azienda, ogni brand aziendale ha bisogno di lavoratori e del talento che possano consolidare i suoi valori vivendoli e respirandoli ogni giorno. 

E c’è un’intera gamma di lavoratori, tra cui part-time, full-time, agenzia e indipendenti, che apportano valore a un’organizzazione indipendentemente dal loro status aziendale ufficiale.

Il futuro del lavoro non è un ritorno alla normalità (ammettiamolo, il lavoro in fabbrica non avrebbe mai dovuto essere considerato normale in primo luogo). 

E non è completamente remoto e indipendente; è ibrido. 

La sfida da lungo tempo attesa per le aziende sarà quella di rompere l’abitudine all’antiquato modello “fabbrica” ed iniziare ad abbracciare modi più fluidi di coinvolgere i talenti a condizioni più flessibili e attraenti, altrimenti rischiano di perdere del tutto il talento interno e di avere pesanti difficoltà nell’attrarne di nuovo.

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La gestione delle prestazioni incide sulla Talent Acquisition

Gestione delle prestazioni e Talent acquisition

Utilizzare alcune best practice sull’utilizzo della gestione delle prestazioni ha un ruolo importante e, spesso, decisivo nel successo di un programma di Talent Acquisition.

La Talent acquisition è il tema del momento, sulla gestione delle prestazioni ci ho scritto pure un libro “La prestazione è partecipazione” che mi porta belle soddisfazioni.

Questo articolo vuole evidenziare una linea comune fra le due cose. Sì perché un programma serio e ben fatto di talent acquisition parte dal lavoro sulle risorse già in azienda e beneficia nella ottimizzazione dei risultati del livello di attrattività (e di reputazione) dell’azienda.

La battaglia sull’acquisizione del talento sarà determinante per le aziende che supereranno per prime il problema dello skills gap e potranno aumentare la quota di talento presente nella propria organizzazione prima ed al posto di altre.

Il percorso non è solo sul focus “attrazione del talento”; ma, prima che un buon talento si unisca a un’organizzazione, è basilare fare in modo che il miglior talento già in organico rimanga e non decida di andarsene in altre aziende.

Questo vale specialmente ai giorni nostri , siamo in un periodo in cui Millennials e la Gen Z cominciano a popolare la forza lavoro e che sono particolarmente vulnerabili al cambiamento se non vedono crescita e sviluppo. 

Il Performance Management può essere uno strumento efficace per avere successo in una programma di acquissizione del talento. I sistemi in uso di stampo tradizionale devono aggiornarsi in linea con le mutevoli esigenze del business e del mercato del lavoro.

Se non si affronta il problema, le aziende si troveranno scoperte di fronte ad una sfida che comporterà inevitabilmente l’aumento dei costi e la riduzione della produttività. 

Quindi, impostare un ottimo programma di Talent Acquisition è una questione di sopravvivenza dell’organizzazione e qui riporto alcune buone prassi da prendere in considerazione per rivedere il sistema di gestione delle prestazioni in modo da essere assolutamente efficaci nel trattenere i migliori talenti

Dare uno scopo chiaro al lavoro (obiettivi, sfide, significato)

Spesso le persone cercano opportunità all’esterno se sentono che il loro lavoro attuale non è abbastanza significativo e non sentono di fare la differenza nell’ambiente di lavoro. 

In effetti, uno dei tanti motivi per cui oggi le persone preferiscono lavorare per le startup è perché dà loro l’opportunità di assumere ruoli stimolanti e interessanti in cui hanno l’opportunità di avere un impatto visibile. 

Pertanto, è importante per le organizzazioni rivedere i contenuti dei ruoli arricchendoli in funzione dei loro migliori talenti in modo che questi siano coinvolti e soddisfatti sul lavoro. 

Allo stesso tempo, è anche fondamentale per i leader ribadire ai collaboratori lo scopo del proprio lavoro, perché questo aiuta le persone a stabilire una connessione significativa tra le proprie attività e la visione dell’organizzazione.

Ricompense sproporzionate e riconoscimento del merito

Nel XVIII secolo, un ingegnere italiano, Vilfredo Pareto mentre studiava la ricchezza in varie nazioni osservò che l’80% della ricchezza italiana apparteneva solo al 20% della popolazione. 

Poi abbiamo scoperto che la maggior parte delle cose nella nostra vita non sono distribuite in modo uniforme e che il principio 80/20 di Pareto può essere applicato anche alle organizzazioni, dove alcune persone contribuiscono più di altre. 

Quindi, le aziende devono, da un lato riconoscere il contributo di tutti, e dall’altro dovrebbero concentrarsi in particolare sulla ricompensa dei migliori talenti per il loro lavoro eccezionale. 

Stock option, piani pensionistici, programmi di apprendimento avanzato sono solo alcuni dei vantaggi (qui ne trovate un elenco più completo e creativo) che i manager dovrebbero offrire ai migliori collaboratori. Questi sono un pezzo fondamentale, ma non l’unico, per una strategia di successo nella gestione del talento.

Le organizzazioni dovrebbero anche cercare di adottare nella gestione delle prestazioni la filosofia “Total Rewards” che non opera solo sugli aspetti retributivi ed economici, ma offre servizi e bonus ad alto livello di personalizzazione.

Potenziare i collaboratori (Empowerment)

La forza lavoro giovane di oggi cerca più responsabilità ed autonomia sul lavoro e vuole provare la sensazione di poter agire direttamente. 

Questo atteggiamento se è legato ad un maggiore senso di appartenenza andrebbe incoraggiato ed inserito nel sistema di gestione delle prestazioni, perché offre alle persone la possibilità di dimostrare il proprio coraggio, ed aiuta anche a promuovere una cultura di fiducia nell’organizzazione. 

Anche gli psicologi oggi sanno che anche se le ricompense estrinseche come il denaro agiscono come motivazione, questo non è più sufficiente perché c’è anche un desiderio intrinseco verso altri aspetti come l’autonomia e la responsabilità.

Gli individui che lo sperimentano hanno maggiori probabilità di essere autodeterminati, impegnati e motivati. 

Alcuni dei modi in cui manager e leader possono facilitare l’empowerment includono la comunicazione di una visione chiara, la delega del lavoro, la possibilità di errori, ecc.

Percorsi di carriera più veloci

Oggi, nonostante la situazione contingente, le persone hanno più forte il bisogno di vedere chiaramente il percorso della loro carriera. Questo non significa scalare la gerarchia aziendale in pochi mesi, significa vedere alimentata la fame di apprendimento nel loro lavoro.

Quando un collaboratore, specie se dotato di talento, non vede il suo percorso di carriera prendere forma nella direzione desiderata, è probabile che si guardi attorno alla ricerca di chi gli offre questo tipo di opzione.

Diventa quindi imperativo per le aziende previdenti creare percorsi per la crescita dei loro migliori talenti e, conseguentemente, attrezzarli per ruoli e responsabilità futuri.

Un buon modo per farlo è investire in un solido programma di pianificazione della successione, non solo aiuta a trattenere i talenti, ma aiuta anche le aziende ad avere un pool di talenti pronto che può ricoprire ruoli più importanti nel caso in cui si presenti una situazione imprevista senza dover per forza lanciare una ricerca di personale. 

Inoltre, durante una fase attiva di Talent Acquisition, questo aspetto diventa determinante per acquisire profili professionali di qualità.

Piani di sviluppo personalizzati

Questo punto è in realtà una variante consequenziale del punto precedente: la creazione di piani di sviluppo personalizzati come parte della gestione delle prestazioni è un punto rilevante sia nella gestione delle prestazioni che nelle strategie di acquisizione del talento.

Curare questo aspetto aiuta i dipendenti a fissare obiettivi per capitalizzare i propri punti di forza, ma contribuisce a soddisfare le proprie esigenze di sviluppo. 

Con i piani di sviluppo, l’azienda adotta un approccio deliberato per migliorare le conoscenze, le abilità, le competenze e l’esperienza di cui ogni collaboratore ha bisogno per crescere nella propria carriera. 

Quando i dipendenti testimoniano che l’azienda per cui lavorano si interessa sinceramente a loro sia sul piano personale che su quello professionale perché investe nel loro sviluppo e nella crescita complessiva, è molto probabile che non valutino cambiamenti e che riesistano ad offerte esterne. 

Gestione delle Prestazioni e Talent Acquisition: sfide da vincere oggi

Secondo il sondaggio Global Human Capital Trends di Deloitte, il 61% degli intervistati ritiene che riuscire a fare assunzioni davvero qualificate ed esperte sia la sfida più grande che devono affrontare oggi. 

La guerra per il talento è solo all’inizio e le organizzazioni devono trovare il modo di affrontarla con una mentalità giusta. Se implementato bene, il Performance Management può essere la chiave per vincere questa guerra. 

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Upskilling e Reskilling nel futuro del lavoro

Upskill e Reskill

La trasformazione delle competenze e futuro del posto di lavoro

Upskilling e Reskilling non sono concetti nuovi: ci si lavora da parecchi anni. Ma la pandemia ha portato a molti cambiamenti nel funzionamento delle organizzazioni, con l’adozione della digitalizzazione e dell’automazione vista come l’impatto principale. Tuttavia, l’impatto economico che il COVID ha avuto è una ricaduta che molti hanno sottovalutato.

Per mantenere la continuità nella nuova normalità, molte aziende sono state costrette a re immaginare le loro funzioni ed ad adattarsi al futuro. Un aspetto chiave per emergere con successo dalla crisi è la qualificazione dei dipendenti.

Le organizzazioni sono tenute a coltivare le competenze tecniche, digitali, cognitive e di resilienza dei loro dipendenti e ad aiutarli in una transizione senza soluzione di continuità verso il nuovo normale. 

Scenario globale e variazione delle competenze: Upskill e Reskill

Secondo il McKinsey Global Survey, il 14% della forza lavoro globale dovrà cambiare occupazione o acquisire nuove competenze entro il 2030.

Questo per garantire che questi lavoratori rimangano rilevanti in un’epoca in cui l’automazione e l’intelligenza artificiale rivoluzioneranno tutte le industrie. Inoltre, è probabile che l’87% dei lavoratori si troverà di fronte a carenze di competenze nella forza lavoro.

Pertanto, il futuro del lavoro richiede due cambiamenti primari nella forza lavoro: upskilling e reskilling.

Garantire la trasformazione tempestiva delle competenze sul posto di lavoro

La pandemia ha dimostrato che nessuno ha il controllo sul futuro, e gli obiettivi a lungo termine hanno più probabilità di fallire che mai. Mentre le aziende stanno affrontando ora una ipotesi di nuova normalità, trascurare l’importanza di un tempestivo aggiornamento e riqualificazione dei dipendenti può rappresentare un serio problema per la crescita aziendale.

Per aiutare il business a prosperare e sopravvivere, le aziende hanno bisogno di assicurare una tempestiva azione di Upskilling e di Reskilling dei dipendenti. Questo migliorerà le conoscenze e le abilità dei dipendenti ed avrà un impatto diretto sui loro obiettivi personali e sui KPI dell’azienda. Inoltre, attraverso la formazione della forza lavoro, le aziende possono massimizzare il potenziale dei dipendenti e permettere loro di mantenere i loro posti di lavoro espandendo le loro competenze in diverse aree.

Uspkilling: cosa si intende

Con il termine Upskill si intende un aggiornamento (da UPgrade o UPdate) delle competenze (SKILL) del dipendente pur restando nel suo abituale ambito lavorativo. Nel concreto rientrano in questo percorso gli aggiornamenti e la formazione su strumenti e modalità più efficienti ed efficaci per svolgere le attività abituali.

L’importanza è equamente da suddividere fra gli strumenti e le modalità di lavoro. Gli strumenti sono tanti ma non particolarmente ostici da apprendere, mentre le modalità operative sono numericamente inferiori ma molto più complesse da acquisire correttamente. E’ bene ricordare che una modalità non corretta può invalidare anche il migliore strumento.

Reskilling: cosa si intende

Il termine Reskill invece sta ad indicare un percorso in cui il dipendente va ad acquisire nuove competenze e nuove abilità tali da metterlo in condizione di ricoprire un nuovo ruolo nell’organizzazione aziendale. In questo caso si può utilizzare correttamente il termine italiano Riqualificazione.

Oggi succede sempre più spesso, ed il fenomeno è partito logicamente dallo sviluppo del software, che lo sviluppo accelerato di determinati settori ponga le esigenze di competenza in azienda ad un livello superiore a quello che il mercato pare offrire. Ecco che un piano di reskilling è basilare per sviluppare le potenzialità interne e ridurre il ricorso alla ricerca esterna,

Upskilling e Reskilling e gli impatti aziendali

Ci sono molteplici problemi che derivano direttamente da dipendenti inadeguatamente qualificati sul posto di lavoro. La carenza di dipendenti qualificati rischia di ostacolare la produttività ed il risultato complessivo del business.

Inoltre, inevitabilmente, i dipendenti sperimenteranno livelli più alti di stress legato al lavoro ed uno spazio limitato di crescita che renderà l’azienda meno attrattiva per l’acquisizione di nuove figure valide.

Già, perché si deve anche considerare che a lungo termine, i programmi di upskilling e reskilling avranno un ruolo importante nell’attrarre nuovi talenti, nell’aumentare la collaborazione tra i dipartimenti e nel fluidificare l’adozione di nuove tendenze all’interno dell’azienda. Quindi, adottando e praticando programmi di upskilling e di reskilling tempestivi dei dipendenti, le aziende possono prevenire problemi ed intoppi futuri.

Ruolo della tecnologia nella trasformazione delle competenze di successo

Incoraggiare i dipendenti ad apprendere nuove competenze gioverà sia ai dipendenti che all’azienda. Le nuove tecnologie giocano un ruolo chiave nel migliorare le capacità di apprendimento, rendendo l’esperienza più coinvolgente. I dipendenti possono capitalizzare su questi temi grazie all’uso quotidiano di varie piattaforme per aggiornarsi.

Strumenti tecnologici che aiutano l’upskilling ed il reskilling

Per ottenere risultati ottimi ed in tempi ragionevolmente brevi le organizzazioni aziendali devono incoraggiare i loro dipendenti ad essere aggiornati ed utilizzare abitualmente con alcuni strumenti tecnologici di immediato utilizzo che ormai fanno parte degli standard organizzativi e che aiutano il personale a pianificare ed eseguire meglio.

Questo non coinvolge solo le risorse umane, infatti l’accesso a piattaforme come Slack, Zoom, Teams e Google meet permette al management di scambiare conoscenze ed informazioni con i loro dipendenti e aiutarli a raggiungere i loro obiettivi. E questo vale sia per quelli in presenza, quanto per quelli in smartworking od in situazioni ibride (le più diffuse).

L’utilizzo della tecnologia per la trasformazione delle competenze non solo aumenterà la produttività dei dipendenti, ma migliorerà anche il loro tasso di coinvolgimento.

Come affrontare lo skill gap all’interno dell’organizzazione aziendale?

Affrontare i gap di competenze all’interno dell’azienda in un mondo post-pandemico è diventato essenziale. Con l’integrazione digitale ed il lavoro a distanza, c’è stato un grande cambiamento negli ambienti lavorativi moderni.

Tuttavia, solo migliorare le competenze tecniche come il software e la conoscenza dei sistemi, insieme alle soft skills, aiuterà a colmare il gap di competenze esistenti nell’organizzazione.

Upskilling e reskilling in pratica: supporto qualificato

Un punto da considerare è che rafforzare le competenze non è un approccio semplice.

Nella quotidianità le organizzazioni devono concentrarsi su più aree chiave che avranno un impatto molto tangibile per l’azienda.  Diventa fondamentale un supporto qualificato che sgravi il management aziendale degli oneri di progettazione, implementazione e manutenzione dei percorsi di upskil e reskill.

Le strade più utilizzate finora sono quelle che partono dalla valutazione delle prestazioni e/o dalle sessioni collegate al sistema premiante aziendale.

Quello che risulta essere l’approccio più innovativo, efficace ed in grado di garantire risultati straordinari è inserire questi processi all’interno di un programma ben strutturato di Talent Acquisition.

Upskill Reskilll e talent acquisition

In questo modo l’azienda si assicurerà che la forza lavoro sia ben allineata con i requisiti del business, e le organizzazioni aziendali potranno lavorare sulla alla crescita.

Upskilling e reskilling sono i modi essenziali per le organizzazioni di dotare i dipendenti delle abilità e delle competenze necessarie per essere a prova di futuro. Tuttavia, la qualificazione dei dipendenti dipende dai bisogni specifici sia dei dipendenti che dell’azienda. Una combinazione di interventi formativi su competenze multiple è in grado di garantire risultati aziendali incredibili!

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Ricerca di personale efficace

ricerca di personale

Le tue attività di ricerca di personale non portano i risultati che vorresti?

Ci sono quattro elementi comuni a quasi tutte le situazioni che le aziende devono affrontare quando si ricerca personale qualificato:

  1. pressione per riempire una posizione,
  2. creazione di una descrizione del lavoro completa ma realistica,
  3. gestione dei colloqui con i candidati,
  4. inserimento rapido ed efficace di un nuovo assunto.

Tutti i problemi che oggi una azienda può avere nel trovare nuovi collaboratori derivano da queste quattro voci.

C’è un aspetto importante da considerare, ovvero l’effetto domino.

Se si fanno errori nel primo punto, inevitabilmente si porteranno, amplificati, anche nelle altre fasi successive, portando ad assunzioni problematiche o a nessuna assunzione, sprecando così tempo, denaro e sforzi .

Come puoi riconoscere ed evitare queste comuni insidie? Risolta fornisce soluzioni semplici su come garantire che il tuo processo di ricerca di personale rimanga sui giusti binari in modo da poter reclutare e trattenere i migliori talenti per la tua azienda.


1. Problema: la sindrome della sedia vuota

La tua azienda ha un ruolo vitale da ricoprire e sei sotto pressione per assumere rapidamente il profilo adatto.

La fretta di riempire una sedia vuota potrebbe essere dovuta a:

  • Uno staff esistente sottodimensionato
  • Un progetto che richiede risorse aggiuntive o un nuovo set di competenze non attualmente presenti in azienda
  • Scadenze stagionali, come dichiarazioni annuali o trimestrali
  • La partenza improvvisa di un dipendente chiave, per qualsiasi motivo
ricerca di personale: la sedia vuota

Sfortunatamente, le ricerche e le selezioni affrettate di solito hanno delle conseguenze.

Per quanto ti senti sotto pressione per far sedere qualcuno su quella sedia vacante, affrettarti a prendere una decisione aumenta solo la probabilità di assumere male, creando la necessità di ripetere il processo, che ti costerà molto tempo, fatica e denaro.

1. Soluzione: Investire nella pianificazione strategica dei talenti

Hai iniziato a cercare candidati in primo luogo perché hai un bisogno urgente, ma un’assunzione affrettata è generalmente una cattiva assunzione. Le aziende che dedicano tempo ed energie alle attività di pianificazione dei talenti ottengono risultati costantemente migliori di quelle che non lo fanno. Ma sono ancora pochissime le PMI italiane che hanno perlomeno abbozzato un processo di Talent Acquisition.

Questo oggi è un vantaggio competitivo che si allargherà sempre più. Cogli ora un vantaggio che ti porterai a favore per almeno 10 anni!

“La sessione di Pianificazione Strategica dei Talenti ci ha fornito una direzione chiara e ci ha impedito di rimanere bloccati in una modalità imprenditoriale con una squadra che dovevamo superare”.

Se non si interviene, si è sempre costretti ad assumere in modo completamente reattivo, esponendosi a due criticità: assumere figure mediocri per non lasciare la posizione vacante o non assumere e ridefinire le attività interne generando altri problemi nel medio periodo.

Il suggerimento è quello di guardare la ricerca di personale con una lente diversa: strategicamente.

In definitiva si deve pensare alle risorse umane ed alla loro acquisizione, sviluppo e gestione come ad un investimento e non come una mera voce di costo.

Se si approccia la cosa in questo modo si ottiene sia il vantaggio totale di assumere i talenti migliori in assoluto, che il vantaggio di essere maggiormente preparati anche alle emergenze: si riuscirà a fare fronte a dimissioni improvvise in tempi rapidi ma con scelte ponderate e molto più qualitative.


2. Problema: cercare il candidato sbagliato

Ora sei pronto per iniziare la tua ricerca. La job description, che determina anche il testo dell’annuncio, viene redatta o sul dipendente in uscita (magari aggiungendo qualcosina di importante) o costruendone una modello raccogliendo parti da varie fonti e traducendole nel linguaggio della tua azienda.

Poi si “pubblicizza” la tua ricerca di personale spingendola nelle bacheche più diffuse e/o su LinkedIn.

I curriculum iniziano ad arrivare, tanti, molto più di quello che ti aspettavi (se è la prima volta che pubblichi è così).

Ma sono curriculum mediocri, nella migliore delle ipotesi

ricerca di personale ricerca del candidato sbagliato

Siccome la pressione che abbiamo visto al punto 1, è ben presente, il primo passo è quello di pensare che forse i curriculum non sono scritti bene o aggiornati, quindi magari al colloquio ci sorprenderanno e fai colloqui. Qui segue la fase in cui si tenta di convincersi che il meno peggio potrebbe comunque funzionare per quella situazione.

Se vai avanti in questa strada e non hai fortuna, creerai altri problemi, anche agli interni.

Il passo successivo è quello che noi chiamiamo “la ricerca dell’Unicorno”, ovvero la ricerca di una figura professionale che non esiste in natura, o se esistesse, non verrebbe mai a lavorare nella tua azienda.

2. Soluzione: focalizzati su ciò che conta e sui “must have”

Anche se sei in grado di filtrare tutti i curricula mediocri e ne hai solo alcuni di fronte a te, non lasciarti distrarre dai quelli che vanno abbastanza bene, senza assicurarti che le qualifiche critiche siano soddisfatte.

Se devi assolutamente avere un marketing manager con esperienza in agenzie, non accontentarti di un candidato che ha lavorato solo internamente.

Se hai bisogno di un contabile con forti capacità nel controllo di gestione, un contabile fiscale senza quel set specifico di competenze potrebbe non essere in grado di fare bene.

“Risolta mi ha sfidato a pensare alla ricerca di personale in modo diverso. E se potessimo assumere dei soggetti in grado di farci salire di livello per le posizioni chiave e non limitarci a ricoprire quelle posizioni chiave con la persona migliore che ha risposto al nostro annuncio?”

Una volta che hai chiaro quali sono queste qualifiche critiche, fai attenzione a pubblicizzarle su mega bacheche di lavoro on line. Queste pubblicazioni possono comunque creare notorietà al marchio, ma solo fino ad un certo punto perché l’effetto boomerang è dietro l’angolo, ma il tema che vogliamo che passi è che la maggior parte dei candidati di altissimo livello, insomma le superstar del ruolo, sono candidati passivi: questo significa che non sono attivamente alla ricerca di una nuova opportunità professionale, non vanno su monster o infojobs, ed il profilo LinkedIn lo aprono solo nelle feste nazionali.

Questo è uno dei motivi principali per cui non si “trovano candidati con le competenze che cerchiamo”. In generale è sempre così, ma oggi con le incertezze post pandemia, il professionista top è impegnato al 120% nel far ripartire la propria azienda e non pensa ad altro. (che è poi quello che tutti vorremmo per i nostri collaboratori in azienda).

L’unico modo è lavorare con una società di ricerca e selezione del personale in grado di sostenere la pianificazione dei talenti ed impostare per la tua azienda un programma efficace di Talent Acquisition.


3. Problema: gestire i colloqui nella ricerca di personale

Hai fatto il lavoro e sei pronto per organizzare i colloqui, ma se non disponi di un processo strutturato e gestito, potrebbe finire per essere il processo a gestire te.

Anche un aspetto banale come allineare le agende dei candidati con tutti gli attori interni coinvolti può essere problematico e si rischia di avere sessioni di colloquio per la stessa posizione con un diverso insieme di intervistatori.

gestire i colloqui nella ricerca di personale

Le interviste sono spesso programmate all’ultimo minuto e le parti interessate all’interno dell’azienda non vengono preparate in anticipo. Ciò si traduce in una mancanza di consenso e allineamento, che rende difficile una valutazione omogenea ed un confronto accurato. Peggio ancora, questa mancanza di preparazione può avere un effetto negativo sui candidati migliori.

In questo quadro di confusione, di diversa percezione, e di pressioni verso una chiusura, è probabile che chi ha la responsabilità diretta di quella specifica ricerca di personale tenda a semplificare anche il copione delle domande, finendo per trascurare difetti significativi nell’esperienza e nelle competenze dei candidati.

E nella fretta di chiudere bene la selezione si trovano ad un bivio: da un lato assumere un mediocre, dall’altro dare la colpa allo skill gap, al reddito di cittadinanza, al covid o a qualsiasi cosa per far passare il concetto che non si è assunto nessuno perchè non era materialmente possibile.

Ma non è così.

3. Soluzione: standardizzare l’intero processo di ricerca di personale

Secondo SHRM, la più grande comunità mondiale sulle Risorse umane , le aziende che non applicano un processo di colloquio di selezione standardizzato hanno cinque volte più probabilità di fare una cattiva assunzione rispetto a quelle che ne utilizzano uno.

Un processo standardizzato fornisce sia gli strumenti per porre domande che minimizzino il rischio di valutazioni improprie, che, soprattutto, porta a valutare i candidati con le stesse metriche.

In questo modo la decisione potrà essere presa con i migliori presupposti ed i minori rischi.

Si devono sempre includere gli stessi partecipanti alle sessioni di una singola ricerca.

Vanno costruiti dei set di domande od argomenti chiave per ogni fase del processo del colloquio di selezione.

Assegniamo questi argomenti specifici al collega più qualificato in modo da ottenere informazioni coerenti tra tutti i candidati.

Dopo ogni sessione, chiedi ai partecipanti di condividere le informazioni secondo il processo predeterminato così da poter fare un confronto omogeneo (“mele con mele, arance con arance”.

“La partnership di Risolta è stata parte integrante della nostra crescita e del nostro successo. Il loro processo, la loro attenzione ai dettagli e la loro esperienza li rendono un ottimo partner per la ricerca e la valorizzazione del talento”.

Molti sostengono una corrispondenza fra i colloqui ed i primi appuntamenti, in cui la chiave consiste nel fare una prima impressione positiva ed affascinante.

E’ in parte vero, ma la differenza sta proprio nell’andare oltre la prima impressione e valutare tutti gli aspetti rilevanti per il ruolo, la mansione e le abilità che il candidato si troverà a ricoprire.

Costruire e gestire un processo standard è fondamentale.


4. Problema: la lunga strada per la piena operatività

Alla fine, hai un nuovo assunto e ti senti fortunato e sereno perché hai messo in squadra un buon candidato.

Ma ci vuole un’eternità per mettersi al passo con i colleghi!

Sei deluso e speravi che sarebbe stato in grado di essere più produttivo in un tempo minore. Ma sia tu che il tuo nuovo dipendente condividete la frustrazione e vi preoccupate che il rapporto possa interrompersi.

onboarding e ricerca di personale

Molti confondono l’orientamento dei nuovi dipendenti con l’onboarding (di fatto, una quota di clienti dichiaravano di avere un processo di onboarding strutturato, ma si trattava proprio di orientamento), ma sono processi molto diversi.

L’orientamento è un evento unico che accoglie i nuovi assunti nella tua azienda. In questo c’è la compilazione dei documenti necessari per gli adempimenti, incontrare alcuni colleghi e imparare a lavorare con la fotocopiatrice e la caffettiera.

Ma l’onboarding è un processo continuo che inizia con la decisione di assumere un dipendente e continua fino a quando il nuovo assunto non diventa un membro produttivo del team.

4. Soluzione: costruire un programma solido di Onboarding

La mancanza di un corretto onboarding può creare grossi problemi anche ad ottimi candidati, ma sicuramente darà grattacapi all’azienda.

I solidi programmi di onboarding aiutano i dipendenti a capire come avere successo nel loro lavoro, come il loro operato contribuisce agli obiettivi aziendali generali e garantisce che il manager e il nuovo dipendente siano adeguatamente allineati.

L’onboarding e l’integrazione efficaci consentono a un nuovo dipendente di diventare un membro produttivo e attivo del team nel più breve tempo possibile.

Un programma di onboarding efficace comprende, se possibile ed opportuno il coinvolgimento dei dipendenti in uscita, si basa su indicatori di progresso chiari e su metriche di responsabilità e verifica per il nuovo dipendente a intervalli di tempo regolari.

Studi hanno dimostrato che un solido processo di onboarding può migliorare la fidelizzazione dei neoassunti fino all’82% e, in seguito, può migliorare la produttività di quel dipendente fino al 70%.

L’onboarding è una parte critica e spesso trascurata del processo di assunzione.

Contattaci per ulteriori informazioni su come possiamo aiutarti ad integrare efficacemente i tuoi nuovi membri del team.

Vantaggi di un forte programma di Onboarding

  • Riduce il turnover ed i costi associati
  • Migliora la capacità di trattenere i talenti
  • Riduce il tempo per la piena produttività
  • Allinea i nuovi colleghi con la squadra, con la cultura societaria, con gli obiettivi e con lo stile di leadership
  • Aumenta la fidelizzazione e la motivazione del dipendente
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Talent Acquisition

talent acquisition

Fare Talent Acquisition per risolvere lo skill gap

Ormai è un fatto consolidato che molte aziende siano in difficoltà perché non trovano candidati qualificati per ricoprire le posizioni organizzative vacanti.

L’argomento è delicato ed ha tante sfaccettature e si presta ad interpretazioni anche molto diverse, spesso pure influenzate da linee politiche di circostanza. Qui però ci limitiamo ad approfondire l’aspetto più concreto, ovvero la difficoltà di trovare profili con le competenze richieste, cioè quello che viene definito lo skill gap o divario di competenze che provoca una differenza fra domanda ed offerta di lavoro.

Le possibili soluzioni allo skill gap

Purtroppo, siamo affetti da una perniciosa attrazione verso i luoghi comuni ed una equivalente repulsione verso il ragionamento analitico.

Per stimolare il ragionamento saremo leggermente provocatori: secondo ogni legge di mercato quando la domanda supera l’offerta i prezzi salgono. Sempre. Invece non si registra un sensibile aumento delle retribuzioni per figure rare. Questo ha una logica sensata però: non si parla di figure sparite, ma di profili con contenuti abbastanza innovativi, in molti casi poi queste posizioni hanno una importanza rilevante in azienda, ma questa rilevanza non è sufficiente a giustificare una remunerazione che manderebbe a gambe all’aria l’equità retributiva (quando esiste).

Quindi anche aumentando gli stipendi non si ha la certezza di coprire i ruoli vacanti. Che si fa?

Il modello che abbiamo visto come più praticato in Italia è quello di lavorare sulla formazione a partire dagli ultimi anni del percorso scolastico ed accademico.

Funziona? Potrebbe, se si verificassero alcuni fattori:

  1. Variazione dei programmi e dei piani di studio scolastici
  2. Attivazione di tirocini formativi seri e finalizzati al pieno inserimento lavorativo
  3. Attrattività dei ruoli e delle aziende specifiche verso gli studenti

I limiti di questa soluzione sono fondamentalmente nel piano temporale, perché qui si parla di anni, come minimo, per raccogliere i primi frutti. A questo poi si aggiunge anche il piano qualitativo: si acquisiscono conoscenze, si formano competenze ma le abilità sono tutte da verificare.

Occorre quindi orientarsi verso un approccio proattivo, ovvero affidandosi ad un partner qualificato per pianificare una strategia di talent acquisition.

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Che cos’è la Talent Acquisition

Passiamo oltre le definizioni generali ed andiamo al sodo, ovvero descriviamo che cos’è il servizio che Risolta propone.

Talent Aquisition è un servizio top di gamma che raggruppa in sé tutte le anime principali di Risolta:

  • ricerca e selezione del personale, incluso Headhunting ed Executive Search;
  • Consulenza di direzione aziendale (Organizzazione, e non solo);
  • Gestione e sviluppo Risorse Umane
  • Executive e Career Coaching

Se non si includono tutte queste componenti la talent acquisition non funzionerà o sarà fatta a livello dilettantistico ed i risultati saranno legati solo alla fortuna ed alle circostanze.

La Talent Acquisition è una funzione strategica. L’obiettivo finale non è solo acquisire in azienda i migliori talenti umani e professionali, ma è anche quello di trattenere all’interno quelli che già ci sono, evidenziare il potenziale inespresso di figure magari sottovalutate.

Per fare questo non bastano grandi competenze nella ricerca e selezione, e non è risolutivo nemmeno un network molto amplio (aiuta, ma non basta): servono anche competenze tali da comprendere perfettamente le peculiarità dell’azienda cliente; analizzare le dinamiche organizzative; costruire un quadro attendibile della situazione delle risorse umane ed essere in grado di discuterne con credibilità ed autorevolezza, ma con un approccio non da consulente ma bensì da coach.

Tutto questo presuppone un rapporto di partnership vera e continuativa, saldata da una assoluta identità di obiettivi fra Azienda e Risolta.

Non è corretto ridurre una attività di Talent Acquisition alla costruzione di un bacino teorico di profili top da tenere in caldo per le esigenze future, ma se non si lavora in termini di programmazione e pianificazione si girerà a vuoto.

Il processo di ricerca e selezione del personale deve essere visto in modo proattivo e non legato alla contingenza di coprire una posizione vacante in tempi ridotti e con un approccio solo quantitativo.

Perché la Talent Acquisition  funziona

  Il flusso standard comunemente riscontrabile in azienda è riconducibile a questo:

  1. Evidenza del bisogno (dimissioni o sovraccarico o espansione)
  2. Definizione della figura (ruolo, responsabilità, job description)
  3. Divulgazione della offerta (passaparola, portali, LinkedIn,..)
  4. Ricezione e screening delle candidature
  5. Colloqui con candidati coerenti
  6. Proposta ed assunzione
  7. Onboarding (l’assistenza all’ingresso. Fatta bene da pochissime aziende)

Dove si inceppa il sistema?

I problemi nascono dal presupposto che il candidato superstar che state cercando sia anche lui alla ricerca di un nuovo lavoro. Quindi che controlli i portali, riceva mailing, e consulti LinkedIn quasi compulsivamente.

Beh, signori, non è così. Il candidato superstar, tipicamente fa il suo lavoro con dedizione e passione ed è alla ricerca solo in casi particolari (crisi aziendali, dissapori interni, cambiamenti familiari). Essendo casi particolari sono una percentuale molto bassa (un collega statunitense pioniere della talent acquisition mi assicura che il 92% dei candidati assunti grazie a lui non stavano cercando lavoro quando li ha approcciati). Ecco che quando abbiamo una domanda in crescita difficile da soddisfare e la concentriamo su una piccola percentuale delle potenziali offerte, le possibilità di successo sono assai ridotte. E infatti è quello che stiamo vedendo.

Approfondimento sulla Talent Acquisition

Le differenze tra Talent Acquisition e ricerca e selezione

Partiamo dalle basi: la ricerca e selezione è una parte della Talent Acquisition. Al recruiting si riconducono le attività ricerca, di screening dei curriculum, dei colloqui di selezione, di preparazione all’assunzione e, in alcune organizzazioni anche dell’impostazione dell’onboarding.

Ci può essere ricerca e selezione senza una strategia di gestione del talento (lo stato attuale delle cose) ma non ci può essere Talent Acqusition senza la ricerca e selezione e, se si vuole lavorare bene, senza una componente consulenziale organizzativa ed HR.

Quindi è sbagliato sostenere che siano sinonimi. Vediamo in modo schematico le differenze principali

  1. la Talent Acquisition cerca e trova i profili più interessanti per i fabbisogni prossimi dell’azienda, e non è nata per far fronte ad esigenze contingenti (posizioni vacanti);
  2. il flusso operativo della Talent Acquisition è circolare e gravita fra il quadro organizzativo aziendale e la relazione con figure professionali ricche di talento, la ricerca e selezione è rigorosamente lineare: dalla ricerca all’assunzione del profilo scelto;
  3. la Talent Acquisition richiede un approccio complesso con diverse competenze che guidano la pianificazione e la strategia, la conoscenza approfondita delle dinamiche e della realtà aziendale è indispensabile per avere una pianificazione più accurata delle esigenze, mentre la ricerca e selezione si muove in modo contingente cercando di fornire risposte specifiche a bisogni precisi;
  4. la Talent Acquisition prevede anche il branding: si ribalta, parzialmente il presupposto classico in cui nella ricerca e selezione ogni candidato ha l’onere di vendere se stesso affinché l’azienda lo assuma. Qui l’onere è condiviso: il candidato da parte sua deve confermare le buone caratteristiche ma anche l’azienda deve risultare attrattiva per essere appetibile per candidati di altro livello. Strategie che non prevedono un minimo di branding pagano pegno poi dovendo alzare la proposta economica, che però può non essere sufficiente e quindi non riusciranno ad acquisire talenti di altissimo livello.

Scopriamo le  fasi del processo di Talent Acquisition

E’ evidente che con Talent Acquisition si parla di una attività strategica duratura che si sviluppa come un processo circolare e continuo, il quale ha come obiettivo incrementare il livello di talento aziendale  ed ottimizzarne la gestione. Questo processo include anche le attività tipiche della ricerca e selezione, ma comporta diverse fasi preliminari rispetto al recruiting vero e proprio.

La Society for Human Resources Management , la più grande associazione internazionale di professionisti HR, identifica i sei elementi chiave nel processo di Talent Acquisition, noi in Risolta ne abbiamo recepiti pienamente quattro, ed abbiamo cambiato due punti (il 4 ed il 6) che fanno riferimento all’utilizzo di strumenti tecnologici, nello specifico l’utilizzo dell’intelligenza artificiale e dei sistemi ATS (Applicant Tracking Systems) al punto 4 e l’analisi dei dati a questi sistemi connessa al punto 6. Non è presunzione, ma la nostra conoscenza del mercato italiano del lavoro unita al fatto che la Talent Acquisition è una attività in cui il fattore umano è importantissimo ed il tempo è meno stingente. Per questo preferiamo ancora investire tempo pregiato nello screening per non perdere nessuna sfumatura. Lo scopo è trovare talenti non eliminare chi, forse non lo è.

Quindi abbiamo inserito due passaggi tipicamente nostri, uno che è focalizzato sull’azienda ed uno sui candidati. Vediamo tutte le fasi in dettaglio:

  1. Pianifica: la pianificazione è una fase essenziale, perché diversamente il flusso perderebbe circolarità e ci si ritroverebbe a lavorare in emergenza sprecando tempo e risorse per ottenere un risultato scadente o mediocre.
  2. Lavora sul brand e sulla reputazione aziendale: Purtroppo in Italia la pratica organizzata dei concetti di Employer Branding e di reputazione aziendali paiono riservati ad aziende di grandi dimensioni e/o multinazionali, ma deve, giocoforza, entrare anche nelle buone pratiche di tutte le aziende. Se si vuole assumere il migliore bisogna essere attrattivi: Messi va a giocare nel PSG e non nel Cesena, e non andrebbe neppure se il suddetto Cesena gli offrisse un ingaggio superiore. Con le dovute proporzioni ci si deve approcciare all’acquisizione del talento: un soggetto valido che lavora bene ed ottiene risultati può prendere in considerazione proposte diverse solo se hanno contenuti attrattivi per lui che vanno oltre la retribuzione fissa e variabile: contano i benefits, ma di più contano le opportunità di crescita, conta l’ambiente di lavoro ma prima si percepiscono i valori e la cultura aziendale.
  3. Cerca e seleziona i candidati ovunque: un buon processo di Talent Acquisition non può mai trascurare la ricerca interna  per individuare fra i dipendenti in forza all’azienda chi ha il potenziale per poter ricoprire nel tempo posizioni di maggior responsabilità. Questa soluzione ha il vantaggio di ridurre tempi e costi e può essere molto motivante per i collaboratori che si sentiranno apprezzati  e riconosciuti nel loro lavoro. E’ però delicata e va gestita con molta perizia per evitare un effetto boomerang in cui per un dipendente motivato se ne generano diversi demotivati o determinati a lasciare. Resta insostituibile la ricerca esterna che si muoverà non più con lo schema classico del ricerca e selezione (offerta di lavoro, candidatura, selezione) ma operando su canali meno tradizionali  che permettano una maggior fluidità di contatto e di costruzione di una relazione professionale. Si parte da LinkedIn ma va sviluppato con altri strumenti, non trascurando le forme più marketing oriented del social recruiting (che risulta essere estremamente efficace per trovare le figure non alla ricerca di una nuova occupazione.
  4. Garantisci protezione all’azienda cliente: chi opera nella talent acquisition e nella ricerca e selezione deve avere un’etica granitica. Noi siamo partner e prendiamo seriamente questo impegno: per questo nessun dipendente o collaboratore di una azienda cliente potrà essere contattato e/o selezionato per una diversa azienda. Come detto prima, lo scopo è aumentare e gestire il talento in azienda e non intaccarlo.
  5. Sviluppa un efficace programma di ingresso (onboarding) in azienda: questo punto è stato un fattore caratteristico di Risolta fin dalla fondazione nel 2003. Abbiamo sempre seguito ed assistito azienda e neoassunto nelle prime fasi del rapporto di lavoro. A partire dalla raccolta di feedback reciproci fino ad elaborare e rilasciare una procedura dedicata  per l’onboarding aziendale. fornendo anche i questionari più idonei.  Questo aspetto non è trascurato in realtà, direi che è dato per scontato perché “si è sempre fatto così”. Ma occorre tener presente che esiste una cosa peggiore rispetto ad una mancata assunzione, ed è una assunzione sbagliata. Ora se la selezione è fatta adeguatamente l’unico fattore che può determinare un fallimento lo si trova proprio nel gestire male l’accoglienza al nuovo collega, generando fattori di demotivazione, scontento e negatività reciproche. Quindi lavoriamo per evitare.
  6. Porsi come un coach e non come un consulente: affinché l’efficacia della Talent Acquisition sia massimizzata è indispensabile relazionarsi nel modo corretto. La relazione con i potenziali candidati devono essere impostati sulla base della massima franchezza ed onestà intellettuale. L’essere corteggiatori che blandiscono sapientemente non paga, anzi è nocivo. Quando ci si rende conto che il candidato è perfetto per l’azienda, ma l’azienda non lo è per il candidato è indispensabile affrontare la cosa con sincerità e maturità, sondando eventuali soluzioni senza mai forzarle. L’azienda otterrà comunque un candidato super ed il candidato saprà di avere un coach affidabile ed onesto, a cui dare credito nelle successive proposte.

La Talent Acquisition efficace mette sempre al centro il candidato

Per fare Talent Acquisition servono tanti elementi.

Il partner deve avere competenze sia nella ricerca e selezione che nella gestione delle risorse umane e possedere skills evoluti in organizzazione aziendale oltre a doti di coaching sviluppate ed affinate.

L’azienda deve affidarsi al partner che la supporterà nella gestione del branding, ma anche nelle risorse umane, specie per il personale interno, perché questo tipo di attività prevede un continuo trasferimento di competenze e conoscenza.

Assieme si condivide la visione del talento come investimento, e ci muove coordinati mettendo il candidato al centro del processo. Questo si traduce nell’evitare prassi e procedure lunghe e lente, oltre a curare adeguatamente la comunicazione mantenendo elevati livelli di chiarezza e di tempestività per evitare che il profilo individuato si allontani e disinteressi.

Quindi, ripetiamo, tutto ruota attorno all’esperienza del candidato in ogni percorso di Talent Acquisition.

Come funziona la talent acquisition di Risolta (infografica)

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Fornire Feedback efficaci è una abilità chiave per ogni leader

Feedback efficace

Gestire bene le sessioni di feedback ti porta a raggiungere i progressi che desideri vedere nella tua organizzazione.

L’utilizzo formale e/o strutturato della pratica del Feedback è spesso limitato alle sessioni di valutazione delle prestazioni, o a circostanze sostanzialmente assimilabili a questo genere di eventi.
Questo è profondamente sbagliato ed è, in molti casi, addirittura nocivo per le persone e per l’azienda.

Ma anche nella vita organizzativa quotidiana diamo e riceviamo un sacco di feedback, ma in modo inconsapevole e non preparato. E’ però indispensabile fare attenzione perché in molte situazioni si rischia di eccedere e creare problemi.

Nel mio libro La Prestazione è Partecipazione ho dedicato una parte importante a questo argomento, e mi sono spinto oltre cavalcando il concetto di FeedForward, ovvero di gestire questa fondamentale risorsa comunicativa in modo proattivo e costruttivo. In questo articolo però mi limiterò a rinfrescare alcuni concetti base su cui partire per un percorso di crescita di sicuro successo.

Lo spunto per questo pezzo nasce da un episodio professionale che mi ha fatto riflettere.

Dacci oggi il nostro feedback quotidiano…..

È un bellissimo, soleggiato pomeriggio di inizio autunno, e sto ascoltando la mia cliente di coaching raccontare di un alterco ripetuto che ha vissuto con un suo collega. Chiamiamo questo individuo Mario. E’ stata un’altra settimana in cui Mario ha criticato i suoi progetti ed i membri del suo gruppo durante la riunione di staff. Lei non pensa che Mario si comporti così intenzionalmente, non ci sono motivazioni evidenti, ma lui continua a comportarsi in questo modo continuamente, lasciando cadere commenti passivi/aggressivi e deridendo le sue proposte riunione dopo riunione. Ogni volta che lei porta avanti una conversazione con lui per discutere il suo comportamento, lui risponde stupito che non ha nulla contro di lei, anzi la considera un manager straordinario. Insomma, sta essenzialmente manipolandola.

Durante la sessione, posso leggere la rabbia e la frustrazione sul suo volto. Le sue braccia volteggiano incontrollate con movimenti aggressivi e frenetici. Si sente vittima della sua situazione ed è ormai rassegnata al fatto che non ci sia altra scelta che abbandonare. Ma in realtà lei non vuole farlo. Lei è un dirigente senior soddisfatta e rispettata in una azienda importante nel mercato dell’elettronica di consumo.

È cresciuta in azienda, iniziando come program manager e salendo di livello, poi alla gestione dei una famiglia di prodotti, in seguito ha seguito anche la componente retail fino a dirigere il marketing di prodotto dell’intera organizzazione. Ama il suo lavoro. È intelligente, vivace e umile. Sa il fatto suo. Eppure, è troppo sensibile agli interrogatori ed alle critiche dei suoi colleghi. Quando le chiedo e suggerisco di condividere meglio il feedback cruciale con Mario, c’è un lungo silenzio. Posso leggere il monologo interiore sul suo volto: Non cambierà mai… Mi manipolerà ancora… E se prevalesse la componente emozionale durante la conversazione? O peggio, cosa succede se, nonostante il mio tentativo, la situazione peggiora?

Non è la sola ad avere questa esperienza. Osservo questa reazione con molti altri clienti di coaching che hanno significative posizioni manageriali. Anche se la paura di avere una conversazione difficile può essere scoraggiante, il tuo feedback può avere un significativo impatto positivo sui risultati, sulle prestazioni e sulle relazioni del ricevente.

Guida preliminare per un feedback sostenibile

Ecco una guida pratica sull’arte di offrire feedback ed allenare questa abilità critica della leadership in modo sostenibile. Questi sei passi possono aiutarvi ad offrire un feedback anche ai membri più resistenti del vostro team:

1. Controlla prima te stesso, chiarisci le tue motivazioni

Inizia a chiederti quali pensieri ed emozioni ti stanno portando a condividere questo feedback con questa persona. Quali paure, preconcetti e consuetudini limitanti potrebbero potenzialmente presentarsi, e perché? Devi essere consapevole dell’esistenza dei tuoi pregiudizi personali, quindi appuntare e rivedere i tuoi pensieri è un ottimo modo per scoprire cosa sta succedendo nella tua testa. Ricorda, nessuno può provocarti dolore con le parole a meno che tu non ti riconosca in quello che dice, e questo succede solo se ci sono ferite interiori non guarite che è indispensabile risolvere per forza prima di poter passare al passo successivo.

2. Sii diretto, specifico e premuroso

Mostrarsi con comprensione e cura sinceri farà la differenza affinché il tuo feedback venga recepito e sia efficace. Puoi fornire un feedback premuroso e cordiale senza per questo sminuire le responsabilità e condividere l’importanza con una comunicazione in armonia. 

I leader che apprezzano l’armonia sono soprattutto quelli che hanno difficoltà a gestirla. I tentativi tipici per creare armonia nell’incontro potrebbero essere si questo tipo:

  • Scusarsi per aver condiviso il tuo feedback
  • Spiegarsi in modo prolisso per giustificare la posizione

Allenati a governare il disagio. Le ricompense che otterrai saranno una crescente fiducia e rispetto ed il porre sani confini nelle relazioni personali.

3. Ascoltare attivamente, essere presenti

Fai domande dirette ma aperte per togliere rigidità al feedback. Potenziali buone domande potrebbero essere, ad esempio:

  • qual era la tua intenzione durante la riunione del team di oggi con [riempire lo spazio vuoto],
  • come pensi che la tua reazione abbia influenzato l’esito e le finalità della riunione?

4. Conduci usando esempi e mostrando le conseguenze

Condividi esempi specifici dell’impatto e delle conseguenze che il comportamento e le azioni dell’interlocutore hanno avuto su di te, sul tuo team e/o sul progetto comune.

5. Non fare mai mancare il tuo sostegno

Considera come puoi essere d’aiuto alla persona che ti sta di fronte per farla migliorare. Mostra anche apertura verso il fatto che anche tu sei disposto a cambiare o ad adattarti per aiutare la persona ad arrivare ai risultati attesi. Offrire il tuo sostegno mostra l’impegno per il progresso futuro ed esprime anche che ti stai assumendo la responsabilità del tuo contributo alla situazione.

6. Chiudi ogni feedback con un accordo

È fondamentale lasciare la conversazione con un accordo reciproco per creare un livello di responsabilità comune. Un potenziale accordo di minima potrebbe essere:

  • Un impegno a tornare alla conversazione dopo un’ulteriore riflessione 
  • Un accordo su azioni, comportamenti e passaggi specifici per migliorare la situazione

Ogni tuo feedback ha il potenziale per cambiare la vita di qualcuno

Immagina di essere forse la prima persona nella carriera di un tuo collega che osa parlare, riflettere sul suo comportamento e fornire un feedback cruciale. Puoi aiutarlo a espandere la sua consapevolezza e a chiarire la causa principale delle reazioni frustranti che sta trascinando sulle spalle da troppo tempo.

Il tuo feedback ha il potenziale per aiutare a migliorare e far crescere la leadership e le capacità interpersonali del tuo interlocutore. Evitare di condividere un feedback importante è un atto egoistico che frena il potenziale di crescita di chi lo riceve.

La capacità di fornire feedback è un essenziale abilità che compone la vera leadership ed è sia una componente che un prodotto di capacità di comunicazione efficaci. I leader abili nel dare feedback in modo specifico, attento e sincero costruiscono relazioni più solide e mantengono alto il rispetto nel tempo.

Sii proattivo e diretto. Verrai riconosciuto maggiormente come un leader e darai esempio della comunicazione e dei progressi che vuoi vedere nella tua organizzazione.

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Leadership: 5 tratti sintomatici di cattive capacità di leadership

cattiva leadership

La leadership è una cosa seria e non averne il controllo potrebbe rappresentare un serio rischio

Il significato di leadership secondo la sua forma più elementare e pratica si può riassumere così:

come soddisfare i bisogni delle persone e svilupparle al massimo delle loro potenzialità.

Quando un imprenditore o il manager delegato si accorge che i dipendenti non hanno espresso significativi margini di sviluppo e non provano particolare soddisfazione nello svolgere bene il proprio lavoro, inevitabilmente avranno anche il morale basso, smettono di preoccuparsi e, soprattutto, smettono di provare a risolvere.

Sono conseguenze della cattiva leadership. Per invertirne gli effetti, anche se ormai il latte è stato versato, occorre verificare la sussistenza di questi cinque comportamenti indicativi di cattiva leadership. Sono i più comuni che ho incontrato come coach e consulente di direzione nel corso degli anni. 

La cattiva leadership non è certificata dalla presenza di tutti e cinque questi comportamenti: vanno visti nel contesto di ogni azienda e di ogni gruppo interno all’azienda. Se l’ambiente non è solido basta uno solo di questi atteggiamenti per produrre danni parecchio rilevanti.

1. Non riconoscere le persone che fanno un buon lavoro.

Gallup ha intervistato letteralmente milioni di dipendenti in tutto il mondo e ha scoperto che le persone che ricevono regolarmente riconoscimenti e lodi aumentano la loro produttività individuale, aumentano il coinvolgimento e hanno maggiori probabilità di rimanere nella loro organizzazione. Inoltre, ottengono i migliori risultati in termini di fidelizzazione e di soddisfazione dai clienti e, non trascurabile, hanno percentuali di assenteismo molto inferiori e soffrono meno incidenti sul lavoro.

2. Mancanza di rispetto ai dipendenti.

In un sondaggio del 2020 condotto da  ResumeLab  su ciò che rende qualcuno un cattivo leader, è emerso come in un allarmante 72 percento della popolazione intervistata dichiari di essere stata trattata in modo scortese od irrispettoso da un capo. Inoltre, quasi il 70% degli intervistati riporta episodi di critiche pubbliche davanti ai colleghi e l’83% di loro si è sentito gravato di colpe eccessive. Infine, e forse il caso peggiore di tutti, uno strabiliante 42 percento di cattivi leader ha incolpato gli altri per i loro fallimenti, cosa che l’84 percento dei dipendenti ha ritenuto irreale.

3. L’Incapacità di comunicare in modo efficace non è compatibile con la leadership

Nel mio lavoro di coaching, i problemi di comunicazione sono comuni. Eccesso di contenuti, carenza di contenuti, contenuti sbagliati: fanno parte dei tanti messaggi sbagliati inviati. Qualunque sia la forma, una comunicazione scadente può influire sul morale dell’ambiente lavorativo, e quindi disimpegnare i dipendenti e, di conseguenza, aumenteranno i casi di insoddisfazione dei clienti. In qualunque realtà professionale una cosa dovrebbe essere chiarissima: la comunicazione, sia interpersonale che organizzativa, è una necessità vitale per il successo. 

4. La Mancanza di integrità uccide la leadership

Quando vengono prese decisioni discutibili riguardo a guadagni finanziari o vantaggi personali, i dipendenti lo scopriranno. E quando accadrà avrai già perso la battaglia per il rispetto. Ma se dai l’esempio e mostri integrità nel tuo processo decisionale, ecco che sarai riconosciuto come il leader. Chi sei come persona in relazione agli altri alla fine determinerà il tuo livello di successo.

5. Mancato feedback continuo nell’ambito del rapporto manager-dipendente.

Troppo spesso, la tipica revisione annuale delle prestazioni e il relativo processo non si traducono in feedback positivi. Generalmente, in questo processo, i manager accumulano punti di vista e prospettive fino al momento della revisione, scaricandoli tutti in una volta sul dipendente, lasciandolo così stordito e confuso, sopraffatto e in alcuni casi irritato.  

Se vogliamo che i nostri dipendenti crescano, perché aspettiamo un anno intero per offrire loro aiuto? Il feedback consiste nel chiedere e ricevere consigli e approfondimenti utili in un viaggio continuo verso obiettivi condivisi. Si tratta di costruire relazioni di fiducia e sapere che l’aiuto c’è.

Quando lo facciamo bene, il feedback solleva le persone, le aiuta a capire i loro punti di forza e mostra loro i percorsi per raggiungere il passo successivo nella loro progressione di carriera.

Nel libro La prestazione è partecipazione ho rimarcato l’importanza di gestire queste relazioni sia come qualità dell’interazione che con la frequenza corretta: non è accademia, ma è un suggerimento pratico.

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Valori Aziendali fondamentali

valori aziendali

Parlando con diversi managers che avevano letto il mio ultimo libro La prestazione è partecipazione è emerso come il principale ostacolo alla realizzazione di un efficace sistema di gestione delle risorse umane fosse rappresentato dalla mancanza di riconoscimento ed identificazione con i valori aziendali.

Sono d’accordo con questa osservazione, lo sono talmente tanto che il prossimo libro (che vorrei uscisse  per la fine dell’anno) che pubblicherò sarà focalizzato anche su questo tema. Durante il lavoro di raccolta di documentazione e di spunti interessanti ho trovato questo articolo di Bonusly che è davvero interessante e gli esempi portati, pur riferiti ad aziende americane o anglosassoni, è assolutamente riferibile al mercato italiano. Il fatto poi che 7 di queste 10 aziende sono miei fornitori o lo sono stati, e posso confermare che i  valori aziendali si vedono eccome.

Siamo consapevoli dell’importanza dei Valori Aziendali?

Cosa separa un’azienda mediocre da una amata dai suoi dipendenti? Di cosa stiamo parlando?, beh per esemplificare  si può fare riferimento ad una azienda le cui recensioni Glassdoor sono terrificanti rispetto a quella che vince sempre i premi “Best Places to Work”, ma, se la vogliamo vedere con la lente delle implicazioni concrete il confronto è fra una azienda che non ha difficoltà a trovare nuovi talenti (ed a trattenere quelli già in organico) rispetto ad una azienda che registra le dimissioni di figure importanti e fa una fatica incredibile a trovare ed assumere nuovi collaboratori.

C’è molto lavoro da fare per creare un’organizzazione in cui le persone vogliono lavorare, ma potremmo sostenere che i valori aziendali fondamentali sono l’elemento più importante. Crearli è solo l’inizio; dimostrarli e incorporarli nella quotidianità è la parte più ostica. ​

I valori aziendali fondamentali dovrebbero fungere da linfa vitale, cuore e anima di tutto ciò che fa la tua azienda. Sono il DNA alla base della missione, della visione e dello scopo della tua azienda: le convinzioni e i principi fondamentali che guidano i tuoi dipendenti a tutti i livelli e comunicano ai tuoi clienti come opera la tua attività. ​

I valori aziendali fondamentali aiutano a formare la cultura aziendale. Sono le qualità distintive della tua attività che dovrebbero essere mantenute in ogni caso.  ​

Come definire valori aziendali di successo

Quindi, la domanda da un milione di dollari: cosa rende un grande valore aziendale davvero fondamentale?

Secondo The Management Center, i valori fondamentali dell’azienda dovrebbero: ​

  • Descrivere accuratamente la tua organizzazione.  ​
  • Differenziarti dai tuoi concorrenti. ​
  • Essere incarnati da tutti i leader. ​
  • Essere regolarmente insegnati, rafforzati e ricompensati tra tutti i dipendenti.

Dieci esempi di valori aziendali

Esempi ispiratori di valori fondamentali dell’azienda

Ecco alcuni esempi di valore fondamentale di prim’ordine che amiamo da un grande gruppo di aziende! ​

1. HubSpot

HubSpot offre una piattaforma CRM all-in-one per le esigenze di marketing, vendite e servizi aziendali. La loro missione è aiutare le aziende a “crescere con una coscienza e ad avere successo con un’anima”, utilizzando una filosofia di marketing distinta. Hanno sede a Cambridge, MA, con oltre 3.000 dipendenti. HubSpot è stato premiato come uno dei migliori luoghi di lavoro da Entrepreneur, Fortune, Glassdoor e altri. ​

Dicono che i loro dipendenti siano pieni di CUORE, giocando sull’acronimo di HEART ovvero Humble (Umile), Empathetic (Empatico), Adaptable (Adattabile), Remarkable (Notevole) e Transparent. (Trasparente). In concreto poi i valori addizionali operativi sono:

  • Risolviamo per il cliente.
  • Lavoriamo per essere straordinariamente trasparenti.
  • Favoriamo l’autonomia e la responsabilità.
  • Crediamo che il nostro miglior vantaggio siano i colleghi straordinari.
  • Siamo orientati verso un impatto a lungo termine.

2. Headspace

Headspace fornisce una delle principali app di meditazione guidata la cui missione è “migliorare la salute e la felicità del mondo”. Con sede a Santa Monica, in California, il loro team è composto da quasi 500 dipendenti.

  • Guida disinteressata: ci acceleriamo a vicenda e siamo responsabili l’uno verso l’altro per realizzare la nostra visione.
  • Cuore coraggioso: andiamo coraggiosamente in posti nuovi sapendo di avere il supporto della nostra squadra.
  • Mente curiosa: impariamo che quando ascoltiamo gli altri, coltiviamo la curiosità e l’empatia per sbloccare l’innovazione.

3. Paycom

Paycom offre software per le risorse umane per assistere le aziende nell’acquisizione di talenti, nella gestione, nel libro paga e altro ancora. Hanno oltre 4.000 dipendenti e sono stati nominati il ​​posto migliore in cui lavorare da Glassdoor. ​

  • Vittoria: lottiamo per vincere e ci rifiutiamo di perdere.
    • La partita si affronta, inseguiamo la vittoria con il cuore di un campione.
  • Guida: Sogniamo. Noi costruiamo. Consegniamo.
    • Con una visione rivoluzionaria, conduciamo noi stessi e gli altri alla grandezza.
  • Grinta: Abbracciamo le cose difficili.
    • Maniche rimboccate, affrontiamo ogni sfida a testa alta.
  • Servizio: Serviamo con passione. Serviamo con uno scopo.
    • Con uno spirito utile, facciamo ciò che è giusto e poi aggiungiamo altro. ​
  • Apprendimento: cerchiamo la conoscenza per alimentare il nostro futuro.
    • La crescita non è casuale. È il risultato di una ricerca continua per migliorare attraverso l’apprendimento permanente. *Divertimento incluso

4. Trader Joe’s

Trader Joe’s è un nota ed apprezzata catena di droghiere facilmente riconoscibile per il suo tema nautico e rilassato e per i prodotti gustosi. Con oltre 500 punti vendita in tutto il paese, i valori fondamentali della loro azienda aiutano a mantenere unita la loro cultura.

  • Produrre esperienze wow per i clienti
  • Kaizen (parola giapponese che letteralmente significa “cambiare in meglio”).
  • Trattare il singolo negozio come un marchio
  • Integrità
  • Essere guidati dal prodotto ​

5. Salesforce

La missione di Salesforce è “riunire aziende e clienti”. Vantano un team impressionante di oltre 55.000 dipendenti. Salesforce è costantemente classificata tra le migliori aziende per cui lavorare e il loro impressionante elenco di valori fondamentali potrebbe spiegare il perché. ​

  • Fiducia: operiamo come consulenti di fiducia.
  • Guadagniamo la fiducia dei nostri clienti, dipendenti e famiglia allargata attraverso trasparenza, sicurezza, conformità, privacy e prestazioni. Forniamo l’infrastruttura più affidabile del settore.
  • Successo del cliente: quando i nostri clienti hanno successo, noi abbiamo successo.
  • Quindi li sosteniamo per ottenere cose straordinarie. Innoviamo ed espandiamo le nostre offerte commerciali per fornire a tutti i nostri stakeholder nuove strade per raggiungere un successo sempre maggiore.
  • Innovazione: innoviamo insieme.
  • Il contributo dei nostri clienti ci aiuta a sviluppare prodotti che soddisfano al meglio le loro esigenze aziendali. Fornire rilasci tecnologici continui e nuove iniziative offre ai nostri clienti un vantaggio competitivo.
  • Uguaglianza: tutti meritano pari opportunità.
  • Crediamo che tutti dovrebbero essere visti, ascoltati, valutati e autorizzati ad avere successo. Ascoltare prospettive diverse alimenta l’innovazione, approfondisce le connessioni tra le persone e ci rende un’azienda migliore.

6. Nike

Nike potrebbe essere uno dei marchi più conosciuti al mondo. Con sede a Beaverton, Oregon, con oltre 10.000 dipendenti, la loro missione è “portare ispirazione e innovazione a ogni atleta* nel mondo. [*Se hai un corpo, sei un atleta.]”

  • Innovazione: osiamo progettare il futuro dello sport.
    • Per fare grandi passi avanti, corriamo grossi rischi. ​
  • Il nostro team: un team forte, diversificato e inclusivo.
    • L’amore per lo sport ci unisce. ​
  • Impatto sociale e comunitario: il mondo è la nostra comunità.
    • Crediamo nel potere dello sport di muovere il mondo.
  • Innovazione aziendale sostenibile: proteggere il futuro dello sport.
    • Crediamo in un futuro equo e sostenibile, in cui tutti prosperano su un pianeta sano e condizioni di parità.

7. Deloitte

Deloitte è una società finanziaria, di consulenza, fiscale e di revisione globale con oltre 300.000 dipendenti. La loro missione è aiutare i loro clienti e le persone ad eccellere. ​

  • Integrità
    • Crediamo che nulla sia più importante della nostra reputazione e comportarci con i più alti livelli di integrità è fondamentale per quello che siamo. Dimostriamo un forte impegno per pratiche commerciali sostenibili e responsabili.
  • Valore eccezionale per mercati e clienti
    • Svolgiamo un ruolo fondamentale nell’aiutare sia i mercati dei capitali che i nostri clienti a operare in modo più efficace. Consideriamo questo ruolo un privilegio e sappiamo che richiede una vigilanza costante e un impegno incessante.
  • Impegno reciproco
    • Crediamo che la nostra cultura della collegialità senza confini sia per noi un vantaggio competitivo e facciamo di tutto per coltivarla e preservarla. Facciamo di tutto per sostenere le nostre persone.
  • La forza della diversità culturale
    • Le sfide aziendali dei nostri clienti sono complesse e beneficiano del pensiero multidimensionale. Crediamo che lavorare con persone di background, culture e stili di pensiero diversi aiuti le nostre persone a diventare professionisti e leader migliori.

8. Starbucks

Da quando Starbucks è stato lanciato nel 1971 al Pike Place Market di Seattle, l’azienda ha rivoluzionato l’industria del caffè e della caffetteria. Il loro ponderato elenco di valori aziendali è assolutamente coerente. ​

  • Creare una cultura del calore e dell’appartenenza, dove tutti sono i benvenuti.
  • Dare il massimo in tutto ciò che facciamo, ritenendoci responsabili dei risultati.
  • Agire con coraggio, sfidare lo status quo e trovare nuovi modi per far crescere la nostra azienda e gli altri.
  • Essere presenti, connettersi con trasparenza, dignità e rispetto.

9. ADP

In qualità di azienda globale da 70 anni, ADP è un partner delle risorse umane e dei vantaggi per le organizzazioni di tutto il mondo. La loro missione è offrire soluzioni approfondite che apportino valore e successo ai propri clienti consentendo loro di concentrarsi sul proprio business.

  • L’integrità è tutto:
    • Conduciamo la nostra attività con il più alto livello di integrità. Siamo diretti e onoriamo i nostri impegni. Ogni volta.
  • Competenza approfondita:
    • Ci impegniamo a trasformare la conoscenza in intuizione. Stare al passo con i tempi è il modo in cui generiamo valore per i nostri clienti.
  • Eccellenza nel servizio:
    • Siamo ossessionati dall’esperienza del cliente. La forza delle nostre relazioni con i clienti è la chiave della nostra crescita e del nostro successo.
  • Ispirare l’innovazione:
    • Siamo pionieri di modi nuovi e migliori per servire i nostri clienti e far crescere le loro attività. Abbiamo creato un intero settore e continuiamo a guardare avanti per creare il domani.
  • Ogni persona conta:
    • Crediamo che ogni persona conti. Ogni cliente e ogni collaboratore. Ogni atto e ogni contatto tra noi e i nostri clienti. Rispettiamo e abbracciamo la diversità dei nostri associati, clienti e partner commerciali.
  • Orientato al risultato:
    • Siamo guidati da una forte etica del lavoro orientata ai risultati. Incoraggiamo la responsabilità e l’assunzione prudente del rischio senza il timore di fallimenti occasionali.
  • Responsabilità sociale:
    • Crediamo nella restituzione alle comunità in cui lavoriamo e viviamo. Incoraggiamo e sosteniamo l’impegno delle nostre persone a restituire e aiutare a migliorare le loro comunità.

10. Patagonia

Patagonia è un importante rivenditore di abbigliamento outdoor che negli ultimi anni ha spostato la sua attenzione sulla moda sostenibile. La maggior parte dei loro prodotti è realizzata con materiali riciclati e spesso usano la visibilità del loro marchio come piattaforma quando si tratta di conservazione ambientale e attivismo. ​

  • Costruisci il miglior prodotto
    • I nostri criteri per il miglior prodotto si basano su funzionalità, riparabilità e, soprattutto, durata. Uno dei modi più diretti con cui possiamo limitare gli impatti ecologici è con beni che durano per generazioni o possono essere riciclati in modo che i materiali in essi contenuti rimangano in uso. Fare il miglior prodotto è importante per salvare il pianeta.
  • Non causare danni inutili
    • Sappiamo che la nostra attività commerciale, dai negozi di illuminazione alla tintura di camicie, è parte del problema. Lavoriamo costantemente per cambiare le nostre pratiche commerciali e condividere ciò che abbiamo imparato. Ma riconosciamo che questo non basta. Cerchiamo non solo di fare meno male, ma più bene.
  • Usa gli affari per proteggere la natura
    • Le sfide che affrontiamo come società richiedono leadership. Una volta identificato un problema, agiamo. Abbracciamo il rischio e agiamo per proteggere e ripristinare la stabilità, l’integrità e la bellezza della rete della vita.
  • Non vincolato da convenzione
    • Il nostro successo, e gran parte del divertimento, risiede nello sviluppo di nuovi modi di fare le cose.

Cosa fare per la tua azienda?

Si spera che il nostro elenco di valori fondamentali dell’azienda ti abbia fornito alcune idee utili che puoi trasferire (con o senza adattamenti…) anche alla tua attuale azienda.

Il primo passo è crearli ma, come accennato in precedenza, si genera valore solo se e quando il tuo team li incorpora e li mette in pratica. Questa può essere una sfida, ma, per fare un esempio pratico, il nostro approccio al Sistema Premiante Aziendale rende naturale connettere direttamente i riconoscimenti individuali ai valori della tua azienda.

Risolta ti aiuta a riconoscere e premiare i dipendenti che stanno vivendo i tuoi valori. Richiedi un incontro per vedere come. ?

RISOLTA RISOLVE I PICCOLI E GRANDI PROBLEMI AZIENDALI

Bastano pochi minuti del vostro tempo per consentirci di inquadrare il problema al meglio e di mettervi in contatto con il miglior consulente disponibile

RISOLTA si impegna a proteggere e rispettare la privacy degli utenti: le informazioni personali raccolte vengono utilizzate solo per amministrare gli account e fornire i prodotti e servizi richiesti. Gli utenti potrebbero essere contatti con suggerimenti su prodotti, servizi o altri contenuti che a nostro giudizio potrebbero interessare loro.

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Differenza tra conoscenze, competenze ed abilità

conoscenza competenza abilità

Confessione: ho la tendenza a usare questi termini in modo intercambiabile a volte . La verità è che non dovrei. Conoscenze, competenze ed abilità (nel mondo anglosassone  KSA: Knowledge, Skills, Abilities) sono tre cose diverse. Ed è importante comprendere e considerare la differenza, perché, pur sembrando sottile, è spesso molto rilevante.

Vediamo in dettaglio:

Conoscenza (Knowledge)

La conoscenza è la comprensione teorica o pratica di una materia. Ad esempio, un dipendente potrebbe conoscere il software più diffuso per la modellazione 3D di parti meccaniche. Questo però non implica che sappia progettare le componenti di un motore, significa solo che conosce lo strumento.

Competenza(Skill)

Le competenze sono sviluppate attraverso la formazione e/o l’esperienza. Utilizzando l’esempio del software di modellazione, il dipendente ha dimostrato abilità nell’utilizzo del software durante la realizzazione di un nuovo modello di testata per un motore a 4 valvole per cilindro. Le competenze sono di solito qualcosa che è stato appreso. Quindi, possiamo sviluppare le nostre competenze attraverso il trasferimento di conoscenze.

Abilità

Le abilità sono le capacità di essere in grado di fare qualcosa. C’è una linea sottile tra competenze ed abilità. Per la maggioranza delle persone il fattore di differenziazione sta nel considerare se la cosa in questione (skills od abilità) sia stata appresa oppure fosse innata. Io credo che organizzare e assegnare priorità alle diverse abilità siano fondamentali per sviluppare le competenze in ogni dipendente.

Il motivo per cui questi termini sono usati in modo intercambiabile risiede nel fatto che sono tutti aspetti fondamentali nella carriera professionale di ognuno di noi.

Applicazione pratica quotidiana in ambito Risorse Umane

Chi fa ricerca e selezione del personale cerca nei curricula ed approfondisce nei colloqui la quantità e la qualità di conoscenze, competenze ed abilità possedute da ogni candidato. Ogni manager quando valuta i collaboratori per promozioni ed  aumenti di stipendio tiene in considerazione questi tre fattori per arrivare alla decisione. Le aziende considerano, a volte inconsapevolmente, il proprio patrimonio di conoscenze, competenze ed abilità quando devono elaborare strategie nuove.

Oggi si parla tantissimo di skills gap (divario di competenze), ma è importante capire la differenza fra le tre cose di cui parlo in questo articolo perché il modo in cui si acquisiscono/ottengono conoscenze, competenze ed abilità varia molto spesso. E se la nostra azienda cerca di risolvere lo skills gap interno alla propria forza lavoro dobbiamo affrontare il problema con la chiave giusta.

Ad esempio, se il problema è la conoscenza, allora forse possiamo creare una biblioteca interna in cui i dipendenti possano consultare libri e manuali sugli argomenti chiave. Ma se il problema  sta nelle competenze, la risposta potrebbe essere la formazione. E se le abilità devono essere migliorate, è possibile sviluppare piani d’azione personali che diano ai dipendenti l’opportunità di affinare le proprie capacità.

Ci sono sicuramente i puristi della terminologia per correggere sulle esatte definizioni dei termini. Ma la realtà professionale ci insegna  che ci sono momenti in cui va bene usare i termini in modo intercambiabile e altri invece in cui si deve enfatizzare il termine esatto.

Indipendentemente da ogni interpretazioni, si tratta di tre aspetti ugualmente importanti.

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Le 10 Competenze base che ogni dipendente dovrebbe avere

competenze base

Ovunque è possibile trovare testi, anche molto validi, sulle competenze indispensabili per i leader, ma sono convinto che può davvero essere produttivo condividere un elenco di competenze che ogni dipendente dovrebbe avere. Indipendentemente dal ruolo ricoperto attualmente, questo è un elenco di competenze che tutte aziende si dovrebbero aspettare dai loro migliori collaboratori.

Alcuni potrebbero sostenere che questo elenco è davvero basico. Certo che lo è.  Altri ancora potrebbero osservare come tutti abbiano già queste capacità, quindi non ha senso parlarne. Non sono sicuro di questo. Come ormai spesso capita, c’è la tendenza a dare troppe cose per scontate, ma chi come me fa da anni ricerca e selezione sa benissimo che una percentuale decisamente bassa dei candidati possiede, anche solo in minima parte, tutte queste competenze. Ne avevo parlato tempo fa in un bell’articolo dedicato allo skill gap.

Competenze base. L’elenco

  1. Comunicazione (scritta e verbale) – Non è richiesto un eloquio da docente o da attore, o la capacità di scrivere libri di buon successo. E’ però indispensabile conoscere la grammatica di base e saper costruire frasi adeguate. E quando si hanno dubbi (è umano, specie con una lingua complessa come l’italiano) è fondamentale conoscere dove andare a fare le verifiche del caso. 
  2. Informatica, uso del computer – Le aziende oggi si aspettano che i dipendenti sappiano come candidarsi per un lavoro online e seguano una formazione erogata in digitale.  Si aspettano inoltre che i dipendenti sappiano destreggiarsi naturalmente perlomeno con i software più diffusi per l’elaborazione di testi, fogli di calcolo e presentazioni. 
  3. Orientamento al Cliente – la maggior parte dei posti di lavoro creati oggi sono nel settore dei servizi o comunque correlati all’erogazione di servizi (alla persona o all’impresa). Comprendere il valore dei clienti è essenziale. Ciò include il modo corretto di relazionarsi con i clienti, ricordare il loro nome e rispondere in modo adeguato alle richieste dei clienti. 
  4. Empatia – Ormai sappiamo tutti come empatia non sia affatto sinonimo di simpatia. Ma l’empatia può essere molto difficile da imparare.  È una componente chiave per il servizio clienti, per mantenere comunicazioni efficaci e per facilitare il lavoro di squadra. 
  5. Facilità di Apprendimento – dire “non si smette mai di imparare” non è solo uno slogan diffuso negli ambienti di lavoro. È una realtà.  In ogni azienda ed in ogni mansione oggi si devono apprendere continuamente nuove competenze. Per questo ed ad ogni livello, tutti i collaboratori dovrebbero essere aperti a nuove esperienze di apprendimento, consapevoli di quali forme di formazione sono più efficaci ed in grado di allineare il proprio stile di apprendimento al management. 
  6. Matematica – Non sto parlando di algebra o trigonometria. I dipendenti dovrebbero conoscere l’aritmetica di base. E, per certe mansioni, arriverei al punto di dire che dovrebbero avere anche una base di statistica. Oh! E’ ovvio che saper contare i soldi che il cliente ti da è importante, lo è per essere sicuri di incassare il dovuto così come lo è nel caso in cui il registratore di cassa non funzionasse. 
  7. Organizzazione – Come azienda facciamo ottima consulenza sulla organizzazione aziendale, ma anche a livello individuale le basi di pianificazione e programmazione sono importanti. Ognuno ha a che fare con tante cose che accadono nella propria vita.  E’ fondamentale aver un metodo per gestire il tempo e le attività da fare. Questo vale sia nella sfera individuale (e ne ho parlato in questo articolo sugli obiettivi personali), che, di conseguenza, anche nella vita professionale. Dimenticare le cose non è un’opzione . 
  8. Risoluzione dei problemi – Questa è una delle voci più presenti in tutte le offerte di impego. Tutti chiedono “Problem Solving”, anche se temo che pochi siano in grado di valutarlo in modo oggettivo. In sintesi non si cercano maghi o fate, ma persone in grado di saper esercitare il pensiero critico, ragionare ed approcciare ogni problemi in modo adeguato. 
  9. Ricerca e raccolta di informazioni – Questo si collega a molte delle altre competenze che ho menzionato. Nel mondo di oggi, dobbiamo capire alcune cose da soli. Perché non è possibile conoscere tutto immediatamente, quindi la differenza si fa nella capacità di saper cercare e trovare rapidamente le informazioni che servono. Che si tratti di cercare nei forum di computer per risolvere un problema che stiamo riscontrando o di raccogliere dati per calmare un cliente insoddisfatto. 
  10. Lavoro di squadra – Non importa chi siamo e quale ruolo ricopriamo, è impossibile fare tutto da soli. I dipendenti devono essere in grado di lavorare con gli altri . Ciò significa comunicare efficacemente fra loro; empatizzare con i problemi dei colleghi, imparare dai loro successi come dagli errori. E, attenzione, i lavoratori in smartworking non sono esentati da questo.

Consigli pratici per migliorare le competenze base

Ecco il punto di riflessione su questo elenco: queste sono le competenze di base che ogni dipendente dovrebbe possedere. Vuoi davvero andare lontano nella tua carriera? Faresti meglio ad essere ben allineato con questo elenco!

Modello di sviluppo delle competenze base

Propongo un modello semplice di sviluppo della carriera per chiunque. Per ciascuna di queste competenze, valuta te stesso su una scala da 1 a 10 (da 1=poca conoscenza a 10=considerati un esperto). Qualsiasi area in cui ti sei valutato meno di 5 potrebbe meritare un po’ di attenzione. 

Puoi sviluppare abilità facendo tre cose.

  • Lettura: libri, blog, riviste o contenuti online
  • Ascolto: podcast, webinar o partecipazione a conferenze
  • Fare: allenarsi al fare, ovvero alle attività ed agli obiettivi. Può essere utile fare volontariato per un compito o puntare a migliorare una specifica abilità durante l’allenamento sportivo.

Col tempo mi aspetto che questo elenco cambi, se lo avessi scritto dieci anni fa sarebbe stato diverso (ma non tanto…). Perché il mondo del lavoro cambia continuamente. 

Cosa ne pensi? 

Lascia un commento con la tua opinione di “competenza base ” che ogni dipendente dovrebbe possedere.

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Ricerca e selezione del personale a Forlì

Risolta è dal 2003 un riferimento importante per la ricerca e selezione del personale a Forlì dove ha la sede e gli uffici.

La scelta di Forlì ha ragioni legate al domicilio di buona parte dello staff, ma è stata presa per avere una base che fosse baricentrica rispetto al bacino di utenza. I nostri anziani ci hanno sempre raccontato di come il centro geografico della Romagna fosse Forlimpopoli, ma i più accurati pongono questo punto di riferimento al Mont Spaché, ovvero Capocolle di Bertinoro.

Ricerca e selezione del personale in Romagna.

Tenendo quindi conto delle basi logistiche fondamentali, ovvero: stazione, autostrada, aeroporto e infrastruttura complessiva dei trasporti, ecco che Forlì diventa la sede perfetta come riferimento per la ricerca e selezione del personale in Romagna.

In quasi venti anni di attività abbiamo acquisito clienti per la ricerca e selezione del personale a Cesena, Rimini, Ravenna, nel capoluogo e nei centri piccoli e grandi all’interno del territorio provinciale. Ma ci siamo consolidati anche nel territorio bolognese (per anni abbiamo avuto una unità locale anche a Bologna, su cui ora operiamo in smart office) e nelle regioni vicine, in particolare in Toscana dove abbiamo uffici di appoggio a Prato.

Perché interpellare Risolta per ogni esigenza di ricerca e selezione del personale?

(quando si potrebbe fare da soli la ricerca e selezione del personale….)

Il modo migliore per illustrare un concetto complesso è fare degli esempi.

Chi scrive è abbastanza portato per sistemare i piccoli problemi idraulici in casa. E trova anche una discreta soddisfazione quando risolve un problema. Ma non mette mano alla caldaia. Forse sarebbe anche in grado di sistemare qualche piccolo inconveniente (si, fino alla regolazione della pressione dell’acqua ci si arriva..) ma oltre non si va. Perchè? Oltretutto gli idraulici si fanno pagare già solo per la chiamata….

Perchè non si hanno le competenze, o perchè l’oggetto è talmente delicato che un errore o un ritardo nella soluzione creerebbe un disagio non sostenibile.

Quale è il disagio che una mancata assunzione o una assunzione sbagliata provocano nella tua azienda?

Se è sostenibile, allora puoi fare da solo. Altrimenti devi rivolgerti ad un professionista per la ricerca e selezione del personale.

Servizi per ogni tipo di esigenza

La nostra offerta di servizi per la ricerca e selezione del personale è costruita in funzione del tipo di figura da ricercare correlato alla tipologia di azienda che vuole assumere.

Nascono così tre linee di servizio:

Ricerca e selezione per figure di livello medio (RAL da 25 a 55K) ed aziende standard

Head hunting ed Executive Search per figure di alto livello, dirigenti, vertici aziendali e per aziende che vogliono riservatezza assoluta ed hanno una idea precisa del loro obiettivo.

Social Recruiting per figure difficili, che non sono abituate a cercare lavoro, che non hanno un curriculum pronto.

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Social Recruiting

social recruiting

Web recruiting e social recruiting: come utilizzare i media per la ricerca e selezione del personale

Il temine Social Recruiting è decisamente popolare sul web, ma non esiste una versione/definizione corretta che abbia un senso pratico e reale con gli utilizzi più utili.

La totalità delle pagine fanno riferimento al social recruiting come un mezzo efficace per trovare lavoro, e sono pieni di raccomandazioni, checklist, tutorial e guide su come utilizzare lo strumento in modo efficace. Molte sono considerazioni anche corrette, perlomeno come linee guida generali, ma non hanno nulla di concretamente legato al vero significato di social recruiting.

Campi di utilizzo del social recruiting

In realtà sono anni che chi fa selezione del personale esegue verifiche sui profili social dei candidati, ed è da diversi anni che si utilizza Linkedin per trovare e contattare candidati di interesse. Ma questo non è social recruiting, perlomeno non lo è per come lo intendiamo ed usiamo noi in Risolta.

Noi utilizziamo il social recruiting nella fase di ricerca e non in quella di selezione. 

I social usati per il social recruiting sono fondamentalmente limitati a quelli compresi in Facebook Ads, ovvero Facebook ed Instagram.

Perché utilizzare il Social Recruiting

Noi lo utilizziamo nella configurazione completa, ovvero fin dalla fase di ricerca, quando la tipologia del profilo da cercare possiede alcune caratteristiche particolari:

  • non consulta i portali di annunci
  • non è necessariamente alla ricerca di un lavoro
  • non ha un curriculum pronto e nemmeno aggiornato
  • non ha padronanza di tecnologie oltre lo smartphone
  • ha un tipo di impiego in cui si cambia per conoscenza diretta o per passaparola

Non esiste oggi una forma più roboante di passa parola superiore a Facebook.

Il social recruiting Risolta: un mix di marketing ed HR

Come è strutturato il servizio Social Recruiting di Risolta

Come per ogni nostro incarico di ricerca e selezione del personale il primo passo è sempre quello relativo alla definizione del profilo, dettagliando bene le mansioni, le attività, le competenze tecniche specifiche e le competenze trasversali fino a realizzare l’identikit del profilo ideale. 

A questo punto si lavora sul marketing.

Componenti marketing

Social Recruiting

Costruzione e pubblicazione annuncio

Viene creato un annuncio pubblicitario secondo gli standard di facebook con contenuti perfetti per attirare l'attenzione del target di interesse (che rientra nel pubblico oggetto)

Landing Page

Creiamo una landing page su misura, dove chi clicca sull'annuncio viene indirizzato.
Nella pagina viene descritta efficacemente la posizione in ricerca e sono inseriti i moduli pe candidarsi o ricevere più informazioni.
In funzione della singola ricerca è possibile inserire i dati fino a costruire un curriculum oppure creare una sequenza di domande come preselezione. Le possibilità sono tantissime.

Screening di pre selezione

Tutti i dati raccolti vengono analizzati e valutati preliminarmente. Quelli ritenuti idonei e coerenti passano alla fase di selezione.

A questo punto il processo torna a ricalcare quello della ricerca e selezione classica fino alla chiusura.

Vantaggi del Social Recruiting Risolta

Tempi

Si ricevono le candidature in tempi rapidissimi.

Costi

Il costo di una campagna di Facebook ADS può essere estremamente conveniente

Figure introvabili

Questo modo consente di far conoscere l'opportunità a figure professionali che rientrano fra quelle definite "introvabili", ma che sono tali soprattutto perchè non si comunica nel modo più efficace.

Bastano pochi dati per costruire il tuo progetto di social recruiting su misura:

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GDO & Retail

Grande Distribuzione Organizzata

G.D.O. Grande Distribuzione Organizzata e Retail, ovvero Commercio al Dettaglio più o meno tradizionale.

Questi sono due settori in esplicita contrapposizione: la GDO è riconosciuta come il nemico mortale del piccolo commercio locale. Come linea di principio questa è una verità pressochè consolidata. Come può Risolta intervenire in modo positivo in entrambe gli ambiti? Vi garantiamo che si può fare, ed anche molto bene, a tutti i livelli.

Strutturazione della GDO alimentare in Italia

Ci sono sostanzialmente due tipologie nella GDO: succursalistica o consociativa/affilaitiva.

GDO Succursalistica

E’ la tipologia più diffusa in Italia ed è quella utilizzata in modo esclusivo da molte delle insegne principali (Esselunga, Coop, Lidl). Comunque si voglia strutturare il punto vendita sotto gli aspetti fiscali (unità locale, soggetto giuridico con P.IVA) di fatto tutto fa capo alla centrale (o centrali) e gli addetti sono dipendenti di una azienda che, se non coincidente, è riconducibile all’insegna. Il capo negozio o il direttore sono dipendenti anch’essi della centrale. Gli ambiti di autonomia variano a seconda dell’insegna, ma autonomia e responsabilità manageriali sono ad un livello minimo e spesso il primo livello decisionale si trova a livello Ispettore o Area manager.

GDO Consociativa/Affiliativa

Questa è la caratteristica che contraddistingue storicamente una insegna come CONAD, in cui ogni punto vendita fa capo ad un imprenditore od ad una compagine sociale specifica. In pratica i dipendenti del Conad di Borgo Rosso non ricevono lo stipendio da Conad, ma sono dipendenti della struttura locale. Il rapporto che lega gli imprenditori all’insegna può essere assimilato ad un franchising (anche se non lo è). Alcune insegne hanno una struttura mista, composta da negozi di proprietà e negozi in consociazione o affiliazione (A&O, SMA, Eurospin,..) dividendo la rete in alcuni casi sulla tipologia di negozio (dimensioni, reparti), in altri sulla localizzazione territoriale, in altri sulla base di opportunità da cogliere.

Risolta e la GDO

Per quali soggetti il consulente Risolta rappresenta un interlocutore privilegiato? Sicuramente per i titolari di punti vendita che sono in affiliazione, in consociazione o in affitto di impresa. Spesso il livello di assistenza che ricevono dagli specialisti dell’insegna può non essere completamente efficace. Questa perdita di efficacia può essere generata da diversi fattori:

  • mancanza del tempo necessario per una analisi corretta particolarità eccessiva del punto vendite ripetto alla rete inadeguata considerazione del concorrente di riferimento conflittualità du micro temi (di solito le offerte) fra affiliato ed affiliante ridotti rapporti con i dipendenti imperfetta o parziale conoscenza dei clienti e dell vita del punto vendita rapporti umani degradati

L’intervento di Risolta va ad inserirsi in modo complementare con il supporto esistente, eliminando le criticità e trasferendo competenze e passione a tutto l’organico. Questo consente un sensibile miglioramento delle performances di vendita fin dal primo mese. La crescita di fatturato è poi accompagnata da importantissimi recuperi di margine nei reparti freschi: recupero che avviene sia minimizzando scarti e differenze inventariali che intervenendo nelle logiche di organizzazione del lavoro (turni e programmazione dei reparti).

A riprova di tutto questo sta il trovare i punti vendita seguiti da noi come leader di rete nella Produttività.

Risolta per il Retail

Commercio al dettaglio alimentare, specializzato e caratteristico: dall’ortolano al macellaio fino al Bottegaio 2.0′

Il contributo consulenziale di Risolta assicura grandi risultati anche e soprattutto nel retail. Le tante coraggiose piccole realtà che si muovono nel mercato dominato dalle grandi insegne hanno bisogno di strumenti pratici ed immediatamente fruibili che rendano subito disponibile una maggiore redditività.

Risolta ritiene che tutti fondamentali della buona gestione del negozio debbano essere SEMPRE orientati dalla leva principale ed integrata nello scopo sociale: l’aumento delle Vendite. Senza il sostegno delle VENDITE ogni intervento su margini, produttività, costi produrrà sempre effetti ridotti, quando non controproducenti.

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Consulenza di Direzione aziendale

I nostri interventi consulenziali servono per aggiornare e/o mettere a punto la visone del management, per arricchirla con il contributo di nuove idee, per eliminarne, attraverso un’opportuna verifica, i punti deboli e gli eventuali limiti. Possiamo contribuire alla elaborazione della visione iniziale e dell’indirizzo strategico, fattori chiave, che devono sempre e comunque provenire dal management aziendale.

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Impiegato Amministrativo esperto

Ricerchiamo per importante azienda cliente operante nel commercio B2B di prodotti tecnici per la gestione dei processi contabili e di bilancio la figura di:

Impiegato Amministrativo esperto in contabilità

(Rif: IAEC1912B)

La figura, inserita all’interno del team amministrativo e in contatto con i consulenti esterni, si occuperà di:

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Addetto Amministrazione del Personale

Per azienda cliente siamo alla ricerca di questa figura per potenziare i servizi in materia di gestione del personale:

Addetto AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE

(Rif.: EAP/ROM1912A)

La posizione, a diretto riporto del Responsabile del Personale, si occuperà di tutto il processo di amministrazione del personale dei dipendenti.

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Career Coaching su misura per te

Il nostro è un modo fatto di diversità: siamo tutti pezzi unici.

E la nostra unicità diventa ancora più particolare in funzione della nostra carriera: lo stesso ruolo in due aziende diverse ha connotati e mansioni anche molto diverse e, di conseguenza, anche le competenze necessarie cambiano.

Aspettative personali sullo sviluppo della carriera

Per tutti questi motivi sono uniche e non replicabili le aspettative personali.

Il catalogo del career coaching di Risolta si basa su dati statistici e su più di venti anni di esperienza con aziende e candidati.

La scelta dei servizi e dei programmi nasce per questo e segue una logica semplice:

  1. pacchetti base per colmare lacune circoscritte
  2. pacchetti evoluti per differenziarsi ed emergere
  3. programmi che accompagnano in un percorso determinato

In Italia il concetto di supporto di carriera o career coaching è ancora agli inizi e c’è abbastanza confusione nelle persone su ciò di cui hanno davvero bisogno, su quello che si aspettano di ricevere e su quello che costerà loro quel servizio. E ovviamente hanno dubbi sulla possibilità di portare a casa il risultato sperato.

Costruire il Career Coaching su misura

Ecco che possiamo costruire un percorso su misura per il cliente.

Questo percorso lo possiamo costruire assieme, con i servizi già quotati o con servizi dedicati.

Contatta il career coach con questo modulo e ti costruirà il percorso migliore per centrare i tuoi obiettivi oppure ti aiuterà a ridefinire le aspettative in modo da renderle raggiungibili.