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Il Manuale per il Colloquio di Selezione

Manuale per il colloquio di selezione
Manuale per il colloquio di selezione

Il colloquio di selezione resta il momento in cui la maggior parte delle persone perde la sfida.

Sì, perché il colloquio di selezione è la principale forma di competizione in ambiente lavorativo. Qui non c’è podio, non ci sono medaglie e nessuna medaglia ai partecipanti. Chi vince prende tutto.

Capita però che il posto lo prenda chi è arrivato di rincalzo se chi vince non si accorda, non è una eventualità su cui contare, ma è una spinta ulteriore a dare il massimo e non lasciare nulla al caso.

Cosa ci dicono 25 anni di esperienza nel fare Colloqui di Selezione

Durante gli oltre  20 anni di colloqui di selezione ho sempre tenuto un atteggiamento positivo nei confronti dei candidati, cercando, anche con molta pazienza, il vero valore a scapito di carenze che per me erano marginali o rapidamente eliminabili con un pizzico di formazione o una iniezione di buon senso. 

Purtroppo l’esperienza mi ha anche insegnato che molti, soprattutto chi in azienda si occupa di altro  e viene coinvolto sporadicamente in una selezione assume l’atteggiamento dell’insegnante “severo”: se ci pensate è una consuetudine consolidata  l’individuare come miglior docente quello che ci faceva impazzire per ottenere la sufficienza, che ci imponeva regole di anteguerra. Al tempo lo abbiamo detestato ma ora ci rendiamo conto che la maggior parte delle reminiscenze scolastiche che conserviamo sono quelle che lui ci inculcò a forza.

Per questo chi non fa della selezione una professione ritiene, a torto, di fare bene il proprio lavoro solo se valuta con severità prussiana i candidati, in alcuni casi arrivando alla perfezione (in realtà raggiunge l’assurdo) “segando” tutti i candidati visti.

Per poi, quando qualcuno gli fa presente che la posizione è scoperta, che chi la occupava ha terminato il preavviso, trincerarsi dietro frasi come “non ci sono più ingegneri degni del titolo” o “le agenzie ci hanno mandato solo degli scarti senza valore”.

Equilibrio corretto

La via giusta sta nel mezzo, più o meno.

Occorre costruire la ricetta perfetta e non ricercare solo l’ingrediente perfetto.

Tecnicamente un progettista meccanico eccelso, abituato a progettare le componenti dei cambi per auto di formula uno non renderà al meglio a progettare lamiere piegate.

E’ necessario che le competenze siano centrate, ma anche che la personalità del candidato, il suo carattere siano compatibili con l’ambiente aziendale.

Altrimenti nascono problemi, incomprensioni ed il rapporto va in crisi.

Candidati splendidi che toppano il colloquio di selezione

In questi anni, nonostante i miei sforzi, ho visto tantissime figure professionali di altissimo livello implodere miseramente al colloquio di selezione perdendo definitivamente l’occasione di ottenere il posto ideale per loro.

Non serve essere fatalisti, “non era cosa” o “evidentemente è meglio così perché non avrebbero saputo valorizzarmi” o altre amenità.

No, avete cannato il colloquio facendo una magra figura.

Se non lo capite finirete per ripetere gli stessi errori ed alla fine l’azienda che vi assumerà sarà fra quelle non in grado di fare una selezione decente e vi troverete davvero male quando non a casa prima dei termini di legge per il periodo di prova. Davvero.

Quindi è indispensabile prepararsi ai colloqui in modo professionale, a tutti i livelli, in modo da evitare rimpianti poi.

E’ chiaro che ci può sempre essere qualcuno più bravo di voi, ma non dovreste accettare che il posto lo prenda qualcuno meno preparato e più costoso di voi.

Lo scopo ultimo di un libro sul Colloquio di Selezione

Questo libro vi aiuta a raggiungere l’eccellenza nei colloqui di selezione, ma non contiene formule magiche: se non avete i requisiti fondamentali non riuscirete a vincere la selezione.

Questo io lo do per scontato: presumo sempre che il candidato abbia i requisiti di base.

Di solito il rischio non c’è perché il curriculum non dovrebbe sfuggire alla scure dello screening (pre-selezione).

Però fra chi manda curriculum perlomeno dopati, e chi non fa o non sa fare lo screening dal lato azienda, capita che si venga convocati al colloquio di selezione anche se l’unico parametro compatibile è l’età.

Ecco, in questo caso questa guida non vi farà vincere la selezione; ma vi impedirà di fare una figuraccia e di finire nella lista nera, e se avete un pizzico di fortuna, non prenderete quel posto ma potrete accedere ad altre posizioni più adatte a voi.

Imparate perciò tutto il necessario sulle tecniche di colloquio e acquisite i segreti, gli strumenti e le strategie per affrontare nel modo più corretto ed efficace le prossime interviste di selezione!

Nota su alcune immagini a partire da quella di copertina.

Il signore in copertina si chiamava Vincent Thomas Lombardi, più comunemente Vince Lombardi.

In modo riduttivo si può dire che sia stato semplicemente un allenatore di football americano, meno riduttivamente ci si può spingere a dire che è stato il più grande di tutti. 

Sebbene io sia un tifoso appassionato del football americano, devo dire però che la grandezza di Vince Lombardi non sta nei risultati sportivi (è l’unico allenatore professionista a non aver MAI avuto una stagione perdente) e nei trofei vinti (6 titoli assoluti) ma nell’essere il primo coach “psicologo” della storia.

Il suo metodo faceva leva sulla forza interiore e sulla tenacia mentale che porta un buon atleta a dare più del 100% ed a trasformare un giocatore comune in un vincente. 

Tantissimi dei temi da lui sviluppati sono diventati aforismi da collezione e fanno parte ormai di tutti i testi motivazionali sia in ambito sportivo che manageriale.

Scrivo questo perché, e lo ripeterò spesso nel testo, ci sono molte analogie fra lo sport agonistico e le sfide che affrontiamo nella nostra vita professionale.

Il colloquio di selezione nelle dinamiche della ricerca e selezione del personale

Ora,  ci sono gli scettici che a prescindere disprezzano l’utilizzo degli aforismi motivazionali e che, illuminati dall’estremo pragmatismo, sostengono che se non hai le caratteristiche di base la tua volontà, anche forte, non ti farà ottenere quello che vuoi (specie se il desidero/ambizione è sposizionato).

Onestamente riconosco che questa argomentazione  non è priva di fondamento, ma so anche che come in uno sport come il football non è certo che sia il giocatore più veloce, o il più grosso, il più cattivo, quello che salta più in alto o che tira più preciso o più lontano, a risultare il migliore o il vincente o addirittura a firmare un contratto.

Ci sono uomini con caratteristiche fisiche “nella media” che con volontà, lavoro ed abnegazione sono arrivati sul tetto del mondo.

E così anche in azienda: non necessariamente il candidato con i migliori titoli, le migliori esperienze, le migliori competenze sarà in grado di far vincere all’azienda che lo assume le sfide del mercato.

La selezione del personale è una scienza complessa, scienza che viene trattata in Italia con una leggerezza ed una superficialità disarmanti. Alcuni hanno pensato di ridurla ad una disciplina prevalentemente psicologica, altri ad una pura applicazione delle teorie di organizzazione aziendale, altri al confronto quantitativo delle esperienze.

Va bene tutto ed è allo stesso modo sbagliato. 

Bisogna capire l’esistente ed individuare il POTENZIALE, poi lavorare per realizzarlo.

In tanti anni trascorsi in azienda ho avuto l’onore di incontrare collaboratori e colleghi che, partendo da basi normali, grazie alla volontà ed alla passione per il proprio lavoro hanno ottenuto all’azienda risultati straordinariamente superiori alle attese ed a quelli ottenuti da colleghi in partenza più qualificati e considerati.

Funziona!!

Allo stesso modo il primo passo per entrare in un nuovo lavoro sta nel vincere una selezione.

Già, VINCERE, perché nel 99% dei casi la selezione riguarda UN POSTO e quindi dal secondo in giù non si vince nulla. 

Bisogna mettere in conto che nella contesa ci siano candidati migliori di voi, professionisti seri con esperienze nel settore specifico, con un curriculum scolastico impeccabile e che parlano sei lingue in più di voi.

Non disperate, SE L’OBIETTIVO E’ PERTINENTE, potete giocarvela e ottenere il posto che desiderate.

Per farlo è necessario prepararsi al meglio, applicarsi, studiare ed allenarsi per migliorare ed eliminare le possibilità di errore.

Sì, perché in tanti anni di colloqui di selezione ricordo tanti soggetti che hanno buttato alle ortiche la loro preparazione e le loro competenze per errori banali.

Questo libro serve a questo.

Vi da un metodo ed un sistema per prepararvi al meglio e per ottenere il posto di lavoro perfetto per voi.

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Intelligenza Emotiva e Negoziazione: esempi pratici

intelligenza emotiva e negoziazione

Intelligenza emotiva e negoziazione sono due aspetti molto importanti e che ogni buon career coach deve padroneggiare.

Di intelligenza emotiva ho già parlato in un paio di articoli (uno parlando delle soft skills chiave ed uno specifico su come riconoscere l’intelligenza emotiva), rimarcando quanto questo sia uno degli aspetti che punto a sviluppare nelle sessioni di career coaching .

C’è però un aspetto interessante che merita maggiore attenzione e che riguarda la correlazione fra intelligenza emotiva e negoziazione.

Nelle sessioni di career coaching per lo sviluppo della negoziazione si affronta spesso il tema del corretto uso delle ancore, e, a conferma di questo ho trovato alcune ricerche che comprovano come le persone emotivamente intelligenti fanno un uso migliore di questa tecnica durante la negoziazione.

Esempi pratici del legame fra intelligenza emotiva e negoziazione

Vediamo un primo esempio pratico.

Hai trovato l’auto che cercavi, nuova o usata cambia poco nella nostra analisi.

La negoziazione inizia effettivamente quando entri nell’autosalone e vedi da vicino l’auto.

Gli approcci possibili sono sostanzialmente due:

  • Approccio “coraggioso”, fai tu un’offerta; 
  • Approccio meno conflittuale: inizi una danza chiedendo al venditore “qual è il meglio che puoi fare?”.

Quale approccio è più efficace? 

Nella negoziazione le ancore contano

Una descrizione generale efficace dell’uso dell’intelligenza emotiva ci dice che le persone emotivamente intelligenti fanno funzionare le proprie emozioni a proprio vantaggio e non a proprio danno.

L’ancora, che è i primo numero rilevante che dà inizio a una trattativa è spesso carico di emozioni.

Nel nostro caso, il prezzo esposto dal venditore ha fissato almeno una sorta di ancoraggio; se decidi di fare tu per primo un’offerta sei costretto a tenerlo in considerazione: se il prezzo di listino è di 40.000€, offrirne 30.000€ potrebbe sembrare troppo aggressivo. Se il prezzo di listino fosse invece 34.000, allora 30.000 sembrano molto meno contraddittori e quindi più comodi.

La prima ricerca di cui parlavo, di Harvard Business School, ci dimostra come il prezzo finale risulti in genere più alto quando la prima offerta è fatta del venditore perché l’emozione è una delle cause. 

Un altro motivo è il pregiudizio, infatti, tendiamo a dare più peso al primo dato che acquisiamo, indipendentemente dal valore di quei dati. Un’auto al prezzo di 40.000 euro deve valere perlomeno quasi 40.000 euro, ci diciamo. Una casa con una richiesta di 500.000 euro deve valere quasi 500.000 euro.

Un altro studio, dell’ American Psycological Association, dimostra come nove conclusioni su dieci siano coerenti con la prima offerta, indipendentemente dal come e dal quanto potesse essere giustificata la prima offerta avanzata. 

Tutto questo viene fornito con un avvertimento: quello studio ha anche scoperto che l’effetto vantaggioso di una prima offerta viene eliminato quando le persone possiedono informazioni incoerenti con le implicazioni di quella prima offerta: in pratica, se so che il giusto valore di mercato della tua casa è di 350.000 euro, qualsiasi emozione o pregiudizio che potrebbe accompagnare la tua ancora da 500.000 euro finisce nella spazzatura.

Ok, le emozioni, ma la conoscenza resta al potere!

Usare sempre l’ancora è comunque indicativo di un buon approccio di intelligenza emotiva e negoziazione

Il che ci riporta alla domanda originale: fai la prima offerta o lascia che il venditore ti dica “quanto in basso” può scendere?

Le indicazioni in termini di intelligenza emotiva e negoziazione sono chiare: imposta l’ancora. Usa l’approccio coraggioso e fai tu la prima offerta perché quell’ancora influenzerà fortemente il resto della negoziazione.

Le basi:

  • Se stai acquistando, vai per primo ed apri con una offerta relativamente bassa.
    • Se stai vendendo, inizia con una offerta relativamente alta.

Se, d’altra parte, lasci che il venditore ti dia prima il prezzo “meglio che posso fare”, allora sarà la sua ancora ad essere fissata, insieme al pregiudizio che ne deriva. 

Ciò significa che dovrai raccogliere ancora più coraggio per fare una controfferta, dal momento che hai già sentito il loro “meglio”. (E il venditore deve ammettere tacitamente, se negozia ulteriormente, che il loro prezzo “migliore” in realtà non era il loro prezzo migliore, dopo tutto.)

Per entrambe le parti, ciò significa che la negoziazione è carica di emozioni, se non le hai governate inevitabilmente dovrai faticare molto di più per negoziare con successo.

Impatto di intelligenza emotiva e negoziazione in assenza di listini o riferimenti noti 

Qui entra una casistica che chi, come me, fa il consulente di direzione aziendale conosce molto bene.

Facciamo l’ipotesi che tu sia un consulente e che un potenziale cliente ti chieda di creare una strategia di marketing. 

Fare la prima offerta potrebbe significare perdere un’opportunità: se proponi un prezzo e ti rendi conto che il cliente poteva pagarti di più, penserai di aver lasciato i soldi sul tavolo.

Nel mondo reale, tuttavia, ciò accade raramente, poiché la maggior parte delle persone ha una ragionevole comprensione del valore dei servizi che desidera ricevere.

E anche se non lo fanno subito, alla fine lo faranno, il che significa che l’alzare la posta in partenza rovinerà le tue possibilità di fare più affari in seguito.

Quindi, valuta adeguatamente il tuo lavoro e fissa un’ancora basata su un prezzo che ti renderà felice di fornire i servizi richiesti, questo è ciò che davvero conta.

Conclusioni finali

Quando analizziamo comportamenti e strategia con la lente dell’intelligenza emotiva e negoziazione dobbiamo ricordare che ogni oggetto, ogni servizio, ogni cosa ha un valore intrinseco, soprattutto per te. 

Conoscere quel valore prima di iniziare è la chiave per una negoziazione efficace.

Devi sapere cosa sei disposto a pagare, cosa sei disposto a fare, cosa vuoi veramente, e poi attenerti a quello. Ignora qualsiasi altro segnale, emotivo o di altro tipo, che potrebbe influenzare la tua decisione. 

Il che ci riporta al momento in cui hai varcato la porta dell’autosalone. 

Proprio come l’onboarding di un nuovo dipendente inizia davvero con il primo punto di contatto nel processo di assunzione – il processo di candidatura, i colloqui, il follow-up, ecc. – il processo di negoziazione inizia prima che una delle parti emetta effettivamente un numero.

Supponiamo che pagherai davvero solo 32.000 euro per quell’auto da 40.000. 

In tal caso, la tua ancora da 30.000 non è uno stratagemma in un gioco di intelligenza emotiva e negoziazione. 

È sincero, si spera basato su criteri oggettivi. Forse 32.000 è quello che pensi che valga la macchina e forse 32.000 è tutto ciò che ti puoi permettere.

Non negozierai mai fino a, diciamo, 38.000, quindi offrire 30.000 pone un’ancora con una piccola quantità di spazio di manovra.

Se puoi pagare solo 32.000 euro e l’altra persona non scenderà così in basso, pace. Se quel prezzo funziona per il venditore, forse ha visto il processo come un gioco e ha fissato un’ancora irrealisticamente alta, allora è fantastico per entrambe le parti: lui la venderà ad uno dei prossimi clienti (forse) al prezzo che chiede, tu troverai un’automobile che ti gratifichi ad un prezzo che puoi sostenere, da uno dei prossimi venditori che incontrerai.

Ad ogni modo, c’è meno emozione coinvolta, specialmente per te.

Perché la ricerca mostra, a causa di pregiudizi ed emozioni intrinseche, che essere il primo a fissare un’ancora dovrebbe aiutarti a ottenere un affare migliore.

Un altro vantaggio di essere tu ad impostare l’ancora è lo scoprire se il prezzo che sei disposto a pagare, o accettare, rientra nel possibile. Il che renderà il resto della trattativa molto più agevole per entrambe le parti. 

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Come riconoscere l’intelligenza emotiva

come riconoscere l'intelligenza emotiva

Come riconoscere l’intelligenza emotiva è stata la domanda che mi hanno posto in tanti dopo aver letto Intelligenza Emotiva: soft skill chiave su questo blog.

I responsabili delle risorse umane di aziende di tutto il mondo hanno convenuto che un’abilità fondamentale per il successo sul posto di lavoro è il possedere intelligenza emotiva.

Nei diversi percorsi di career coaching che seguo è uno degli aspetti che cerco di individuare e soppesare, lo faccio anche perché secondo gli esperti, l’intelligenza emotiva (EQ) è diventata un importante predittore del successo sul lavoro, superando in molti casi le capacità tecniche e persino un QI elevato. 

L’intelligenza emotiva rimane un argomento piuttosto ampio, con numerose definizioni e applicazioni; ma, ciò nonostante è importante essere in grado di riconoscere i comportamenti chiave che indicano un QE elevato.

Riconoscere l’Intelligenza emotiva attraverso l’osservazione e l’analisi

Durante le sessioni di career coaching cerco di fare emergere alcuni atteggiamenti.

Osservare ed analizzare questi aspetti è utile per individuare la presenza di intelligenza emotiva nel nostro interlocutore.

Vi riporto di seguito i principali punti in modo da essere utili nella vita professionale quotidiana, con particolare attenzione al contesto teamwork, ovvero, una visione dell’intelligenza emotiva calata nelle dinimiche dei gruppi.

Trasparenza: primo indicatore dell’intelligenza emotiva

Quando valuti le potenziali assunzioni, cerca persone che siano autentiche, persone che si mostrino con il loro vero io. 

Può esserci una tendenza tra dipendenti e dirigenti a nascondersi, ritirarsi, ostruire o indossare una maschera in situazioni difficili. 

E quella maschera nasconde chi sono veramente. 

Nei team che funzionano bene si trovano sempre persone che tengono conversazioni ed hanno interazioni che rivelano una gamma completa di emozioni, sia durante i momenti buoni che in quelli cattivi. Si presentano con integrità, onestà emotiva, apertura al feedback e consapevolezza non solo dei loro sentimenti ma anche di coloro con cui stanno collaborando.

Flessibilità, un aspetto caratterizzante dell’intelligenza emotiva

Le priorità cambiano in quasi ogni azienda e lavoro. 

Coloro che sono disposti a seguire il flusso durante una transizione sono le persone che vuoi in una squadra.

Hanno la flessibilità per affrontare situazioni incerte e imprevedibili, un segno distintivo del vero equalizzatore.

Resilienza, la chiave.

Vuoi anche stare con persone con menti resilienti. 

Si occupano del fatto (ciò che è vero) e del qui e ora, e lasciano i fantasmi del loro passato nel passato. 

Le persone più resilienti si riprendono dalle brutte situazioni dicendo di no a chiunque interferisca con i loro obiettivi e programmi, e soprattutto i loro valori e convinzioni. 

Le persone resilienti hanno confini chiari; non si lasciano sentire in colpa per cose che non hanno nulla a che fare con loro. Sanno di non essere responsabili delle azioni e dei drammi degli altri e non si flagellano mai per qualcosa che qualcun altro ha fatto.

Controllo di se.

Quando formi gruppi di lavoro, cerca persone che gestiscano bene le loro emozioni. 

Questa forza rientra nell’autogestione (o autoregolazione) nell’intelligenza emotiva e si trova nella maggior parte dei team ad alte prestazioni. 

La domanda alla base dell’autogestione è facile da capire e più difficile da eseguire: una persona può dirigere le proprie emozioni e il proprio comportamento per produrre risultati positivi?

Le persone che mantengono il controllo sulle proprie emozioni aiutano a promuovere connessioni sicure, eque e affidabili. Nelle impostazioni del team non servono eccessi e melodrammi per ottenere cose, serve un alto contenuto di produttività. 

I migliori artisti si riversano in organizzazioni note per coltivare questo tipo di ambienti e raramente li abbandonano.

Empatia

Le persone sono attratte da coloro che possiedono e praticano l’empatia. 

Un team in cui gli individui mostrano empatia l’uno verso l’altro beneficia di forti relazioni personali e collaborazione.

I membri del team pensano alle circostanze dei loro colleghi, comprendono le loro sfide e frustrazioni e capiscono che le loro emozioni sono reali quanto le loro. 

Questo aiuta a sviluppare la prospettiva e rende i membri del team aperti ad aiutarsi a vicenda.

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Soft skills: la chiave per lo sviluppo della carriera

soft skills

Ogni soft skill, o competenza trasversale, ha il potere di far crescere la tua carriera nello stesso modo in cui lo possono fare le hard skills e il talento. Ma cosa sono esattamente le soft skill? E perché sono così importanti per far crescere la tua carriera? 

Il tema è alla chiave di ogni percorso di career coaching così come è sempre incluso nei progetti di coaching aziendale, qui cerco di trasmettere perché ci tengo in modo così maniacale.

Cosa sono le soft skills?

Le soft skill sono la combinazione di abilità delle persone, abilità sociali, capacità di comunicazione, intelligenza emotiva e tratti della personalità che rendono facile andare d’accordo e lavorare in armonia con altre persone.

Ogni soft skill può essere insegnata, ma non sono così semplici come le competenze tecniche, che sono le qualità specifiche che possono essere chiaramente definite, misurate e insegnate per avere successo in un lavoro.

Con le competenze specialistiche, puoi apprendere tecniche e metodi avanzati che producono risultati misurabili. Possono anche essere collegati direttamente alla linea operativa dell’azienda.

Ma quando si tratta di competenze trasversali, cose come relazioni, empatia e flessibilità non sono una scienza esatta, ma hanno altrettanto impatto.

Hai bisogno di competenze hard per ottenere un lavoro, ma hai bisogno di competenze trasversali per progredire nella tua carriera. 

Quindi ho stilato un breve elenco di soft skill che ritengo fondamentali per lo sviluppo di qualinque carriera ed in qualunque fase del percorso professionale ci si trovi e come acquisirle.

Le soft skills possono essere apprese.

Le soft skills, a differenza delle hard skills, richiedono una consapevolezza della situazione per sapere quando utilizzarle. Quando si viene assunti per un lavoro di contabilità, si sa che si avrà bisogno delle competenze più dure apprese a scuola, come le formule matematiche, la contabilità e persino qualche foglio di calcolo. Poiché le soft skills si basano su fattori intangibili, non è altrettanto semplice stabilire quando ne avrete bisogno.

Una soft skill è difficile da padroneggiare perché la pratica è la chiave per farlo e per esibirla in modo efficace. Potreste chiedervi: “Come posso mettere in evidenza le mie soft skill nel mio lavoro?”. La risposta è semplice: un’autentica attenzione per gli altri è la chiave per rafforzare le vostre soft skills e far progredire la vostra carriera.

Prestate attenzione ai vostri colleghi e superiori per scoprire i loro risultati, le loro difficoltà, le loro prospettive e i loro problemi. Poi, se potete, offrite le vostre competenze, esperienze, indicazioni o risorse.

Fatelo durante le riunioni, i colloqui individuali e persino nella pausa pranzo con il vostro team per acquisire rapidamente queste soft skills e fare carriera. Rimarrete stupiti.

È necessario sviluppare queste soft skills per ottenere una crescita professionale.

Intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva (come ho ampiamente descritto in questo articolo), come magistralmente definito da Daniel Goleman, è la capacità di riconoscere e gestire le proprie emozioni e le emozioni degli altri. È composto da cinque elementi chiave:

  • Autocoscienza
  • Autoregolazione
  • Motivazione
  • Empatia
  • Abilità sociali

Nel contesto del posto di lavoro, l’intelligenza emotiva si riduce ad alcune abilità chiave:

  • Riesci a riconoscere e regolare le tue emozioni e reazioni sul posto di lavoro?
  • Riesci a costruire rapporti e relazioni positive con le altre persone?
  • Riesci a entrare in empatia con gli altri?
  • Puoi dare e ricevere feedback efficaci e costruttivi?

Secondo uno studio condotto sui nuovi assunti che hanno ottenuto risultati negativi nei primi 18 mesi di lavoro, il 23% di loro ha fallito a causa di una scarsa intelligenza emotiva. 

Teamwork

La capacità di giocare bene con gli altri è un’abilità soft su cui hai lavorato, inconsapevolmente, sin dal tuo primo giorno di scuola materna o asilo nido. Potresti non averlo saputo quando stavi litigando per i blocchi o per capire le regole di un gioco inventato, ma in realtà ti stavi preparando per una vita di collaborazione sul posto di lavoro.

Che tu sia un collaboratore individuale o un manager del personale, devi lavorare con altre persone: in riunioni, brainstorming e su vari progetti interfunzionali all’interno della tua azienda. Un atteggiamento positivo e positivo quando si tratta di lavorare con gli altri è essenziale per l’armonia del team, il che significa che è necessario essere in grado di gestire un incontro efficace e inclusivo, essere aperti a nuove idee e lavorare con rispetto con gli altri.

Per approfondire le basi consiglio questo articolo che ho pubblicato sul Teamwork e la costruzione dei gruppi.

Growth Mindset

Indipendentemente dalla posizione che occupate, è probabile che dobbiate affrontare ostacoli, problemi e altre questioni che potrebbero deludervi. Avere una mentalità di crescita – concetto proposto dalla psicologa Carol Dweck per descrivere una mentalità in cui si vede la propria intelligenza, le proprie competenze e abilità come cose che si possono sviluppare e migliorare – è una soft skill fondamentale.

Una persona con una mentalità di crescita potrebbe considerare il mancato raggiungimento di un obiettivo trimestrale come un’opportunità per identificare i propri punti di forza e di debolezza, in modo da poter affrontare meglio l’obiettivo del trimestre successivo. Una persona con una mentalità fissa, invece, che crede che non si possa migliorare nulla, potrebbe dire a se stessa: “Non sono adatta per questo ruolo”, e lasciare che questo approccio pessimistico influisca anche sull’obiettivo successivo.

Scoprite di più sulla mentalità di crescita leggendo questo mio articolo su growth mindset e cercate di individuare nelle vostre interazioni o riflessioni quotidiane i punti in cui potreste riformulare la vostra prospettiva in modo da crescere.

Apertura al feedback

Questo fa parte dell’intelligenza emotiva, ma soprattutto quando si tratta di lavoro, essere aperti e in grado di ricevere feedback sullo sviluppo è fondamentale per il successo in un lavoro, specialmente un nuovo lavoro.

Pensaci: il feedback costruttivo ti aiuta a fare il miglior lavoro che puoi, e se lo prendi sul personale o reagisci sulla difensiva, non sei in grado di ascoltare il feedback e adattarlo alla tua strategia attuale.

La chiave per dare e ricevere feedback è entrare nella conversazione da un luogo di gentilezza: non ricevi feedback costruttivi perché quella persona ti odia personalmente, è perché vuole che tu sia il meglio che puoi essere. Dovresti masticare un po’ per ricevere feedback che possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi in ​​modo più efficace.

Se non ti senti ancora a tuo agio con il feedback, prova la terapia di immersione: rendi il feedback una parte della tua lista di cose da fare quotidiane. Chiedi feedback a più persone con cui lavori per ottenere un aiuto immediato per affinare le tue abilità e per semplificarne l’acquisizione.

Adattabilità

Indipendentemente dal tuo ruolo e dal tuo settore, la capacità di adattarsi al cambiamento e un atteggiamento positivo nei confronti del cambiamento contribuiscono notevolmente alla crescita di una carriera di successo.

Che si tratti di un cambio di posto o di un enorme perno aziendale, a nessuno piace lamentarsi. È importante non solo accettare il cambiamento come un dato di fatto nel mondo degli affari in continua evoluzione, ma come un’opportunità per provare nuove strategie per prosperare in ambienti di cambiamento (ricordate la mentalità di crescita?).

Se non ti senti a tuo agio con i frequenti cambiamenti, sia nella tua squadra che in azienda, scrivi i tuoi sentimenti e reazioni, invece di esprimerli immediatamente. Spiegando come ti senti e perché ti senti in un certo modo, sarai in grado di distinguere le preoccupazioni legittime dai reclami che potrebbero non aver bisogno di essere discussi con il tuo team.

Ascolto attivo

Probabilmente puoi capire la differenza tra quando qualcuno sente le parole che stai dicendo e quando ascolta attivamente quello che stai dicendo. Se qualcuno sta scrivendo mentre stai presentando a una riunione, o ti sta dando quello sguardo a bocca aperta, probabilmente non sta davvero sentendo quello che stai dicendo.

Gli ascoltatori attivi, nel frattempo, prestano molta attenzione ai relatori della riunione, offrono chiarimenti o risposte e fanno riferimento alle note nelle discussioni future. Non hanno bisogno che le cose vengano ripetute loro perché le hanno ascoltate la prima volta, rendendo gli ascoltatori attivi non solo colleghi rispettosi, ma anche lavoratori più efficaci.

Se vuoi migliorare questa soft skill, per riuscirci sfida te stesso a non guardare i tuoi vari dispositivi durante le riunioni, ma a concentrarti completamente sugli oratori e a prendere appunti a mano se necessario

Etica del lavoro

Non puoi avere successo in un ruolo senza essere disposto a dedicare tempo, fatica e olio di gomito per raggiungere i tuoi obiettivi, e i leader dell’azienda e i responsabili delle assunzioni sono alla ricerca di persone che mettano il lavoro in più per avere successo senza che ti venga chiesto.

Se vuoi ottenere un nuovo lavoro o essere promosso, è essenziale affinare la tua etica del lavoro, quindi smettila di brontolare e dedica il tempo extra di cui hai bisogno per avere successo. 

Oppure, se eccellere significa apprendere nuove abilità o strumenti, dedica del tempo all’apprendimento di quelli al di fuori dell’orario di lavoro in modo da poter trascorrere il tuo tempo in ufficio nel modo più efficace possibile.

Questa soft skill è prevalentemente innata, ma può e deve essere sviluppata e coltivata.

Conclusioni sull’argomento Soft Skill

Un atteggiamento positivo lega queste abilità più morbide. Può sembrare banale, ma credere che ogni situazione possa essere superata vi aiuterà a superare gli ostacoli del vostro lavoro e a far sì che gli altri vogliano unirsi a voi. Queste abilità sono più difficili da padroneggiare, ma il guadagno può essere ancora più alto, quindi assicuratevi di dedicare tempo e sforzi per migliorare il vostro set di soft skill.

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Percorsi di coaching: 4 buoni motivi per preferirli alla formazione

percorsi di coaching

I percorsi di coaching (individuale ed aziendale) hanno ormai sostituito completamente la nostra offerta formativa.

Abbiamo deciso di puntare forte sulla personalizzazione del percorso di crescita professionale a scapito della formazione, anche specialistica e di qualità, per diversi motivi che qui vogliamo condividere.

La personalizzazione è sempre meglio della standardizzazione (se parliamo di crescita professionale)

Dai film alle playlist musicali, al carrello degli acquisti online, siamo abituati a fornitori che personalizzano ciò che ci offrono in base ai nostri gusti, antipatie e comportamenti passati. 

Una taglia unica non è più di moda nel mondo dei consumatori, quindi perché il nostro apprendimento dovrebbe adottare un approccio fisso? 

La differenza è tutta qui: un percorso di coaching è sempre costruito su misura per ogni singolo partecipante, mentre un evento formativo è standard per tutti .

I percorsi di coaching sono sempre personalizzati (altrimenti diventa formazione)

La personalizzazione caratteristica dei percorsi di coaching crea un migliore coinvolgimento dei partecipanti, riduce i tempi di seduta (risparmiando anche denaro per le organizzazioni) e migliora le prestazioni.

Detto così non ci sarebbe neppure da aggiungere nulla, ma le convenzioni radicate nel tempo sono difficili da soppiantare. 

Qui esploreremo quattro vantaggi chiave dei percorsi di coaching per i tuoi collaboratori e la tua azienda.  

I vantaggi della personalizzazione tipica dei nostri percorsi di Coaching 

L’obiettivo di ogni richiesta di apprendimento è sempre quello di migliorare le prestazioni dei dipendenti e dell’organizzazione, ma se potessi ridurre allo stesso tempo anche il tempo di seduta, ovvero il tempo in cui un collaboratore è in formazione – e non sul posto di lavoro – a parità di crescita ottenuta? 

I nostri percorsi di coaching consentono di creare esperienze di apprendimento facilmente implementabili, scalabili e contestualizzate per qualsiasi scenario di forza lavoro, con quattro vantaggi chiave: 

1. Risparmia tempo 

Il Coaching riduce il tempo che un collaboratore trascorre nella formazione rimuovendo i contenuti non pertinenti. 

Quando i dipendenti trascorrono meno tempo a esaminare contenuti che già conoscono, aumentiamo la loro velocità verso la competenza e riduciamo i tempi di formazione e i costi associati. 

Parliamo, per piani formativi aziendali, di parecchie ore risparmiate. 

2. Il Coaching aumenta il coinvolgimento 

L’esperienza nella formazione e nel coaching di tanti anni ci porta ad assicurarvi che è molto più probabile che un collaboratore interagisca e ricordi contenuti che prendono di mira il suo ruolo attuale, i suoi progetti o la sua area di lavoro. 

Quando le informazioni sono pertinenti e utili, il partecipante presta attenzione e interagisca con l’esperienza offerta. 

Usando un modo di dire, allora se il contenuto è il re, il contesto è il castello e se non è rilevante per chi segue un percorso formativo e per il suo lavoro, allora potrebbe non impegnarsi e l’opportunità di imparare sarà sprecata. 

3. Il coaching aumenta la motivazione 

Oltre al coinvolgimento, come logica e naturale conseguenza, un collaboratore maggiormente coinvolto sarà anche più motivato, poiché può collegare l’apprendimento alle proprie esperienze. 

Possiamo aumentare ulteriormente la motivazione riconoscendo il fatto che a tutti piace imparare in modo diverso. Buoni percorsi di coaching forniscono opzioni, questo consente ai partecipanti di essere coinvolti attivamente nel processo di apprendimento e sviluppo, rimuovendo le barriere alla formazione e aumentando la motivazione. 

4. Con il coaching migliora la conservazione delle conoscenze apprese

Abbiamo visto che il contenuto presentato in un contesto rilevante migliora la motivazione ed il coinvolgimento del collaboratore. 

I dati del mercato americano, dove il coaching è di uso comune da anni, parlano di un 20% di conservazione per la formazione contro un 80% per chi ha seguito un percorso di coaching.

Migliora anche il ricordo e la conservazione di queste conoscenze nel tempo. Ciò è reso possibile perché il contesto rende più facile per i partecipanti tracciare connessioni mentali, approfondire la loro comprensione e trasferire le conoscenze al lavoro, dove conta davvero. 

Cambia il modello formativo della tua azienda

Quindi, come puoi vedere, questi quattro vantaggi determinano i migliori risultati per la tua azienda, creando un apprendimento efficace, efficiente, pertinente e agile.

 Allora perché le organizzazioni non hanno abbracciato l’apprendimento personalizzato in modo più ampio?

Uno dei motivi principali è che tendiamo a concentrarci sui contenuti e non sugli utenti. 

La personalizzazione richiede un obiettivo prioritario per l’utente per la progettazione dell’apprendimento e, una volta che abbiamo compreso i nostri studenti, ci sono una serie di approcci per creare un eccellente percorso di coaching. 

Vuoi saperne di più sui percorsi di coaching? 

Abbiamo approcci chiave per i singoli, che abbiamo inserito nel Career Coaching, e per le aziende con la proposta di coaching aziendale. Per approfondire  scarica semplicemente la guida  per scoprire una parte di questo approccio e capire come puoi usarlo per rendere il tuo programma di apprendimento più efficace ed efficiente.

Se desideri fare un brainstorming su come possiamo supportare te e la tua attività, contattaci oggi stesso. 

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Growth Mindset: la soft skill più importante

growth mindset

Growth mindset è, a mio avviso la competenza trasversale, o soft skill, più importante. Lo è sia per il singolo individuo che per le aziende che hanno questa soft skill nel bagaglio dei propri managers.

E’ importante, ma è anche complessa da spiegare, se lo si fa in modo superficiale si rischia di uscire dai binari corretti ed inciampare nei fraintendimenti.

Letteralmente viene tradotto come “mentalità di crescita”, ma nella nostra lingua non rende l’idea.

Può assomigliare al concetto di miglioramento continuo, ma non è esattamente così.

Può confondersi con la resilienza, ma non lo è. E non è nemmeno Problem Solving.

Racchiude componenti basiche di altre competenze chiave, forse, a voler spaccare il capello in quattro, questa competenza non è “sapere fare” ma è più “essere”, ovvero riguarda l’atteggiamento e l’approccio che si tiene in relazione agli eventi.

Questo è uno degli aspetti chiave che cerco di individuare e portare allo sviluppo durante le sessioni di Career Coaching.

Vediamo di approfondire.

Qual è la definizione di Growth Mindset.

All’inizio degli anni 2000, Carol Dweck. docente a Stanford, ed il suo team hanno iniziato a studiare come gli individui gestiscono il fallimento. Hanno scoperto che alcuni studenti ritengono che l’intelligenza e l’apprendimento siano malleabili, mentre altri credono che siano statici. Durante lo studio, il fallimento è stato osservato come un’opportunità di crescita o come un ostacolo. Sebbene la teoria sia nata in ambito educativo, è stata accolta in numerosi settori, tra cui lo sport e la psicologia del lavoro.

Sono state vendute oltre 900.000 copie del libro di Dweck Mindset: The New Psychology of Success, basato su ricerche scientifiche. È accessibile al grande pubblico e ha venduto quasi 1 milione di copie.

Una visione più chiara la potrete avere seguendo questo intervento TedX della Dweck.

Growing mindset contro fixed mindset

La teoria è costruita sulla dicotomia fra mentalità fissa e mentalità di crescita .

Gli individui con una mentalità fissa credono nei talenti e nei doni innati e non dedicano molto tempo ed energie all’apprendimento. Tendono ad evitare le sfide per paura di fallire. Inoltre, una mentalità fissa è correlata al pensiero negativo, che può essere dannoso per il proprio benessere psicologico.

Le persone con una mentalità fissa di solito attribuiscono molto significato al successo, ma soprattutto al fallimento. Considerano il fallimento, per quanto piccolo possa essere, come un affronto personale. Credono che fallire significhi non essere abbastanza bravi.

E poiché si pensa che l’intelletto e il talento siano innati, non c’è niente da fare al riguardo. Alcuni adottano un meccanismo difensivo e deviano la responsabilità e la colpa ad altri.

Ecco alcuni comportamenti caratteristici per le persone con una mentalità fissa:

  • Evita le sfide
  • Nascondi gli errori
  • Ignora il feedback
  • Rispondi al feedback in modo difensivo
  • Considera il feedback come una critica

In confronto, le persone con una mentalità di crescita credono che il talento e l’intelletto siano malleabili e possano essere sviluppati per tutta la vita. Pertanto, si concentrano maggiormente sul duro lavoro e sull’apprendimento. Questi individui tendono anche ad essere più aperti al feedback degli altri rispetto a quelli con una mentalità fissa.

Le battute d’arresto sono viste come parte integrante dell’evoluzione, come opportunità per imparare e migliorare le azioni future.

Le persone con una mentalità di crescita usano il fallimento come motivazione per migliorare se stesse e le proprie prestazioni. Superando gli ostacoli, costruiscono resilienza e aumentano la loro creatività.

Pertanto, il fallimento non ha implicazioni negative, come nel caso delle persone con una mentalità fissa.

  • Alcune azioni che segnalano una mentalità di crescita sono:
  • Sforzo continuo per l’autosviluppo
  • Seguire corsi per apprendere nuove abilità o sviluppare quelle esistenti
  • Cerca attivamente le sfide
  • Volontariato per nuovi compiti
  • Accetta e segui il feedback

La mentalità di crescita può essere coltivata.

Chiunque può adottare una mentalità di crescita se è disposto a impegnarsi. Non è una convinzione facile da ottenere e mantenere, perché tutti siamo soggetti a una serie di fattori scatenanti della mentalità fissa. Per rimanere nella zona di crescita è fondamentale identificare e affrontare tali fattori, in modo da evitare una reazione difensiva quando riceviamo critiche o confronti con i nostri colleghi.

Un approccio attivo allo sviluppo delle proprie convinzioni è uno degli elementi chiave di una mentalità di crescita. Pertanto, cercare nuovi modi per migliorare le proprie capacità e abilità è un modo efficace per farlo:

Growth mindset porta implicazioni positive.

Attraverso le nostre azioni, possiamo stimolare lo sviluppo dei neuroni e quindi lo sviluppo neurale. Nutrire una mentalità di crescita si tradurrà in livelli di motivazione più elevati e in prestazioni migliori.

Un ambiente positivo e stimolante è uno dei vantaggi di avere dipendenti con una mentalità di crescita. Queste persone si trovano bene in ambienti con ritmi elevati e sono desiderose di intraprendere nuovi progetti. Vedono gli ostacoli come opportunità di sviluppo personale. Di fronte alle battute d’arresto, sono più propensi a proporre soluzioni innovative e a partecipare ad attività rischiose.

I dipendenti beneficeranno di un ambiente che favorisce la creatività e l’innovazione, grazie alle ripercussioni positive che una mentalità di crescita può avere in tutto il reparto. Questi manager sono più propensi a offrire feedback positivi e a creare ambienti di lavoro stimolanti.

La mentalità della crescita può essere praticata anche dalle entità aziendali, con risultati sia collettivi che individuali. I dipendenti sono sostenuti dai loro manager e colleghi, oltre a lavorare in team e a essere creativi. Di conseguenza, i dipendenti si sentono più impegnati e responsabilizzati.

Per questo motivo, non sorprende che i selezionatori cerchino attivamente persone con una mentalità di crescita. È diventata fondamentale anche l’inclusione nella guida ai test pre-assunzione. Durante un colloquio, un candidato che fornisce esempi di assunzione di nuovi compiti e di apprendimento di nuove competenze mostra una mentalità di crescita. Una chiara indicazione di questa mentalità è il desiderio di sfruttare i fallimenti come opportunità di apprendimento.

È necessario approfondire le materie che si stanno studiando.

Diventare un leader competente imparando a conoscere le competenze necessarie.

I nostri eBook sono ricchi di tecniche di leadership semplici e pratiche per aiutarvi a diventare un leader migliore.

Non c’è limite a ciò che si può ottenere.

I dipendenti in possesso di growth mindset sono animati dal costante desiderio di apprendere nuove competenze e di sviluppare quelle esistenti. L’impavidità e l’innovazione di questi individui possono aiutare un’azienda ad affrontare le sfide future.

Le persone con una mentalità di crescita cercano le sfide e vedono le battute d’arresto come opportunità di apprendimento. Di conseguenza, questa convinzione spinge una persona a cercare nuove competenze e a sviluppare quelle esistenti.

Inoltre, le persone che mostrano alti livelli di adattabilità contribuiscono a rendere l’azienda nel suo complesso più flessibile nell’adattarsi alle richieste del settore in continua evoluzione.

Possedere buoni livelli di growth mindset è una delle soft skills più desiderate. È tanto più importante quanto più i settori lavorativi diventano automatizzati e meccanizzati. I posti di lavoro diventeranno sempre più incerti. Secondo un rapporto, entro il 2030 oltre 300 milioni di persone dovranno acquisire nuove competenze o cambiare posizione, mentre 301 milioni di persone saranno disoccupate.

Un dipendente con una mentalità di crescita cerca le sfide e prende le battute d’arresto come opportunità di apprendimento. Questa convinzione, quindi, motiverà la persona a cercare nuove competenze e a sviluppare quelle esistenti. Inoltre, una persona con alti livelli di adattabilità a livello individuale può anche aiutare l’azienda nel suo complesso a essere più flessibile di fronte alle richieste del settore in costante cambiamento.

Growth mindset ed i benefici per l’azienda

Le aziende sono composte da persone,

I managers ed i leader aziendali sono persone, e se hanno una mentalità di crescita la trasferiranno ai propri collaboratori.

I top manager nelle aziende con mentalità di crescita hanno espresso opinioni significativamente più positive sui propri dipendenti rispetto ai supervisori nelle aziende con mentalità fissa, valutandoli come più innovativi, collaborativi e impegnati nell’apprendimento e nella crescita. 

Erano più propensi a dire che i loro dipendenti avevano un potenziale gestionale.

Il team di Carol Dweck non ha ancora esaminato se le organizzazioni con mentalità di crescita abbiano effettivamente prestazioni migliori, misurate dai rendimenti finanziari e da altri parametri; ma i risultati ottenuti finora suggeriscono che, come minimo, le aziende con una mentalità di crescita hanno dipendenti più felici e una cultura più innovativa e di assunzione di rischi.

In che modo i manager possono aiutare le organizzazioni ad abbracciare una mentalità di crescita? 

Spesso il top management deve guidare il cambiamento; ad esempio, un nuovo CEO potrebbe concentrarsi sulla massimizzazione del potenziale dei dipendenti. Dweck indica Jack Welch di GE come un emblematico CEO con una mentalità di crescita: ha assunto in base al potenziale, non al pedigree, preferendo i laureati in college normali e/o i veterani militari ai laureati nelle università di elite, ed ha trascorso migliaia di ore a governare e istruire i dipendenti del suo team esecutivo – su come eccellere nel riconoscimento della capacità di crescita delle persone.

I dipendenti in un’azienda con “mentalità di crescita” sono:

Il 47% più propensi a dire che i propri colleghi sono affidabili,

il 34% più propensi a provare un forte senso di appartenenza e impegno per l’azienda,

il 65% più propensi a dire che l’azienda sostiene l’assunzione di rischi

il 49% più propensi a dire che l’azienda promuove l’innovazione .

Come mostra l’esempio di Welch, un’area in cui la growth mindset fa la differenza è la politica di assunzione. 

È probabile che le organizzazioni con una mentalità di crescita assumano all’interno dei loro ranghi, mentre le organizzazioni con una mentalità fissa cercano di riflesso gli estranei. E mentre le organizzazioni con mentalità fissa in genere enfatizzano le credenziali dei candidati e i risultati passati, le aziende con mentalità di crescita apprezzano il potenziale, la capacità e la passione per l’apprendimento. 

“Concentrarsi sul pedigree… non è efficace come cercare persone che amano le sfide, che vogliono crescere e che vogliono collaborare”, afferma Dweck, “sembra che Google stia facendo un tale cambiamento, la società ha recentemente iniziato ad assumere più persone prive di titoli di studio universitari, ma che hanno dimostrato di essere studenti indipendenti e capaci”.

Nonostante i risultati del sondaggio, non tutti i dipendenti saranno più felici nelle organizzazioni con una mentalità di crescita.

Ad esempio, le persone che si credono più talentuose di altre potrebbero preferire un’organizzazione con un sistema “a stella”, dove il loro talento sarà meglio riconosciuto (e compensato). 

In generale, tuttavia, le prime prove suggeriscono che le organizzazioni focalizzate sulla capacità di crescita dei dipendenti trarranno vantaggi significativi.

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Intelligenza Emotiva: soft skill chiave

Intelligenza emotiva

Come le aziende possono migliorare la loro intelligenza emotiva

Le ricerche e gli studi più affermati sostengono che il successo imprenditoriale dipende dall’intelligenza emotiva, non dalle capacità cognitive. Guidando con autoconsapevolezza ed empatia, gli imprenditori possono affrontare le tempeste economiche, costruire relazioni migliori e rimanere motivati, sostenendo ed agevolando i propri dipendenti.

Quale è lo stereotipo più diffuso dell’imprenditore di successo, quali qualità vi vengono in mente?

Immaginate qualcuno spietato con i concorrenti? Qualcuno che è incrollabile nella sua determinazione al successo? O forse un manager che sferza duramente i dipendenti non appena mostrano segni di debolezza?

Sono stereotipi, sono rappresentazioni di una distorsione della verità quando si parla di imprenditori, poiché i film, i programmi televisivi e i social media presentano una visione unilaterale.

Gli imprenditori hanno successo grazie alla loro intelligenza emotiva, non per la loro spietatezza o per il loro essere come Meryl Streep ne “il diavolo veste Prada” o Di Caprio in “Wolf of Wall Street”.

Qual è il significato di intelligenza emotiva?

Negli Stati Uniti un sondaggio condotto su oltre 65.000 titolari di aziende, gli imprenditori hanno bisogno di intelligenza emotiva per avere successo.

Personalmente ritengo l’intelligenza emotiva molto più che una soft skill: è la madre di tutte le competenze trasversali.

E’ un aspetto che approfondisco sia nelle sessioni di career coaching, che negli interventi di consulenza di direzione.

Questo perché tanto è maggiore è il livello di intelligenza emotiva del mio interlocutore quanto più efficace sarà il percorso di crescita.

E’ naturale che sia così perché questa competenza chiave nasce e si sviluppa a partire ed attorno all’ego del singolo.

Origine e sviluppi dell’intelligenza emotiva

Il concetto di intelligenza emotiva è stato introdotto per la prima volta da Maslow, più noto per la teoria della piramide dei bisogni, negli anni 50, poi è stato sviluppato negli anni con un forte impulso, a livello di studi, negli anni 80.

Ma oggi al concetto di intelligenza emotiva (o EQ: emotional quotient, come alternativa al classico IQ) si associa il nome dello psicologo americano Daniel Goleman, che è riuscito a costruire uno schema delle componenti dell’intelligenza emotiva, in questo modo ha consentito di poter lavorare su ciascuna di queste parti per ottenere il risultato desiderato.

Goleman ha identificato cinque componenti dell’intelligenza emotiva:

  • consapevolezza di sé
  • autoregolazione
  • motivazione
  • empatia
  • abilità sociali.

Vediamole una per una.

Consapevolezza di sé

La consapevolezza del modo in cui le emozioni influenzano le vostre azioni vi rende consapevoli di voi stessi. I vostri colleghi potrebbero percepirvi come passivi-aggressivi se siete scontrosi senza il caffè del mattino. Se siete in grado di identificare come vi sentite e come agite, possedete un forte senso di autoconsapevolezza.

Autoregolazione.

È necessario lavorare sull’autoregolazione se si prendono decisioni avventate e guidate dalle emozioni. Significa mantenere la calma, anche in situazioni difficili, e non agire in modo impulsivo.

Gli imprenditori che si autoregolano rimangono tranquilli quando un dipendente decide di lasciare la propria azienda o quando un fornitore non rispetta una scadenza, ad esempio.

Motivazione

L’automotivazione, o la capacità di generare una motivazione intrinseca, nel mio libro la descrivo così:

“il fare un’attività per la sua intrinseca soddisfazione, piuttosto che per qualche conseguenza derivante. Quando intrinsecamente motivato una persona viene spinta ad agire per divertimento, passione o sfida, piuttosto che a causa di pungoli esterni, pressioni, o ricompense.”

La prestazione è partecipazione – G. Sangiorgi

di un imprenditore è l’elemento dell’intelligenza emotiva che lo spinge ad andare avanti. Stabilire obiettivi realistici, raccontare il proprio lavoro ai colleghi e celebrare le piccole vittorie può aiutare gli imprenditori a mantenere la propria automotivazione. Gli imprenditori motivati sono sempre più produttivi (come i dipendenti, d’altronde..)

Empatia

Gli imprenditori devono mettersi nei panni dei clienti, dei fornitori, dei dipendenti e persino dei concorrenti.

L’empatia è un fattore cruciale negli affari.

Può sembrare una parola abusata o un luogo comune, ma l’empatia è fondamentale.

I collaboratori rispettano e si impegnano per gli imprenditori che guidano con il cuore.

Capacità sociali

Una forte competenza sociale consente agli imprenditori di ascoltare ciò che i loro dipendenti hanno da dire e di negoziare accordi equi con le parti esterne.

Mantenere orecchie e mente aperte è importante per mantenere forti competenze sociali.

Suggerimenti sull’intelligenza emotiva per il management aziendale.

Un manager emotivamente intelligente stabilisce il tono dell’organizzazione che guida, sia essa una startup o una multinazionale. Poiché stabiliscono il tono, i managers emotivamente intelligenti motivano i loro collaboratori ad agire nello stesso modo.

Sviluppate una visione che motivi gli altri e alimentate le relazioni con i vostri dipendenti. Fate in modo che il vostro personale si senta fiducioso e partecipe nei confronti della vostra azienda creando missioni e obiettivi rilevanti, che si tratti di servire meglio i clienti o di avviare un programma di volontariato.

Comunicate con i vostri dipendenti in modo chiaro e con buone intenzioni, raccogliendo i vostri pensieri prima di inviare e-mail a tutta l’azienda, e modellate i comportamenti che vorreste vedere. Comprendete il perché dei vostri messaggi: influenzare gli altri è una questione di persuasione significativa, non di forza bruta.

Fornite un feedback costruttivo e utile ai dipendenti per farli crescere. Fate sapere loro cosa stanno facendo bene e dove possono migliorare. Fate controlli regolari per monitorare i loro progressi e offrite formazione, come corsi aziendali, programmi di coaching aziendale e utilizzate le opportunità che un buon sistema di welfare aziendale può consentire.

Sapete in cosa eccellete, ma sapete anche su cosa dovete lavorare. Acquisite fiducia in voi stessi riconoscendo il vostro valore all’interno dell’organizzazione e accettate il fatto che gli altri nella vostra azienda a volte ne sanno più di voi.

I collaboratori devono essere informati sui vostri obiettivi e risultati, nonché sui vostri sforzi per raggiungerli. L’autoconsapevolezza, in altre parole, consiste nel riconoscere i propri sentimenti. Si tratta di condividerli con gli altri. Anche se scoprite che la vostra azienda è in difficoltà o che avete bisogno di assistenza per risolvere un problema, dovete essere onesti.

Avere un atteggiamento positivo è importante, soprattutto quando si ha a che fare con le persone. È importante ricordarsi di mantenere un atteggiamento positivo anche in futuro. Prima di andare al lavoro, iniziate la giornata con un’affermazione positiva e incoraggiate i vostri dipendenti a concentrarsi sugli aspetti positivi.

Suggerimenti sull’intelligenza emotiva per il teamwork

Chi si trova a gestire dei team vedrà come è possibile migliorare le prestazioni ed il coordinamento promuovendo l’intelligenza emotiva: una volta acquisita la consapevolezza di sé verrà naturale osservare l’intelligenza emotiva negli altri.

Quando sorgono conflitti nel vostro team, sforzatevi di identificarli. Non giudicate in modo affrettato e analizzate le azioni delle persone coinvolte. Riuniteli e facilitate un dialogo costruttivo e di valore.

Affrontate immediatamente i comportamenti tossici, come il gaslighting (manipolazione psicologica maligna) o il favoritismo, se li notate, e offrite sostegno alla vittima. Abbiate cura che tutti i leaders siano in sintonia con i loro diretti collaboratori e risolvano i problemi in modo pacifico.

La collaborazione inizia con il rispetto reciproco quando si chiede al team di parlare dei loro hobby, delle loro famiglie e di argomenti non lavorativi. Si possono organizzare eventi aziendali che incoraggino la mescolanza tra i diversi team e si devono enfatizzare i risultati del team piuttosto che quelli personali.

Avere un quadro chiaro di chi siete vi permette di sviluppare una dichiarazione di missione personale. Chiedete ai membri del vostro team di fare lo stesso e di rivelare ciò di cui hanno bisogno per raggiungere i propri obiettivi.

Costruite una cultura del “tuttofare” per far crescere la vostra organizzazione. Aiutate gli altri nei progetti più importanti e offritevi come volontari. Iniziate a lavorare su obiettivi lontani. I dipendenti rifletteranno le vostre azioni.

Aumentare l’intelligenza emotiva sul posto di lavoro significa migliorarla.

Un ambiente di lavoro comprende tutti i dipendenti, non solo i leader. L’intelligenza emotiva è fondamentale per mantenere un ambiente di lavoro sano e può servire come pietra angolare per la cultura aziendale.

Fate un elenco di tutti i dipendenti della vostra azienda e delineate le loro responsabilità lavorative. Quali competenze hanno? Come aiutano l’azienda a prosperare? Se non lo sapete, chiedete loro maggiori informazioni.

È importante prestare attenzione a ciò che dicono i colleghi, anziché aspettare che finiscano di parlare per poter rispondere. Creare un ambiente in cui i colleghi si sentano liberi di esprimere i loro pensieri, in particolare alla luce della diversità, dell’equità e dell’appartenenza.

Mi ripeto, l’autoconsapevolezza del leader è un elemento chiave del successo. Tenere un diario e registrare i propri sentimenti può aiutare a riconoscere il loro impatto. L’autoriflessione e l’autovalutazione sono fondamentali per i dipendenti e i dirigenti.

Per dare un tono all’ambiente di lavoro come imprenditore è necessario controllare le emozioni. Il pensiero razionale deve prevalere sulle azioni istintive, ad esempio quando si tratta di trattare con un dipendente che ha brutte notizie piuttosto che rimproverarlo.

Prendete in considerazione la possibilità di effettuare dei check-in durante la giornata per assicurarvi di essere sempre all’altezza. Promuovete lo spirito del fare all’interno della vostra organizzazione e sottolineate la capacità dei vostri collaboratori di adattarsi alle situazioni. Rimanete resilienti e ricettivi ai cambiamenti e alle critiche.

Perché l’intelligenza emotiva è così importante

Potrebbe generarsi un conflitto fra chi privilegia il classico QI rispetto al QE (quoziente emotivo), ma non c’è ragione di alimentarlo.

Ciò che rende questo aspetto così importante deriva dal fatto che l’imprenditorialità comporta sempre e comunque livelli di elevata incertezza e aleatorietà (o rischio), e di fronte ai cambiamenti continui l’intelligenza emotiva consente di gestire con meno assilli gli imprevisti.

Oppure se pensiamo ad una startup che ha bisogno di prosperare grazie alla collaborazione, alla gestione dello stress e al processo decisionale, ci rendiamo conto che sono tutti elementi favoriti da un’elevata intelligenza emotiva.

I vantaggi del potenziamento dell’intelligenza emotiva non si limitano ai risultati professionali, ma includono anche migliorare le relazioni extra-lavorative, compresi i matrimoni e la genitorialità.

Saremo più felici sul lavoro se siamo soddisfatti della nostra vita extra-lavorativa.

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Percorsi di career coaching: come li progettiamo

percorsi di career coaching

I percorsi di career coaching sono un concetto in continua evoluzione.

Oggi l’idea di percorso professionale ha un significato leggermente diverso da quello che aveva in passato.

Piuttosto che pensare al lavoro che una persona potrebbe ricoprire tra cinque o dieci anni, dobbiamo investire in programmi e iniziative che si concentrino sull’aiutare le persone a raggiungere il loro potenziale ed a trovare ruoli soddisfacenti prima, piuttosto che dopo.

Un percorso di carriera non riguarda solo il luogo in cui si finisce dopo diversi anni di lavoro, ma anche il modo in cui ci si arriva.

Ecco perché abbiamo ripensato il modo in cui affrontiamo i programmi di career coaching e di sviluppo per i lavoratori in tutte le fasi della loro carriera.

Invece di essere un’esperienza una tantum o qualcosa che si applica solo a determinati gruppi di dipendenti, dobbiamo considerare il career coaching come parte di un processo continuo di scoperta dei propri punti di forza, degli interessi e di identificazione delle opportunità di crescita personale.

“Fai o pianifica (qualcosa) con uno scopo specifico in mente.” 

Dizionario delle lingue di Oxford 

Questa è la definizione del dizionario di design ,ma quello che ci piace davvero di questa definizione è la seconda parte: “con uno scopo preciso in mente”.

 Questo è alla base del nostro approccio alla progettazione di tutti i percorsi di career coaching e di coaching aziendale: essere ancorato alla soluzione di una specifica esigenza o risultato aziendale. 

Un approccio basato sui risultati nei nostri percorsi di Career Coaching

Abbiamo incontrato persone che hanno sperimentato percorsi di career coaching che sembravano generiche, senz’anima, come un esercizio da spuntare.

Francamente, questi tipi di sessioni non dovrebbero più verificarsi. Qualsiasi percorso di career coaching per noi rappresenta un’autentica opportunità per interagire con le persone, trasmettere nuove conoscenze e consentire loro di modulare una versione migliore di se stessi. 

Allora, cosa c’è che non va? La maggior parte delle volte, il problema deriva dal concentrarsi sulla fornitura di contenuti, piuttosto che fornire una serie di esperienze che supportino e consentano modifiche per supportare una specifica esigenza aziendale e/o personale.    

Un buon career coaching dovrebbe sviluppare e coltivare le competenze critiche necessarie per raggiungere uno specifico risultato aziendale, nel modo più efficace. Per raggiungere questo obiettivo, dovrai mettere insieme alcune cose: 

  • Un obiettivo chiaro, legato a uno specifico problema aziendale 
  • Una chiara comprensione dei tuoi clienti e delle loro esigenze 
  • Il mix ottimale di esperienze necessarie per fare in modo che raggiungano l’obiettivo 

Quindi, diamo un’occhiata rapidamente ai cinque step che usiamo per creare i percorsi di career coaching

1. Creare una chiara mappa del percorso 

Questo passaggio consiste nell’essere chiari sul tuo problema aziendale e sui risultati di apprendimento desiderati. Qual è lo slancio dell’iniziativa e quali sono i sintomi associati (cioè cosa non funziona ora)? Cosa cambierà se l’iniziativa avrà successo? Come misurerai questo successo? 

2. Conosci il tuo pubblico 

È essenziale considerare con chi stai parlando quando crei un percorso di career coaching. 

Identifica e analizza a chi ti rivolgi con questa soluzione. Come si collegano al problema aziendale? Di cosa hanno bisogno da questa soluzione per ottenere i risultati desiderati? 

Un difetto comune a molti percorsi di career coaching (e anche di formazione) è che hanno un pubblico potenziale ampio e omogeneo: “tutti i membri” o “tutti i nuovi dipendenti” o “l’intera nostra organizzazione”. 

E una trappola comune cercare di progettare una soluzione che soddisfi le esigenze di tutti questi potenziali membri del pubblico. Sfortunatamente, questo approccio unico per tutti ti lascerà in difetto con tutti. 

3. Definire gli obiettivi di prestazione e le barriere 

Dopo aver documentato i risultati di business e definito i gruppi di destinatari , è il momento di comprendere chiaramente quali risultati per gli interlocutori sono richiesti dalla soluzione, ovvero cosa è necessario che i clienti siano in grado di fare che non potrebbero (o non vorrebbero’) fare prima della tuo percorso. 

Per ogni segmento di pubblico, articola chiaramente gli obiettivi di performance e le eventuali barriere che devono essere superate per raggiungere tali obiettivi. 

4. Vincoli della soluzione di superficie 

Questo passaggio è breve ma importante. È qui che devi scoprire eventuali vincoli o requisiti potenziali per la tua soluzione. Ciò potrebbe includere requisiti di tecnologia , conformità o certificazione e dettagli sul contenuto sorgente disponibile (o meno!). Questo passaggio ti darà i confini di cui hai bisogno per progettare e ti aiuterà a evitare qualsiasi delusione. 

5. Immagina l’esperienza del percorso di career coaching 

Anche se può essere difficile immaginare l’esperienza di coaching nella sua interezza, è essenziale avere un’idea di un “quadro più ampio” quando si crea, ad esempio, un curriculum basato sui risultati. 

Nel nostro approccio ci teniamo ad applicare ciò che sappiamo sul problema, sul pubblico, sui risultati desiderati e sui vincoli e di prevedere le esperienze di apprendimento e gli interventi. 

Non esiste un “modo” per affrontare questo passaggio, ma disponiamo di una metodologia collaudata che rende un po’ più facile elaborare un programma completo o una soluzione curriculare. 

Curioso? 

Per saperne di più, leggi la guida completa 

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Teambuilding aziendale: un gioco fondamentale

treambuilding aziendale

Teambuilding è uno dei temi più importanti sia nella gestione delle risorse umane che nell’impatto immediato sulle performances aziendali.

Risolta si occupa di teambuilding in diversi ambiti di attività: è parte importante nella consulenza HR; fa parte dei temi su cui si lavora nelle sessioni di career coaching ed ha applicazioni pratiche quando il teambuilding aziendale è inserito nei programmi di formazione personalizzata che noi facciamo come coaching aziendale.

Condizioni per fare bene teambuilding nel contesto lavorativo

Ci sono tante attività ludiche inserite in eventi aziendali che sono davvero belle e, indubbiamente, spettacolari.

Alcune hanno una efficacia notevole per lo sviluppo di alcune competenze trasversali. E’ certo che la formazione esperienziale è fondamentale per lavorare su aspetti come problem solving e team working.

Alla base però, quando si parla di teambuilding (che è molto diverso da teamworking) occorre conoscere perfettamente le dinamiche dei gruppi a partire proprio dalla formazione.

Parlando di Teamwork avevamo affrontato il tema del lavoro di squadra analizzando le diverse fasi della vita di un gruppo secondo il modello di Tuckman.

La bontà di questo modello si riscontra in una attività ludica specifica che viene utilizzata spesso negli USA in particolare per designer e creativi; ma che ha una importanza ed una efficacia assoluta per costruire gruppi di lavoro efficaci osservando i contributi dei singoli durante l’esercizio.

Questo strumento è noto come Marshmallow challenge o come Spaghetti Tower.

Marshmallow Challenge

Cos’è la Sfida Marshmallow?

La Marshmallow challenge è un gioco molto usato nel teambuilding evoluto, negli USA è ormai uno standard.

E’ stato ideato da Peter Skillman (carriera nel design di Nokia, Microsoft, Amazon ed, attualmente, in Philips) come sfida di progettazione con il nome originale di Spaghetti Tower, poi diventato Marshmallow challenge visto che negli Stati Uniti questi insani dolcetti sono più famosi degli spaghetti.

Lo si usa specialmente per i team tecnici in ambito software, grafico, creativo ed ingegneristico.

Per queste categorie ci sono dei riscontri operativi e pratici immediati, ma l’utilizzo per altri settori aziendali è comunque utile per capire le dinamiche e vedere, nell’arco di meno di 20 minuti, tutte le fasi di vita di un gruppo.

L’analisi del gioco poi fornisce utili indicazioni per la costruzione delle squadre di lavoro, sulla natura della collaborazione e per l’individuazione delle aree di intervento a livello di formazione e di coaching individuale sui diversi soggetti coinvolti.

Come si sviluppa l’evento aziendale di teambuilding

Lo scopo è costruire la torre più alta che si regga in piedi da sola.

Ci si lavora in gruppi di quattro persone.

I materiali però sono predefiniti, e si tratta di:

  • 20 spaghetti
  • Un metro di nastro adesivo
  • Un metro di spago
  • Un marshmallow da collocare in cima alla torre.

E si hanno esattamente 18 minuti a disposizione.

Superficialmente appare semplice.

In realtà è molto difficile perché costringe le persone a collaborare molto velocemente (come detto: si accelerano tutte le fasi di vita del gruppo).

Osservazione della attività esperienziale

Quello che succede nelle fasi iniziali, che chiamiamo “orientamento” è molto interessante perché poi condiziona le fasi successive dell’evento di teambuilding aziendale

Teambuilding step 1

Le persone ragionano sull’obiettivo, ne parlano ed iniziano a discutere su che tipo di costruzione impostare, sulle modalità e sui passi. Inizia la competizione per il potere.

Quindi inizia la fase di “pianificazione”  in cui escono i primi progetti, fanno degli schizzi e rivedono l’organizzazione del lavoro, qualcuno si occupa di predisporre gli spaghetti, lo spago e lo scotch in posizioni ergonomiche.

teambuilding step 2

La maggior parte del tempo è effettivamente dedicata alla “costruzione”: si assemblano gli spaghetti in strutture crescenti, sempre più alte fino a quando non scatta il conto alla rovescia finale.

teambuilding step 3

Ecco che qualcuno prende il marshmallow e, con tutta la cautela possibile, lo piazza sulla cima.

teambuilding ok

Tutti fanno un passo indietro ed ammirano l’opera.

teambuilding ops

Pochi fanno Ta-da! soddisfatti, molti restano perplessi perché il peso del marshmallow fa collassare la struttura.

Perché questa attività è così importante?

Mi è capitato di assistere ad un intervento in una sessione TedX di Tom Wujec (collaboratore/coordinatore delle strategie a lungo termine di Autodesk) in cui parlava proprio di questo strumento e di come lo abbia utilizzato parecchie volte in giro per il mondo.

Fornisce una serie di osservazioni davvero illuminanti in ottica teambuilding, che provo a sintetizzare.

La torre più alta è merito di ingegneri ed architetti, normale, ma la categoria che ha una percentuale di successi più alta è quella dei bambini di prima elementare a fronte dei neolaureati in economia che sono i peggiori.

Perché succede questo?

Perché i bambini non competono per il potere, quindi non perdono tempo in schermaglie inutili ai fini del processo e, soprattutto hanno un altro approccio.

Mentre la maggior parte degli adulti pensano prima a quale sia il miglior progetto, discutono su quello e poi passano all’esecuzione, i bambini partono dal marshmallow, iniziano a fare costruzioni con quello già in cima, provano e poi, se funziona, provano ad alzarlo.

Per usare una terminologia aziendale, costruiscono prototipi, uno dopo l’altro con molte più possibilità di aggiustare quelli traballanti.

marshmallow challenge

Se in 18 minuti i laureati fano un modello che, probabilmente, crollerà; i bimbi nello stesso lasso di tempo costruiranno 4 o 5 modelli.

E’ la base del modello iterattivo: con ogni torre hanno un feedback immediato su cosa funziona e cosa è critico e quindi migliorarsi.

Conclusioni su teambuilding aziendale

Questa attività inserita in un evento di teambuilding aziendale fa effettivamente quello che ci si aspetta.

E’ semplice da organizzare e con costi molto bassi. (Se interessa, chiamatemi o scrivetemi e vi mando il manuale per fare una marshmallow challenge in azienda).

Quello che è importante è l’osservazione e l’analisi.

Se fatta adeguatamente si ottengono indicazioni precise sulla composizione migliore dei gruppi di lavoro, ma anche sull’atteggiamento dei singoli e sulle aree di intervento su cui lavorare per smussare le asperità-

Provate e scrivetemi.

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Teamwork: costruire gruppi di lavoro performanti

Teamwork gruppi di lavoro

Teamwork è uno dei termini più diffusi nei curricula contemporanei. Alcuni modelli di CV preimpostati spingono le persone a riempire la sezione delle competenze e, fra quelle che vanno bene per tutte le stagioni c’è il lavoro di gruppo (Teamwork) e il Problem Solving.

La credenza comune è che si possa sparare alto perché tanto non sono cose riscontrabili; quindi, sono sicuramente punti positivi nella tua candidatura.

In verità non sono FACILMENTE riscontrabili, ma un recruiter in gamba non avrà particolari problemi a scoprire la verità.

Lavoro sul teamwork sia nelle sessioni di Career Coaching, dove si prepara il soggetto a muoversi adeguatamente nel gruppo; ma le cose più interessanti riguardano gli interventi di coaching aziendale.

Soprattutto di questo parleremo qui.

Non puoi capire il concetto di Teamwork se non capisci come funziona un gruppo.

Gruppo è un tema enorme e non può essere affrontato tutto assieme.

Ci concentriamo su quello che è più importante dal punto di vista aziendale, ovvero le fasi del gruppo.

Base Teamwork: l’analisi del ciclo di vita del gruppo di lavoro

Tra i tanti, io condivido il modello di Tuckman, professore di psicologia educativa alla Ohio State University, che nel lontano 1965 pubblicò uno studio sull’evoluzione delle relazioni nei rapporti dei gruppi professionali.

Lo studio non aveva troppe pretese ma è diventato uno standard per consulenti e per business coach ancora oggi (tanto che qualche anno dopo Tuckman lo aggiornò aggiungendo una quinta fase oltre alle quattro iniziali.

Il modello descritto nello studio suddivide lo sviluppo del gruppo in quattro fasi:

  1. Forming: la fase di creazione del gruppo, dove i membri si incontrano, condividono interessi ed iniziano ad identificare i leader e gli obiettivi comuni
  2. Storming: la fase in cui si manifestano incomprensioni e problemi ed in cui possono svilupparsi conflitti
  3. Norming: la fase in cui il gruppo si regola, cerca soluzioni ed i componenti si avvicinano nel processo
  4. Performing: la fase in cui il gruppo in modo efficiente e mirato verso un obiettivo condiviso.

Successivamente fu aggiunta la quinta fase, Adjusting.

Quindi il modello di Bruce Tuckman descrive come i membri del team si uniscono per la prima volta,  come scendono in conflitto mentre stabiliscono le loro posizioni, come i confini vengono alla fine e talvolta tortuosamente stabiliti e, se tutto va bene, come il team raggiunge un luogo di stabilità dove può eccellere nella performance.

Teamwork: vediamo in modo più approfondito queste 5 fasi

Vi propongo una analisi un po’ più approfondita delle diverse fasi, unita ai relativi suggerimenti pratici per ottenere i migliori risultati.

1 . Forming

Ogni membro della squadra si concentra sul leader, accettando solo la guida e l’autorità del leader e mantenendo un rapporto educato ma distante con gli altri.

Durante questa fase il leader deve essere visto come aperto con le informazioni e pronto a rispondere alle molte domande che le verranno incontro; saranno messi alla prova i confini, i punti di forza e di debolezza, compresi quelli del leader.

È probabile che ci sia qualche zavorra originata dal modo in cui le persone sono state trattate in passato, che potrebbe comportare un certo attaccamento al caro “abbiamo sempre fatto così”, se la loro esperienza è stata positiva, oppure ci sarà sospetto ed apatia se l’esperienza non è positiva.

Suggerimento Teamwork:

Il tempo investito dal leader e dai membri del team per ascoltare ed entrare in empatia con gli altri ripagherà sostanzialmente più avanti. Le aspettative e le descrizioni del lavoro dovrebbero essere chiaramente stabilite e il leader dovrebbe modellare il comportamento che vorrebbe vedere tenuto dalla squadra.

2. Storming

Questo è un momento difficile per tutti.

I membri del team sono più interessati all’impressione che stanno facendo che al progetto in corso; voler essere rispettato, combattere contro sentimenti di inadeguatezza, chiedersi chi li sosterrà o indebolirà, e soprattutto dimostrare al leader il proprio valore per la squadra.

Questo è il momento in cui le e-mail brusche scritte nella foga del momento dovrebbero essere lasciate raffreddare durante la notte nella casella delle bozze prima di essere riviste e moderate al mattino.

C’è il pericolo che si formino fazioni e che alcuni membri vengano isolati, in particolare nell’era odierna di squadre virtuali in luoghi lontani.

Suggerimento Teamwork :

Ogni membro dovrebbe concentrarsi sul fornire il più sincero feedback positivo possibile agli altri, lavorando per relazioni stabili in cui i suggerimenti saranno visti come contributi piuttosto che come critiche. Lascia andare le piccole cose; incoraggiare le persone a fare le cose a modo loro, ove possibile.

 3. Norming

Se la squadra riesce a raggiungere questa fase, probabilmente è al sicuro.

Purtroppo, a volte sono stato chiamato a lavorare con manager che hanno vissuto la fase di storming per più di dieci anni mentre le loro aziende che hanno avuto successo sono state lentamente minate dalla tensione.

Quando la fase di Norming viene raggiunta, è un momento entusiasmante per tutti, in cui è possibile prendere e attuare grandi decisioni, trasformare nuove idee in realtà, correre rischi consapevoli che l’eventuale fallimento verrà visto semplicemente come un altro passo importante nel lungo percorso verso il successo.

I ruoli e le relazioni sono ora stabiliti, consentendo alle persone di concentrarsi sull’esercizio dei talenti che li hanno portati nella squadra in primo luogo.

Suggerimento Teamwork:

I leader dovrebbero usare uno stile di coaching e chiedere al team le loro soluzioni prima di enunciare le proprie.

Un team nella fase di Norming avrà molto da offrire in termini di esperienza e idee che, se accessibili, possono far risparmiare tempo ed energia ai leader, lasciandoli liberi di concentrarsi su un orizzonte più ampio, ad esempio ampliando il campo di applicazione attraverso partnership strategiche e successioni pianificazione.

4. Performing

 La squadra ora è un potente motore acceso con tutti i suoi ingranaggi che girano.

Tanto sano conflitto, del tipo che non danneggia il tessuto delle relazioni, è inframmezzato da divertimento e umorismo.

I successi sembrano quasi crearsi da soli; il leader e i membri del team hanno imparato a dare il meglio di sé e poi a togliersi di mezzo.

Suggerimento Teamwork:

Il leader e i membri del team dovrebbero riconoscere i contributi degli altri e assicurarsi che il credito venga assegnato dove dovuto. Questo vale tanto per i membri del team che convalidano il leader quanto il contrario.

Se a qualcuno venisse lasciata la sensazione che il proprio contributo non venga riconosciuto, il risentimento potrebbe essere portato al prossimo progetto e la tempesta sarà proporzionalmente più difficile da superare in futuro.

5. Adjusting

La fase di “aggiornamento” o Aggiustamento, consiste nel portare un senso di chiusura a una squadra il cui progetto è completato.

Se il team ha negoziato con successo le prime quattro fasi, potrebbe esserci un legame tra i membri e un senso di perdita nello sciogliere quelle relazioni.

Le persone guarderanno anche indietro all’inizio, notando fino a che punto sono arrivate e misurando quale è stato il loro contributo all’insieme.

Il modo in cui questo viene gestito può avere un profondo effetto sulla squadra successiva a cui ogni membro si unisce.

se un’organizzazione forma e riforma costantemente squadre mentre le persone si muovono nel circuito esecutivo internazionale o sviluppano nuove iniziative, si formerà una memoria culturale collettiva, che influenzerà i giocatori delle squadre esistenti e sarà assorbita come per osmosi dai nuovi arrivati ​​nell’organizzazione.

Suggerimento Teamwork:

L’aggiornamento è un momento per ringraziare, riconoscere i risultati individuali e riflettere su quanto lontano è arrivato il team, i punti di svolta lungo il percorso e ciò che i suoi membri possono portare avanti dal team al futuro. Assicurarsi che tutte le parti interessate al di fuori del team siano consapevoli dei risultati collettivi e individuali.

Impatto delle fasi del gruppo sulla prestazione

Ecco le fasi visualizzate in modo cartesiano in cui  l’asse X è il tempo e l’asse Y è la performance complessiva del gruppo.

gruppi di lavoro e teamwork

E’ evidente l’importanza dello stato del gruppo sulla prestazione complessiva.

Per ottimizzare il processo i suggerimenti contenuti in questo articolo possono senza dubbio aiutare, ma se si vuole ottenere il massimo occorre lavorare sul dettaglio, partendo dalla prima fase, ovvero la formazione del gruppo.

Questo argomento sarà trattato meglio nel prossimo articolo.

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Strategia aziendale: le basi per una corretta definizione

strategia aziendale

Strategia aziendale e gestione strategica sono termini che piacciono molto. Le persone amano usarle e ricevo molte richieste su questi argomenti nelle sessioni di Coaching Aziendale e, direi in modo ancora più pressante negli interventi di career coaching, specialmente nei clienti del coaching per lo sviluppo della leadership e anche di chi acquista il pacchetto per i neo manager.

 La convinzione diffusa è che si lasci sempre una buona impressione al pubblico quando si parla di ” strategia “.

Ma strategia aziendale è probabilmente la parola più abusata nei meetings sulla gestione strategica. 

L’esperienza mi porta a credere che più le persone parlano di strategie di business in una conversazione, meno conoscono l’argomento.

Ho incontrato un sacco di persone che utilizzano questo termine ma non sanno davvero di cosa si tratta o, quantomeno, non comprendono gli importanti principi basilari della strategia aziendale.

Non è un tema su cui costruire un tutorial buono per tutte le occasioni, non è la nostra abitudine farlo, ma penso possano essere utili alcuni spunti di riflessione che ogni  leader dovrebbe considerare sulla strategia aziendale, sulla gestione strategica e sui suoi principi fondamentali.

Questo comunque è utilissimo per superare una recessione.

Strategia aziendale significa competere per essere unici, non per essere i migliori

La strategia non consiste nell’essere i migliori, ma nell’essere unici. Competere per essere il migliore nel mondo degli affari è uno dei principali punti di criticità nelladefinizione della strategia aziendale.

Molti leader confrontano la concorrenza negli affari con il mondo dello sport. Può esserci un solo vincitore. Ma competere negli affari è più complesso. Possono esserci diversi vincitori. Non deve essere un gioco a somma zero: tu vinci, io perdo o viceversa.

All’interno di un singolo settore, puoi avere diverse aziende che superano la media del mercato, ognuna con una strategia distintiva e diversa. Non sono una minaccia diretta l’una per l’altra. Possono esserci diversi vincitori. 

Quindi il peggior approccio possibile alla strategia è quello di individuare il leader indiscusso e provare a copiare tutto ciò che fa, magari con la presunzione di farlo molto meglio

La strategia è un modello in un flusso di decisioni.

(Henry Mintzberg)

Strategia aziendale significa competere per il profitto

Fare business non è’avere la quota di mercato più ampia o crescere rapidamente. Significa generare profitto, fare soldi.

“Voglio far crescere la mia attività” non è una strategia aziendale. “Voglio far crescere la mia attività” è come dire “Voglio essere ricco”.

Quelle cose (purtroppo) non accadono da sole. Crescere non è una strategia, è una conseguenza. 

Se si inserisce la crescita nella propria strategia, si sta iniziando con il piede sbagliato. Fate attenzione.

Ciò non significa che non si possa usare la parola “crescita”. 

L’ambito opportuno però è soprattutto in fase di analisi – ad esempio, quando si parla di aree di crescita del business o quando si cercano piattaforme di crescita – aree in cui è possibile raggiungere un potenziale che ci darà un profitto aggiuntivo.

Conosci il tuo settore prima di sviluppare la tua strategia aziendale

Un’azienda non è un’isola: fa parte di un ecosistema più ampio: un mercato o un settore merceologico. 

Ogni settore ha le sue caratteristiche, la sua struttura. La combinazione fra caratteristiche, struttura e posizionamento relativo dell’azienda nel mercato determina la redditività. Alcuni settori hanno un rendimento maggiore di altri.

Il tuo modo di pensare al segmento di mercato ed alla concorrenza in esso determinerà il tuo modo di pensare alla tua strategia: come competerai in quel mercato.

Più conosci e comprendi il mercato ed i suoi segmenti, meglio sarai in grado di determinare gli elementi che ti faranno risaltare, essere unico e ottenere un rendimento medio superiore alla media del settore.

non ci piace il loro sound e la musica per chitarra è in via di estinzione”

(Decca Recording Co., rifiutandosi di produrre i Beatles nel 1962)

Ogni strategia comprende inevitabilmente una scelta

Il concetto assoluto di Scelta è la definizione di strategia più semplice. 

Hai bisogno di una chiara scelta di CHI intendi servire e di una chiara scelta di COME servirai quei clienti.

Si tratta di collegare il mondo esterno – il lato della domanda – con la vostra azienda – il lato dell’offerta. Oppure per usare un linguaggio più marketing: hai bisogno di una proposta di valore per uno specifico segmento di clienti oltra a sviluppare attività uniche nella catena del valore per servirli.

La parola chiave è ‘scelta’.

Non puoi essere tutto per tutti. Vuoi rivolgerti a un segmento limitato di potenziali acquirenti con esigenze compatibili. Successivamente, personalizzerai le tue attività in modo tale da soddisfare queste esigenze.

E quindi vuoi adattare la tua catena del valore (ovvero le attività della tua azienda) alla tua proposta di valore. Questo corrisponde all’innovazione strategica che altro non è che il processo per fare quelle scelte , definendo un nuovo chi e come per l’organizzazione.

Strategia è pensare a una scelta e scegliere di seguire il proprio pensiero.

Una buona strategia aziendale richiede di dire NO spesso

Se hai definito chiaramente ciò che cerchi: una proposta di valore chiara per un segmento di clienti specifico (chi) e una serie di attività distinte e uniche nella tua catena del valore per soddisfare le esigenze di questo gruppo di clienti (cosa), scoprirai che ci sono molte cose che non hai intenzione di fare.

Ci saranno clienti che non servirai, attività che non eseguirai e servizi/prodotti che non offrirai.

Nella strategia aziendale, scegliere cosa non fare è altrettanto importante.

Usando le parole del padre fondatore del pensiero strategico moderno, Michael Porter : “L’essenza della strategia è scegliere cosa non fare” .

Ogni strategia aziendale dovrebbe anche avere una sezione in cui indichi chiaramente i no.

L’essenza della strategia è scegliere cosa non fare.

Michael Porter

Tutte le strategie aziendali che funzionano sono dinamiche

Avere una buona strategia aziendale significa che sei a posto per molto tempo, non per sempre.

I concorrenti si muovono, le esigenze e i comportamenti dei clienti cambiano, la tecnologia si evolve. 

Un elemento cruciale per determinare un percorso futuro per la tua azienda è prevedere queste evoluzioni e tendenze ed incorporare questi aspetti nel processo di costruzione della strategia aziendale.

Se non lo fai, puoi perdere il nuovo valore che viene creato nel mercato o addirittura finirne naturalmente espulso e metterti nei guai.

Pensa a Nokia ed all’avvento dello smartphone e capirai.

Il modello di scenario è un importante strumento di lavoro

L’ultimo dei principi della strategia aziendale non è il meno importante. 

Non devo dirvi che fatti e cifre possono arrivare solo fino a questo punto. Devi trasformare i dati in ipotesi che alimenteranno il tuo processo di riflessione. 

Il modo standard per lavorare con le ipotesi in modo strutturato è pensare ad uno scenario: fissa alcuni parametri e lascia che altri varino.

Questa tecnica aiuta il tuo processo di riflessione offrendoti possibili percorsi futuri (leggi: opzioni strategiche) per l’azienda.

Credo che la capacità di pensare efficacemente allo scenario sia un’abilità cruciale per chiunque voglia occuparsi di strategia aziendale.

Ogni leader dovrebbe almeno padroneggiare le basi in modo da non aver bisogno di un consulente strategico per ogni processo di riflessione o almeno per aiutarli a sfidare i modelli di scenario presentati dal consulente strategico.

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Coaching Aziendale

coaching aziendale

Perchè il coaching aziendale?

Il coaching aziendale o corporate coaching sta soppiantando i tradizionali eventi formativi proposti dalle aziende che si sono rivelati inefficaci per figure che devono fare un salto di qualità in termini di responsabilità aziendale.

Risolta ha individuato e progettato un percorso di formazione specificamente personalizzato sulla persona e sugli obiettivi aziendali che parte da un’analisi accurata dei bisogni formativi e delle leve motivazionali di ciascun partecipante.

L’erogazione delle attività di formazione, coaching e tutoring avverrà in modalità mista tra incontri in presenza (preliminari e di feedback) e a distanza (sessioni video), con l’integrazione della reperibilità telefonica quando necessario.

A cosa serve il corporate coaching

La formazione sviluppata da Risolta non si limita alla formazione del singolo. Può essere utilizzata anche come strumento per la formazione e il coaching di team o aziende, oltre che per fornire assistenza ad aziende e società sulle loro specifiche esigenze di sviluppo.

La formazione tradizionale erogata in aula o per via telematica ha un livello di interazione limitato, inoltre i contenuti sono comunque costruiti per un utente tipo che, se corrisponde alla media, non corrisponde in realtà esattamente con nessuno dei partecipanti.

E’ evidente come per alcuni utenti le informazioni ricevute siano superflue e per altri siano troppo complesse.

Un grande allenatore mi spiegò (era il 1992, durante la preparazione per le olimpiadi di Barcellona) che ogni giocatore recepisce ogni volta al massimo tre cose sulle dieci che gli vengono trasmesse, ma la difficoltà sta nel fatto che non sai a priori quali recepirà. La soluzione è trasmettere solo le tre istruzioni che ci interessa vengono recepite.

Questo spiega perché un programma di coaching aziendale porta risultati irraggiungibili con una formazione classica.

In questo modo Risolta ha potuto consigliare e collaborare con molte aziende, enti pubblici e istituzioni.
Risolta è un’azienda che non crede nel modello formativo tradizionale. 

Il percorso formativo di Risolta si basa su una serie di sessioni personalizzate che permettono di costruire il profilo dell’individuo e di fornirgli gli strumenti e le competenze per diventare un responsabile.


 Il processo formativo inizia con un’analisi dettagliata dello stato attuale della persona e dell’azienda, basata su un questionario di profilo personale (l’assessment iniziale). Ne risulta una relazione completa e ben referenziata che identifica i punti di forza e di debolezza dell’individuo, nonché l’obiettivo del processo di formazione.

Case Study su Corporate coaching

Piccola media azienda commerciale con una componente rilevante di lavorazione/trasformazione dei beni in ingresso.

La ditta è cresciuta attorno al titolare che si è sempre occupato di tutto non concedendo che deleghe di scarsa rilevanza.

L’azienda è cresciuta molto e la numerica di clienti, fornitori e dipendenti porta alla luce problemi gestionali ed organizzativi.

La strutturazione di un organigramma gerarchico è complessa perché non esiste conferma sulle capacità di soggetti individuati a ricevere le deleghe dal titolare ed a portare avanti con successo le attività avendo la responsabilità diretta sul risultato e sui collaboratori.

Strutturazione del progetto

Tuning obiettivi e piano deleghe

Sessione approfondita con il titolare per costruire e dettagliare i profili di competenza attesi per i ruoli apicali individuati.

Questa prima parte preliminare del coaching aziendale porta alla definizione congiunta della pianificazione temporale per la condivisione e la cessione di deleghe, che avverrà seguendo i progressi del livello competenziale acquisito da ciascuno.

Plenaria di presentazione del progetto ed allineamento dei soggetti coinvolti

Organizziamo una sessione aperta/plenaria di presentazione degli obiettivi e del percorso del progetto di coaching aziendale a tutti i soggetti coinvolti

Colloqui individuali per comprendere le leve motivazionali ed il potenziale sviluppabile

Sessioni di coaching individuali.

Questa attività ha la funzione di tracciare un quadro oggettivo sulla situazione di ogni partecipante ed ha come obiettivi principali:

  • individuare quote di potenziale inespresso o non utilizzato;
  • tracciare un profilo competenziale di massima (conoscenze, competenze ed abilità);
  • identificare le diverse sensibilità motivazionali e le relative leve per attivarle;
  • scoprire i punti deboli e circoscriverli attribuendo una valutazione oggettiva di criticità

Queste sessioni di corporate coaching sono somministrate ad una platea più larga rispetto ai soggetti individuati in origine.

E’ una soluzione molto efficace perché utile a creare un piano di crescita nel tempo, individuare molto più potenziale inespresso e, non trascurabile, predisporre un piano alternativo nel caso che un soggetto non risulti in grado di salire di livello oppure che rifiuti di farlo.

Assessment

Il progetto di corporate coaching entra nel vico con le sessioni di assessment con simulazioni sia a ruoli liberi che a ruoli assegnati.

Si verificano e valutano aspetti chiave come:

  • Leadership
  • Team Building e Team work (capacità di FARE squadra e di ESSERE parte della squadra)
  • Problem solving
  • Pensiero critico e Pensiero creativo

Gli assessment vengono svolti esclusivamente in presenza (l’osservazione è fondamentale) per gruppi di 4 partecipanti.

In questo caso la sessione è strutturata in 4 momenti situazionali diversi, con ruoli liberi e ruoli assegnati.

La durata della sessione è di 4 ore per ogni gruppo.

Piano di intervento operativo

Sessione con il titolare in cui vengono condivisi i risultati della fase preliminare e, tenendo conto di riscontri particolari imprevisti, viene fissato il piano delle priorità e viene definita la scaletta e l’agenda degli interventi successivi.

Coaching individuale all’interno del programma di coaching aziendale

Per ciascun soggetto si segue il programma di coaching stabilito con il titolare che include (il carico varia in funzione delle diverse caratteristiche del singolo, risultanti dalle sessioni precedenti, oltre che delle mansioni tipiche del ruolo obiettivo) diversi aspetti quali:

  • Leadership
  • Problem Solving
  • Gestione dei collaboratori
  • Sviluppo delle capacità negoziali
  • Uso efficace del tempo

Questa attività è composta da sessioni da 30/45/60 minuti svolte prevalentemente in video da remoto, anche (grazie alla disponibilità dei singoli) fuori dall’orario di lavoro.

Le sessioni hanno cadenza settimanale, con una o due sessioni a settimana, lasciando il tempo di mettere in pratica quanto appreso.

Tutoring

Il tutoring è l’evoluzione pratica del coaching aziendale.

E’ una forma di supporto operativo sul campo al soggetto coinvolto.

Si configura sia come affiancamento sul posto di lavoro, che come confronto a distanza, in video, in audio, via mail, su problematiche che il soggetto deve affrontare nello svolgimento delle mansioni ordinare e, in particolare, durante le prime fasi di acquisizione di nuove responsabilità/deleghe dalla Direzione Aziendale.

Non sono definite a priori sessioni, tipologie di intervento e calendarizzazioni.

Questo perché le azioni si attivano su richiesta dell’interessato e su segnalazione della Direzione Aziendale anche secondo le modalità previste sia nel Piano Deleghe che nel Piano Operativo.

Benefici indotti del corporate coaching

L’essenza di questo progetto sta nell’essere sempre costruito specificamente su misura per il singolo cliente e per i suoi collaboratori.

Presuppone un coinvolgimento del consulente Risolta in azienda e questo porta, implicitamente, alcuni benefici (nella misura derivante dallo svolgimento delle attività):

  • Consulenza organizzativa
  • Consulenza nella Gestione Risorse Umane
  • Supporto e formazione per Responsabile delle Risorse Umane
  • Verifica dei fabbisogni formativi allargata, in parte, anche ai soggetti non direttamente coinvolti

Costi del corporate coaching

Essendo una programma su misura non ha senso parlare di costo complessivo del progetto e nemmeno di costo orario o a giornata.

Di sicuro però un programma di coaching aziendale ha un costo spesso più conveniente rispetto a corsi monotematici a catalogo presso enti qualificati.

Ma ha il vantaggio che neppure dieci minuti di formazione andranno sprecati.

Non è davvero un costo, ma un investimento che stacca le prime cedole di rendimento a brevissimo tempo.

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La guida completa al Career Coaching

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Sommario

Career Coaching: introduzione e indicazioni sulla figura del career coach

 Il Career coaching, mi serve davvero?

Se non sei pienamente soddisfatto del tuo sviluppo di carriera hai bisogno di un career coach.

Il tuo problema è la mancanza di un lavoro, oppure non sei soddisfatto del tuo progetto professionale, o desideri crescere professionalmente?

La soluzione è il career coaching, o consulenza di carriera.

Occorre affidarsi al giusto career coach (o consulente di carriera) ed intraprendere con lui un percorso di career coaching che porterà dritti all’obiettivo.

In questa guida troverai :

  • una descrizione completa del career coaching e della figura del career coach
  • una base di valutazione preliminare per comprendere se è il momento di progettare e costruire un percorso di career coaching
  • una sezione dedicata alla tipologia dei servizi di career coaching
  • una sezione per selezionare il migliore career coach
  • suggerimenti utili e pratici per sviluppare le proprie competenze e la propria carriera: il supporto di coach professionisti può essere decisivo per cambiare occupazione e per competere sul mercato del lavoro .

Ci sono elementi che vengono trascurati nell’approccio al mondo del lavoro.

All’interno del proprio percorso di carriera o del proprio progetto professionale, riteniamo che i punti di forza che ci differenziano dalle altre persone siano soltanto quelli legati alle competenze più tecniche e specialistiche.

Dopo aver mancato di cogliere qualche opportunità di lavoro si comprende che per convincere i datori di lavoro ad assumerci o ad aumentarci lo stipendio occorre sviluppare anche diverse soft skills.

Con il career coach lavorerai per sviluppare le capacità di costruire una efficace relazione interpersonale, o dal migliorare la capacità di ascolto o affinare la leadership e la resistenza allo stress ed imparerai a comunicarle in modo chiaro ed efficace quelli che sono i tuoi punti di forza.

Cos’è il Career Coaching (e perché è importante)

Il coaching è una delle occupazioni più antiche del mondo.

Coaching, insegnamento, tutoraggio, genitorialità e così via riguardano una condivisione delle conoscenze per migliorare la qualità della vita per un altra persona.

Tutti gli atleti di successo hanno allenatori. La maggior parte degli acclamati attori e attrici si servono di coach per gli aspetti artistici e/o di marketing (agenti, ma in pratica quelli bravi fanno coaching). Non è insolito per un golfista dilettante che cerca di abbattere il suo handicap od un appassionato di tennis che aspira a migliorare il suo livello di gioco assumere un allenatore professionista, che magari chiamano “maestro”.

E oggi, sempre più “lavoratori” si rivolgono a career coach professionisti per essere aiutati a raggiungere i propri obiettivi di carriera ed a sviluppare un percorso professionale coerente con le ambizioni.

La parola “carriera” deriva dalla parola latina “carrus” che significa carro; strada; percorso o configurato in senso competitivo pista.

Per molti aspetti, la propria carriera è la pista per una delle più grandi corse della vita: una corsa per premi che sono: importanza, soddisfazione personale, ricompensa finanziaria e gratificazione creativa. Tuttavia, per troppe persone questa è una gara dolorosa e insoddisfacente, spesso quando l’aspettativa si concentra sul cambiare lavoro.

Man mano che sempre più persone cominciavano a rendersi conto che si stavano accontentando di meno di quello che potevano essere, l’idea di un percorso di career coaching iniziò a svilupparsi.

In sostanza, un career coach è un allenatore che aiuta le persone a crescere e prosperare nella corsa per un appagante percorso professionale,  economico e personale.

Il Career Coaching: la storia

career coaching le origini

 Ecco uno sguardo sulla storia dell’evoluzione del career coaching

1907
Il settore del supporto alla propria carriera professionale è relativamente nuovo. Sebbene sia stata introdotto formalmente negli anni ’90, la sua evoluzione può essere fatta risalire al 1907, quando Frank Parsons sviluppò per la prima volta l’idea che possiamo insegnare ad abbinare le persone a lavori specifici nel suo lavoro “Scegliere una vocazione”.

1921
John Mills di Western Electric ha sviluppato l’idea che la carriera è “l’espressione della propria personalità” e da questo sviluppa la scomposizione dei meccanismi che regolano il funzionamento della personalità in quattro categorie: idee, persone, cose e dati/informazioni.

1929
All’inizio della Grande Depressione nacque il concetto di coaching di gruppo in cui chi era alla ricerca del lavoro poteva riunirsi e sviluppare strategie di ricerca di opportunità e condividere idee e “storie di guerra”.

Uno dei primi gruppi del suo genere era conosciuto come il Thursday Night Club, fondato da Carl Boll nel tentativo di assistere i laureati della Harvard Business School. Nel 1935 il gruppo più grande del suo genere, Man Marketing Clinic, fu formato da Sidney Edlund e servì più di mezzo milione di persone tra il 1935 e il 1955.

1933
Boll lancio il messaggio: “Tu sei uno su cento”, intendendo chiaramente che chi cerca lavoro deve essere proattivo nel “vendersi” a un datore di lavoro. Boll fu il primo a riconoscere che la ricerca di lavoro doveva seguire le logiche del marketing.

1936
Harper and Brothers Publishing diede alle stampe il primo vero libro sulla ricerca di lavoro in America intitolato “Your Work Abilities: How to Express and Apply Them Through Man Power Specifications”, di AW Rahn. Ha trattato argomenti che includono tecniche autodirette di ricerca di lavoro, la stesura di una biografia di lavoro (il curriculum) e l’uso di strategie multiple, incluso lo sviluppo di contatti.

1938
Viene pubblicato il più antico libro sulla ricerca di lavoro ancora in commercio “Pick Your Job — And Land It!” di Sidney e Mary Edlund.

1939
Il governo USA pubblica la Directory of Occupational Titles (DOT) con 17.500 titoli di lavoro / classificazioni.

1946
La prima società di consulenza sullo sviluppo di carriera come intendiamo oggi viene fondata da Bernard Haldane di Bernard Haldane & Associates. È ancora attivo nel settore ed è considerato il più vecchio pioniere vivente nel career coaching / consulenza professionale.

Anni ’60
Il mercato ha visto circolare più di una decina di pubblicazioni sui temi della ricerca di lavoro e sullo sviluppo di carriera da parte di un piccolo numero di autori. Sono concentrati principalmente su curriculum, colloqui e trattative salariali.

1966
John Holland pubblica il suo lavoro, “The Psychology of Vocational Choice: A Theory of Personality Types and Model Environments” (La psicologia della scelta professionale: una teoria dei tipi di personalità e ambienti modello), un libro di riferimento per il suo tempo.

career coaching: john hollandQuesto diede il via allo studio delle sfaccettature della personalità collegate al successo in determinate mansioni.

1969
La creazione di un’agenzia di lavoro senza scopo di lucro per aiutare dipendenti e datori di lavoro a trovarsi l’un l’altro è stata sviluppata da Tom Jackson, da qui il processo di servizi di outplacement. La sua prima azienda, Opportunities Unlimited, era un’organizzazione specializzata nell’aiutare i dipendenti licenziati a riprendere un proprio percorso nel modo del lavoro.

1970
La stampa del libro di ricerca di lavoro numero uno di tutti i tempi, “What Color is Your Parachute?”, Di Dick Bolles, divenne un successo. Bolles, un religioso, in primo luogo ha sviluppato il suo lavoro per aiutare i membri disoccupati della sua congregazione.

1990
La prima associazione professionale  per  il career coaching e per career coach professionisti viene formata da Frank Fox e Jay Block nel 1990. Dalla metà degli anni ’90, un certo numero di altre associazioni sono nate per servire l’industria del supporto professionale alla carriera.

1995 – presente
Nascono programmi di certificazione e accreditamento su vari argomenti: certificazioni per il curriculum vitae e per i colloqui di lavoro come base, ma l’attività si estende fino a coprire, con un percorso di career coaching, tutti gli aspetti dell’individuo, il suo progetto professionale,  i punti di forza, che influenzano la vita professionale e l’evoluzione della propria carriera.

Il career coach in Italia?

Se includiamo nel discorso il concetto di sviluppo di carriera la situazione è meno distante dagli Stati Uniti. Molti concetti che abbiamo visto nella timeline precedente infatti sono arrivati anche da noi seguendo in parallelo gli sviluppi economici del paese.

Servizi come l’outplacement ci sono da 30 anni e più, lo stesso dicasi per le forme classiche di ricerca e selezione del personale, mentre il career coaching nella sua accezione più pura e professionale forse deve ancora affacciarsi del tutto.

In alcuni casi si è sovrapposta una attività di counseling (consulenza) o una serie di iniziative auto-motivazionali focalizzati sui propri obiettivi ma senza una correlazione diretta col mondo del lavoro.

Cose utili, anche molto, ma che non sono caratteristiche di un buon career coach e producono impatti e risultati molto diversi.

Le prime attività riconducibili al career coach riguardano le attività di base legate alla ricerca del lavoro (come scrivere il curriculum efficace, come superare un colloquio di lavoro….).

Queste fanno parte del bagaglio del career coach, ma non possono essere le sole. Ragionando per metafore è come portare la propria auto in una officina autorizzata e scoprire che il tecnico è solo un elettrauto e non sa nulla di trasmissione, valvole e cilindri.

Career Coach vs. Navigator: una storia italiana

La conferma più eclatante di quanto poco sia compreso il ruolo del career coach in Italia arriva dalla figura del Navigator connesso al Reddito di Cittadinanza.

Non è mia intenzione fare politica, ma alcune osservazioni penso che possano essere universalmente condivise.

  • E’ perlomeno accertato che per trovare lavoro serve aiuto
  • E’ molto singolare che chi deve aiutare altri a trovare lavoro non abbia una minima idea di come farlo se non attraverso un concorso pubblico
  • E’ inaccettabile come si considerino insignificanti le competenze fondamentali: conoscenza del tessuto economico, relazioni con l’azienda, fondamenti di organizzazione aziendale, conoscenza professionale della ricerca e selezione del personale, capacità di ascolto e di valutazione del potenziale.

Va detto che anche l’orientamento professionale non è mai stato seguito a dovere: ci si è concentrati su aspetti tecnici ed accademici senza legami ed esperienze concrete nel mondo del lavoro.

Ecco che il “Bilancio delle Competenze” viene pesato e valutato senza conoscere tutti i risvolti di quelle competenze specialistiche che potrebbero fare la differenza.

Probabilmente si tende a confondere coaching e counselor, ovvero allenatore e consigliere.​

Differenze fra il counseling ed il career coaching

​Il career coaching per natura sfida il cliente. Chiarirà cosa vuole il cliente e prende il tempo necessario per scoprire che significa “successo” per lui.

Il career coach aiuta il cliente a chiarire la sua visione, i propri obiettivi ed i passaggi per arrivarci, e aiutandolo a definire un percorso di carriera che lo porti ad una piena realizzazione, sia personale che professionale.

In un percorso di career coaching, un buon career coach può spronare i clienti verso l’acquisizione di competenze che impattano direttamente in modo attivo sugli obiettivi professionali e, inoltre, li incoraggia e supporta ad aumentare la professionalità, la produttività e l’efficacia del proprio progetto professionale.

La International Coach Federation (ICF) definisce il coaching come: “… collaborare con i clienti in un processo stimolante e creativo che li ispira a massimizzare il loro potenziale personale e professionale, che è particolarmente importante nell’ambiente incerto e complesso di oggi.

Il Career coach trasferisce valore al cliente come esperto nella sua vita e nel suo lavoro e crede che ogni cliente sia creativo, intraprendente e completo.”

Sulla base di queste fondamenta, la responsabilità del career coach è:

  • Scoprire, chiarire ed allineare ciò che il cliente vuole raggiungere nel proprio percorso
  • Incoraggiare l’auto-scoperta del cliente
  • Strategie e soluzioni generate dal cliente attraverso la stimolazione
  • Tenere il cliente responsabile e monitorato verso i propri obiettivi professionali

Questo processo aiuta i clienti a migliorare drasticamente le loro prospettive sul lavoro e sulla vita, migliorando le loro capacità di leadership e liberando il loro potenziale.

il career coaching
  • Focus sul progetto
  • Focus sulla Soluzione
  • Lavora verso i risultati
  • Non dà consigli
  • Chiede “Come possiamo cambiare?”
  • Il cliente ha le risposte: aiuta a trovare le proprie soluzioni
  • Utilizza linguaggio del cliente per ricapitolare parole o frasi importanti
il counseling
  • Focus sulle origini
  • Focus sulle cause
  • Lavora sulle emozioni
  • Fornisce consigli e raccomandazioni
  • Chiede “Perché dovremmo cambiare?”
  • Il consulente ha le risposte: dà diagnosi e trattamento
  • Riformulazione di una frase o di un testo usando altre parole
 

Questo schema è ESTREMAMENTE riduttivo e volutamente schematico, non prendetelo come oro colato.

Mentre è importante notare che queste professioni sono diverse in un certo numero di modi, non c’è motivo di suggerire che uno è migliore dell’altro o che non possono coesistere.

In effetti, ci possono essere alcune occasioni in cui un individuo sente di aver bisogno dei servizi di uno e si rivolge all’altro per servizi più adatti. Inoltre, molti coach erano counselor e  molti counselor hanno conoscenza delle pratiche di coaching.

Se devo sbilanciarmi allora dico che per questioni legate alla carriera il career coach è preferibile, mentre se i problemi risiedono nella sfera personale è preferibili un counselor o un terapeuta.

Terminologia del Career Coaching

​Non c’è una terminologia specifica da applicare al career coaching specificamente. Quindi niente paroloni zeppi di contenuti misteriosi, può essere utile però chiarire il significato di alcuni termini usati in questa guida.

Career Coach

La traduzione letterale è quella di allenatore di carriera, e, sinceramente è forse la cosa più centrata rispetto a quella che deve essere la missione del coach.

Ma non è un concetto così radicato in Italia, per cui si parla di consulenza di carriera, quindi avremo un consulente che cura il percorso di carriera rispetto a coach professionisti che accompagnano nel percorso di career coaching.

Comunque la si voglia vedere, in questa guida si parla quasi esclusivamente di due figure distinte: chi deve allenarsi e chi lo allena.  Quando si parla di coach mi riferisco al professionista esperto che ha la divisa dell’allenatore/coach.

Coachee

Letteralmente è colui che viene allenato. Userò spesso questo temine per praticità e per correttezza al posto di definizioni improprie come “cliente” o “utente” o “allievo”.

Se cliente o utente potrebbe anche sfuggirmi, sicuramente “allievo” non lo troverete.

E’ un aspetto fondamentale nella comprensione della materia: così come il career coach non è mai un insegnante canonico, allo stesso modo il coachee non è un allievo.

Career Coaching: quando e come scegliere

Pur con tutte le variabili possibili si può costruire un percorso di career coaching partendo dalla situazione attuale del protagonista e dalle relative aspirazioni.

Vediamo come partendo dalla situazione occupazionale.

Stai lavorando ?

Le possibili risposte sono le due che vedete sopra.

Seguiamo prima il percorso di chi già sta lavorando e poniamoci ora la domanda successiva

Sei soddisfatto del tuo lavoro attuale?

Anche qui le possibilità sono soltanto due: o si è soddisfatti del proprio percorso e della propria carriera, oppure no (l’analisi va tarata per difetto: se non c’è piena soddisfazione professionale la risposta è no).

 

Sei soddisfatto della tua carriera?

​Qui c’è la prima grande differenza che è legata alla sfera caratteriale e personale del singolo: chi è soddisfatto e granitico nella propria serenità non ha bisogno di un career coach, di nessun tipo e per nessun servizio.

Ed un buon coach per lo sviluppo della carriera dovrebbe rifiutare di proseguire con un potenziale cliente in questo particolare stato.

Se invece è ancora vivo il fuoco dell’ambizione ed è dominante una mentalità orientata alla crescita allora è opportuno fare un check up con un buon coach, magari cercando un servizio di career coaching idoneo.

Non sei soddisfatto della tua carriera e vuoi fare qualcosa. Ma cosa?

Se non ci si sente soddisfatti della propria carriera ci sono due percorsi possibili: cercare di crescere in azienda oppure crescere cambiando azienda.

L’esperienza nel career coaching mi insegna che esiste anche una terza opzione, che è in verità la più diffusa: ovvero chi non è soddisfatto ma non sa cosa fare. In questo blocco rientrano poi casi anche molto diversi.

La soluzione A, ovvero cercare di crescere restando in azienda è l’opzione che presenta i minori rischi, ma anche la minore percentuale di successo. E questa percentuale è condizionata da fattori esterni al singolo:

  • il livello superiore a livello gerarchico è vincolato alla proprietà (ovvero occupato da un membro della famiglia proprietaria dell’azienda)
  • il tuo responsabile è più giovane di te o tuo coetaneo. Ed è ben consolidato
  • l’azienda viene acquisita o acquisisce un’altra azienda
  • siete più colleghi sullo stesso livello gerarchico potenzialmente in lizza per sostituire il vostro manager e quindi:
    • potresti non essere il prescelto
    • potresti non essere quello effettivamente più idoneo
    • l’azienda decide di ricercare il nuovo manager dall’esterno
 

Alcuni di queste situazioni non hanno sbocchi a prescindere, ma altre possono essere indirizzate curando preventivamente la propria carriera.

E’ opportuno un check up come​ già citato per poi seguire il percorso migliore in funzione di quelli che sono le competenze più rilevanti su cui occorre intervenire. Ad esempio lavorando sulla leadership o con un career coach che sviluppi la capacità negoziale.

La soluzione B, ovvero il decidere di cambiare azienda ha tutti i rischi dovuti all’intraprendere un percorso nuovo, magari uscendo dalla confort zone in cui ci si è sistemati da abbastanza tempo.

Ma è il percorso che ha le maggiori possibilità di successo e di gratificazione immediata. Il principale ostacolo al successo di questa scelta, è l’esperienza di tanti anni a certificarlo, non si trova nella competenze professionali ma nella capacità di affrontare, gestire e superare una selezione del personale di buon livello.

Un buon career coach è in grado di prepararti al meglio nelle attività necessarie alla ricerca del nuovo lavoro:

 

​Per chi si sente compreso nella categoria degli indecisi diventa fondamentale stabilire una connessione con una struttura esperta nel career coaching e nella selezione del personale in modo da confrontarsi e comprendere quale dei percorsi più opportuno seguire.

Non stai lavorando?

Parliamo adesso invece delle altre persone che sono uscite dal mondo del lavoro e che stanno cercando di rientrare e far ripartire un percorso di carriera.

Nello schema ho considerato anche chi non sta cercando lavoro solo da un punto di vista grafico, quindi la discussione solo chi ha la volontà ed il bisogno di sbloccare la propria carriera partendo dalla consapevolezza dei propri punti di forza e delle proprie competenze.

Il primo punto di verifica è dato dall’aspetto temporale, ovvero da quanto tempo si è alla ricerca.

Nello schema sono indicati 30 giorni, ma può essere ragionevole considerare un termini più lungo (45 o, al massimo, 60 giorni) per tirare le prime somme.

La primo punto sta nel capire se il mancato successo deriva da errori commessi o dal non avere fatto nulla di significativo.

I lettori più “attivi” sorrideranno, ma una forma di blocco, davvero simile al blocco creativo dello scrittore, è una patologia abbastanza comune, in particolare fra quei soggetti che hanno perso il lavoro per cause non imputabili al loro operato ed avvenute in modo rapido e tutto sommato imprevisto.

Se poi il lavoro perso è il primo o si era in azienda da 10 o più anni è del tutto normale trovarsi spaesati e vivere con l’umore sulle montagne russe ogni volta che si consulta monster , infojobs,  o indeed:al mattino sembra che ci siano centinaia di offerte di lavoro che sembrano scritte per noi, poi quando si passa a rileggerle per candidarsi pare che nessuna possa concederci la minima possibilità.

In questo caso un buon percorso di career coaching partirà da una analisi approfondita con uno sguardo oggettivo e critico alla propria vita professionale per individuare i punti di forza su cui costruire il giusto percorso di carriera, ovvero orientato alle opportunità professionali più coerenti con le proprie aspirazione ed in grado di valorizzare le proprie competenze.

Stai cercando lavoro?

​La ricerca di lavoro, specialmente in momenti in cui nel mondo del lavoro troviamo una domanda costantemente in aumento a fronte di offerte di lavoro ridotte, può essere una sfida difficile, e il career coaching può essere davvero risolutivo.

Ed il successo sperato tarda ad arrivare senza riuscire a comprendere bene la vera ragione per cui non andiamo bene per i tanti datori di lavoro contattati.

Un quadro generale è rappresentato in questo video:

​Non necessariamente si riscontrano tutti questi problemi assieme, ma un minimo di impatto sequenziale c’è, ma non è poi così elementare come una analisi superficiale farebbe supporre.

Ovviamente se mandi tanti curriculum ma non vieni mai chiamato per un colloquio di selezione poi  essere portato a pensare che è il tuo curriculum che è sbagliato.

Ma non si può neppure escludere che sia sbagliato il bersaglio: ovvero che la posizione per cui ci si candida non è realmente coerente con il nostro curriculum.

E se mandiamo curriculum come candidature spontanee o per “iscriverci” a qualche agenzia?

Beh, in questo caso qualche problema nel curriculum c’è sicuramente, ma potrebbe anche essere che la nostra professionalità non abbia mercato nell’area in cui l’agenzia opera.

Quindi la questione non è semplice e quindi il primo grande errore è proprio pensare di semplificarla.

Diventa fondamentale che il career coach professionista che si occupa di consulenza di carriera conosca molto bene il mondo del lavoro e che questa conoscenza venga integrata con una analisi approfondita della vita professionale del soggetto.

Soddisfatto questo requisito si apre una grande gamma di servizi che possono essere acquisiti singolarmente o, se cerchiamo una maggiore efficacia, ci si può orientare su percorsi completi di career coaching che ci seguano prima durante e dopo la ricerca di nuove opportunità di lavoro

Quanto costa il career coaching?

​Partiamo dalla premessa che il career coaching non è un prodotto tangibile. Non stiamo parlando del prezzo di un’automobile, ma possiamo utilizzarla come parametro di confronto per capire la grande varietà dell’offerta.

Perché i servizi che vengono classificati nella consulenza di carriera e/o nell’orientamento al lavoro possono essere molto diversi come consistenza, come impatto e come qualità del servizio (per esempio un servizio nominalmente di alto livello ma erogato da un soggetto non qualificato).

Tipologie di servizio e di percorso di career coaching

​Riprendendo la metafora dell’automobile di poco fa, nel settore dei servizi di supporto alla carriera è possibile trovare di tutto: si può comprare un automobile, oppure un tagliando in officina, od un servizio di manutenzione programmata, un check-up prima delle ferie, oppure si può comprare solo un pezzo di ricambio e montarselo da soli. Di tutto un po’.

Servizi basici di supporto alla carriera (pezzi di ricambio)

​In questa categoria rientrano i supporti di base, ovvero strumenti pronti all’uso in cui non c’è realmente la “mano” diretta di un career coach e nemmeno una reale interazione con il soggetto, per essere chiari: non è career coaching!

Rientrano quindi in questa categoria:

  • i modelli di curriculum
  • i modelli di lettera di accompagnamento
  • le guide ed i manuali (sia in cartaceo che digitale) su come scrivere un curriculum o come superare il colloquio di lavoro
  • i consigli più o meno gratuiti che si trovano nei portali di recruiting e in diversi blog

Questi servizi ​hanno un costo abbastanza basso, diciamo alla portata di tutti. Ma il valore  effettivo è  tutto da trovare, e, soprattutto, mi ripeto,  non vanno confusi con il career coaching.

Paradossalmente alcuni di questi “ricambi” hanno un valore nelle situazioni in cui la competitività è spinta perché ci si confronta con altre persone che hanno in comune gli stessi punti di forza ed un bagaglio comparabile delle proprie competenze. Ecco quindi che il micro dettaglio può fare la differenza ed anche un curriculum particolare ma azzeccato porta quel piccolo vantaggio che, alla fine, porta a vincere la selezione.

In Italia si trova abbastanza materiale sia in libreria che sul web, ma il mercato anglosassone resta molto avanti da questo punto di vista e ci sono alcuni soggetti che propongono pacchetti di buon livello (a condizione di saperli usare adeguatamente) che, in casi molto particolari ho avuto modo di utilizzare anche io per alcuni clienti.

Visual CV: consente di creare direttamente il curriculum passo passo oppure di scegliere tra diversi modelli. Il Builder non prevede la lingua italiana, ma si può scegliere fra inglese, francese, tedesco, spagnolo, portoghese, cinese, russo, arabo e turco. (il fatto che non ci sia l’italiano visto che l’azienda è canadese, mi ha sempre fatto pensare…)

Enhancv: consente la creazione di curriculum con un alto livello di personalizzazione e con riferimenti precisi in funzione del tipo di azienda e del tipo di mansione per cui ci si candida. E’ uno strumento di alto livello, ed è anche in Italiano. Ma costa: da $19,99 a $10,99 mensili in funzione del tipo di fatturazione. Volendo c’è la prova gratuita di 7 giorni, se guidati si può approfittarne.
Una piccola curiosità su questa azienda. Anni fa misero come immagine di riferimento il curriculum di Melissa Mayer (è ancora nella home page) CEO di Yahoo. Beh, in rete fiorirono post sui social sul fatto che una che guidava una grande azienda avesse il curriculum di una sola pagina (esempio)

Servizi standard per il supporto alla carriera (tagliandi in officina)

In questa tipologia di servizi inizia a vedersi l’intervento di un career coach o consulente di carriera.

Rispetto alla categoria precedente questi interventi sono mirati a risolvere problematiche abbastanza precise come quelle che ho indicato nella parte relativa alla ricerca di opportunità di lavoro.

Si trovano infatti soluzioni riguardo al curriculum, ai colloqui di selezione, alle lettere di accompagnamento (elemento dai più trascurato ma che può essere importante come il curriculum) ed alla ricerca di opportunità.

Le fasce di prezzo hanno una discreta variabilità, e così pure il livello qualitativo del servizio. Per quello che mi riguarda considero obbligatori due elementi essenziali:

  1. una analisi preliminare della vita professionale
  2. l’intervento di career coach professionisti
Partendo da questi due aspetti il prezzo può variare in funzione ed in proporzione al tempo dedicato all’analisi ed al livello di coinvolgimento del career coach di più o meno alto livello. E’ bene considerare che quando si parla di career coach parliamo di consulenti di carriera, ma comunque consulenti la cui unità di misura e retribuzione è il tempo.

Ecco una tabella esemplificativa sullo stessa tipologia di intervento ma con due livelli di coinvolgimento e di professionalità diverse (i link sono attivi per vedere la descrizione dettagliata dei servizi):​

​TipologiaRisolta (Career Coaching)trova-lavoro (job coach)
​CurriculumRevisione curriculum Base  €75 ,00Ottimizzazione CV  € 25,00
​Colloquio di selezioneCareer Coaching Colloqui selezione € 165,00Preparazione al colloquio € 80,00
​Ricerca Opportunità di lavoroRicerca Opportunità (Strategia e Azione) € 149,00Ricerca attiva del lavoro (6 mesi) € 90,00

Servizio completo di supporto alla carriera  (comprarsi l’auto)

​Questo tipo di servizio, seguendo il paradigma dell’auto, corrisponde all’acquisto dell’automobile. Ma anche in questo caso le variabili sono tante: si può comprare una city car, o una berlina media, una station wagon, un SUV, un crossover, una supercar. E la si può comprare nuova oppure d’occasione, full optional o con dotazioni essenziali. E’ un bel rompicapo, infatti si trovano riviste dedicate, siti dedicati e, ovviamente anche diverse app che guidano l’acquisto.

E’ logico, ogni anno milioni di persone comprano un’automobile, ma, perlomeno in Italia si fatica ad arrivare a mille che usufruiscono di servizi completi di supporto alla carriera. Quelli che richiedono informazioni sono più di dieci volte tanto, poi una parte si orienta su servizi base o standard (prevalentemente legati alla ricerca del lavoro), una parte consistente si spaventa per i costi la quota residua in questo momento sta pensando a cosa fare.

Il servizio completo varia moltissimo in funzione delle caratteristiche del coachee oltre che del career coach.

Per questo motivo è difficile esprimere una quotazione completa al 100%, ma occorre tenere conto che di questi tempi la voce “chiedi una quotazione” equivale a più del 90% di abbandoni in un flusso via web, quindi si è costretti a fornire delle quotazioni che possono essere accettabilmente attendibili.

Il mercato statunitense, che, si è capito, è molto più avanti in questa materia presenta oggi prezzi che variano dai 150 a 1500 dollari in funzione del tipo di coach, ma hanno ambiti di servizio molto chiari e definiti.

Se l’esigenza del coachee non è pienamente compresa si fatturano gli extra e si sale a cifre molto alte. Ad un primo impatto, per chi non è abituato a questo tipo di servizi e non conosce la realtà del mercato del lavoro negli USA, possono sembrare cifre assurde, ma siamo di fronte ad un mercato molto più vasto, molto più competitivo ed anche molto meno solidale.

Questo significa che è relativamente semplice perdere il lavoro, e pur essendoci tante opportunità ci sono anche tanti competitori ben preparati e quindi per cogliere la giusta opportunità di lavoro, probabilmente ben retribuita, ecco che l’utente medio americano è disposto a mettere sul piatto fino al 15/20% della retribuzione annua per vincere la competizione.

In Italia abbiamo un mercato molto più piccolo e relativamente meno remunerato, ma, specialmente negli ultimi anni, la concorrenza è molto forte. Ed ecco che sempre più persone sono aperte a fare un investimento ad alto rendimento sulla propria carriera.

Personalmente nella quotazione di un servizio di career coaching tengo distinte le componenti di servizio “pure” ovvero quelle legate all’acquisizione delle informazioni, della relativa analisi, della definizione della strategia vincente e della formazione/preparazione al coachee, rispetto alle componenti di supporto e di feedback nel corso del tempo.

Le prime che ho elencato possono essere programmate e quantificate, le seconde invece sono variabili sulla base di parametri difficili da prevedere e classificare (non dipendono dal ruolo, o dalle caratteristiche professionali, ma sono condizionate pesantemente dal carattere e dalla personalità del cliente, ed anche dallo stato d’animo con cui sta vivendo il momento).

Per questo nella definizione dei servizi completi ho tenuto conto del costo di “impianto” non quotando il supporto successivo, che “regalo” al cliente non per mecenatismo o complicate scelte, ma come ulteriore stimolo come coach per lavorare sempre ad un livello sopra all’eccellenza pur proponendo servizi ad un prezzo più che accettabile.

Personal Branding

personal branding

L’importanza del Personal Branding: si parla tanto di Personal Branding, ma ho l’impressione che molti lo stiano considerando come un’attività distante, astratta, qualcosa che può interessare solo le persone già conosciute o solo coloro che hanno molte cose da dire.

Non è così! Il Personal Branding è un concetto che tocca tutti quanti, anche se razionalmente molti non lo colgono, ed è uno degli argomenti in cui col career coaching si può fare la differenza.

Ognuno di noi, quotidianamente sta già facendo personal branding di se stesso, probabilmente in modo inconsapevole, e, per questo motivo lo sta facendo male ottenendo il risultato opposto.

Se si vuole fare personal branding in modo produttivo e non limitandosi ai social media, occorre lavorare per prima cosa in modo consapevole sulla comunicazione più efficace dei propri punti di forza, sul valore assoluto del progetto professionale commisurato con la situazione del mercato del lavoro.

Un percorso di career coaching mirato al personal branding richiede un bagaglio di competenze tipico del consulente di carriera: conoscenza del mercato del lavoro, delle risorse umane, solide basi di organizzazione aziendale unite però a competenze di marketing ed abilità nell’uso professionale dei social media.

Come trovare il career coach perfetto per te

 Le dinamiche che portano alla scelta di un career coach sono ancora molto confuse, non esiste tuttora una rilevazione statistica completa e precisa (ed uscirei dalla logica che seguire la massa sia garanzia di qualcosa di buono….), perciò mi baso su dati limitati ma estremamente precisi: la mia esperienza professionale.

Sgombriamo però prima il campo da alcuni punti pericolosi:

il career coaching quanto costa?

Il fattore “prezzo” non dovrebbe mai essere il fattore discriminante in un processo di career coaching.

Un modo corretto di approcciare il career coaching è quello di confrontare i contenuti e poi ragionare sul rapporto qualità prezzo. Statisticamente l’utente che ha ben chiaro cosa sia il career coaching non chiede mai il prezzo ma guarda alle modalità di approccio ed alle strategie di sviluppo.

Mentre l’utente che si avvicina per la prima volta ad un potenziale percorso di career coaching non ha chiaro cosa sta cercando, chiede il costo e se non collima con l’idea che si era fatto del valore del servizio non si interessa minimamente dei dettagli.

Questo è tremendamente sbagliato, e produce danni enormi sia all’utente che al settore: in questo modo molti finiscono per comprare servizi pseudo career coaching low cost e totalmente inutili ed inadatti al soggetto. Soggetto che, non pago, ripete lo stesso identico errore e, alla fine anziché spendere 150 euro nel servizio giusto decide di spendere per 3 volte 60 euro e ritrovarsi al punto di partenza.

E il messaggio che esce è “il career coaching è una bufala, non risolve i problemi e non ti trova il lavoro”.

Invece il problema è  nella scarsa ed incorretta informazione iniziale e non in quello che il career coach può aiutarti ad ottenere.

Qualità o livello del career coach

​Qualità o livello del career coach: in modo estremamente rozzo ma comprensibile, significa capire quanto il consulente di carriera che abbiamo di fronte è effettivamente in grado di portarci al traguardo.

Ci sono alcuni aspetti fondamentali per definire la “qualità” o il “livello” del career coach:

  1. Esperienza aziendale: il career coach deve avere alle spalle un buon bagaglio di esperienze aziendali, meglio se in realtà anche diverse fra loro. Questo aiuta a comprendere meglio le sfumature ed i dettagli della carriera professionale del coachee
  2. Esperienza nella ricerca e selezione del personale e nelle risorse umane: è importante per individuare le migliori strategie e tattiche per arrivare al risultato,  chi propone career coaching o consulenza di carriera  deve avere un bagaglio di esperienza in questo almeno decennale.
  3. Networking concreto: le conoscenze ed i contatti, specie se di primo livello, possono aiutare ed agevolare il percorso e, fondamentale, danno termini di raffronto più precisi e concreti. Se ragioniamo con le logiche dei social media allora la base resta l’avere almeno 2500 connessioni Linkedin.
  4. Il metodo: il career coach può e deve avere un sistema di lavoro. Può e deve essere conformato su di voi, ma devono esserci le basi. Chiedete come intende operare ed avrete una idea chiara.
  5. “Essere Coach dentro”: tutte le caratteristiche indicate vengono drasticamente sfumate se il career coach non è portato per questo ruolo. Non è sempre scontato che lo sia. Conoscere, sapere come, sapere fare, essere esperti sono cose che si perdono se non si è in grado di trasferirle. Occorre una predisposizione non comune all’ascolto ed una altrettanto solida capacità di coinvolgere, di insegnare senza dare lezioni, di trasmettere e condividere anche l’intangibile
 

Ecco con queste 5 caratteristiche andate decisamente sul sicuro ed il vostro percorso di career coaching vi darà le soddisfazioni che vi aspettate per la vostra carriera professionale!​

Career Coaching: le metodologie

Esistono molte metodologie per fare career coaching, alcune sono, a mio avviso migliori di altre.

Io preferisco utilizzare sistemi che facilitano l’apprendimento rispetto agli schemi in cui l’apprendimento viene diretto unilateralmente dal career coach.

Per questo adotto da sempre due metodologie di base: il modello G.R.O.W. ed il coaching delle prestazioni.

Modelli di career coaching: il modello GROW

​ Il modello di career coaching GROW – originariamente concepito da Graham Alexander e ulteriormente perfezionato da Sir John Whitmore, è probabilmente uno dei modelli di career coaching più conosciuti e apprezzati al mondo.

A differenza di altri modelli di career coaching, il modello GROW è molto più di una cassetta degli attrezzi collegata a un acronimo. È un approccio, una filosofia che ti aiuta a creare il giusto contesto per aiutare le persone a trasformare il loro potenziale in prestazioni di altissimo livello.

E credo che sia esattamente la ragione del suo successo.

L’importanza delle domande nel career coaching

Un buon career coach pone delle domande piuttosto che raccontare cose. Questo è il modo migliore per coinvolgere mentalmente il coachee. E, appunto, la ricerca del massimo coinvolgimento possibile del cliente ha successo solo facendo le giuste domande. Nella fase di analisi preliminare questo è assolutamente fondamentale. Se si fa un piccolo errore in questa fase ci si ritroverà al termine del percorso molto distanti dall’obiettivo.

“Ma quali domande?” potresti chiederti.

Bene, le domande nel career coaching devono evocare consapevolezza e responsabilità. Le domande a caso non funzioneranno.

Il modello GROW  aiuta a scegliere le domande giuste per migliorare le capacità  e le prestazioni.

Le domande efficaci possono essere suddivise in due parti:

  1. Chiedere le giuste domande
  2. Fare domande nel giusto ordine

Il modello GROW  aiuta a fare al meglio entrambe le cose.

Career coaching GROW: spiegazione dell’ acronimo

Applicando lo schema GROW si offre al coach una struttura semplice ma potente. Il modello aiuta a strutturare l’interazione con il coachee. Il modello di career coaching di Whitmore ha 4 passaggi:

  • G per GOAL:  definire gli obiettivi a breve e lungo termine
  • R per REALITY (realtà): esplora la situazione attuale
  • O per OPTIONS (opzioni): identificare  e valutare diverse strategie di azione
  • W per WILL (volontà): cosa farai quando?

La conversazione può iniziare in una qualsiasi delle quattro fasi del modello GROW. Un coachee potrebbe iniziare raccontando qualcosa che desidera raggiungere (obiettivo), un problema corrente (realtà), una nuova idea per migliorare le cose (opzioni) o delineando un piano d’azione (volontà).

Di per sé, l’ordine particolare delle domande non è decisivo: ma è la giusta combinazione di contesto e sequenza, insieme a un sacco di pratica, che rendono un career coach migliore.

Vediamo ora l’applicazione di questo step-by-step

Step 1: gli obiettivi (G come Goals)

La parte più importante della prima fase dell’attività di career coaching consiste nel definire e concordare uno o più obiettivi che il coachee desidera raggiungere.

Idealmente, dovrebbe essere fissato un obiettivo chiaro per la sessione di coaching ed un obiettivo di rendimento a lungo termine. Sia il career coach che il coachee devono sapere e concordare su qual è l’obiettivo della conversazione, anche quando si sta interagendo in modo informale. È importante dare valore e direzione a qualsiasi discussione.

L’impostazione individuale degli obiettivi non è solo una fase cruciale per il coaching delle prestazioni, ma per l’esecuzione della strategia in generale. L’impostazione degli obiettivi è uno degli elementi più ricercati nella scienza organizzativa. Credo che ogni buon coach abbia bisogno di una solida conoscenza dell’argomento che va oltre la base.

Step 2: la situazione reale (R come Reality)

Il criterio più importante per esaminare la situazione attuale è l’obiettività. La maggior parte delle persone pensa di essere obiettiva ma in realtà non lo è. L’obiettività assoluta non esiste. Possiamo avere solo obiettività parziale.

Ci sono molte cose che possono e appannano l’obiettività di career coach e del coachee: opinioni, aspettative, paure e pregiudizi. Ma più miriamo ad essere obiettivi, più lo saremo.

Quindi è la sfida ad avvicinarsi il ​​più possibile alla realtà, minimizzando quante più distorsioni possibili. L’ottimo career coach dovrebbe aiutare il suo coachee a rimuovere il maggior numero possibile di false ipotesi.

E’ davvero importante esplorare la vera natura del problema chiedendo al coachee di descrivere la sua realtà attuale così come la percepisce. Questo è un passo importante. Troppo spesso, le persone cercano di risolvere un problema senza considerare adeguatamente il loro punto di partenza, e, spesso, in questo modo perdono alcune delle informazioni di cui hanno bisogno per risolvere il problema in modo efficace.
Quando si lavora bene già mentre il coachee  parla della sua attuale situazione, inizia ad emergere anche la soluzione

Step 3: le opzioni possibili (O come Options)

Una volta che il career coach ed il suo coachee avranno esplorato la situazione attuale, è tempo di esplorare ciò che è possibile, ovvero tutte le potenziali opzioni, comportamenti o decisioni che potrebbero portare alla soluzione giusta.

Occorre incentivare la generazione di una lunga lista. L’obiettivo come career coach durante la fase Opzioni non dovrebbe essere quello di trovare la risposta giusta, ma di aiutare il coachee ad identificare quante più idee e soluzioni possibili. Vanno rimossi tutti gli ostacoli come le preferenze, la fattibilità o il bisogno di completezza che bloccano il processo di brainstorming.
A questo punto del processo, è la parte creativa che fornisce il valore reale.

Quindi, per quanto strano possa sembrare, concentrarsi sulla quantità piuttosto che sulla qualità e sulla fattibilità. È da questo lungo inventario di possibilità creative che verranno scelte le azioni durante la fase successiva.

Step 4: la volontà (W come Will)

Cosa farai? Quando lo farai?

Lo scopo di questa fase finale è trasformare una discussione in una decisione, utilizzando i risultati delle tre precedenti fasi di career coaching.

Esaminando la Realtà corrente ed esplorando le Opzioni, il tuo coachee ora avrà una buona idea di come può raggiungere i suoi obiettivi personali . È grandioso, e sembra semplicissimo, ma senza la capacità di fare partire il processo e di guidare le azioni future, non serve a nulla.

Quindi il career coach deve aiutare il coachee ad assumersi la responsabilità ed impegnarsi per compiere le azioni pianificate nella strategia. Nella strategia si devono massimizzare le possibilità di successo, ma anche esaminare eventuali ostacoli potenziali, discutere modi per superarli, concordare le risorse necessarie ed ipotizzare anche un ulteriore supporto.

Quindi, la quarta fase richiede che il coachee prenda diverse decisioni.

Ricordate  che sarà il coachee colui che prende la decisione, anche se quella decisione è di non intraprendere alcuna azione.

Il coachee mantiene sempre il diritto di scelta che gli deriva dal fatto che è sua anche la responsabilità.

Il metodo career coaching delle Prestazioni

 L’utilizzo della metodologia GROW per il career coaching è un passo in avanti notevole rispetto a qualunque altra metodologia, però non è la chiave adatta per aprire tutte le porte.

Ci sono situazioni personali o di carriera, più spesso la combinazione delle due cose, per cui questo sistema non è più sufficiente per raggiungere obiettivi diversi. ATTENZIONE: il performance coaching NON è una alternativa al modello GROW, ma è un logico completamento.

Lo utilizzo per gli interventi di career coaching di alto profilo e, soprattutto, per ogni percorso di career coaching in cui il committente è l’azienda e non l’utente direttamente coinvolto.

Personalmente lo colloco come ponte fra i servizi di consulenza aziendale, quelli relativi alle risorse umane e quelli di formazione.

E’ difficile fare comprendere questo tipo di interventi come singoli eventi e vedo che viene più naturale per l’imprenditore o il manager vederli come un continuum di un altro tipo di intervento, e, in alcuni casi, viene considerato parte integrante di un progetto di Personal Branding.

Performance coaching: il career coaching che sviluppa le prestazioni

Storia e definizioni sul career coaching/performance coaching

Ecco un elenco di elementi importanti relativi al career coaching applicato alle prestazioni, o, se preferite, una definizione omnicomprensiva di performance coaching.

  1. Il coaching delle prestazioni è un campo relativamente nuovo . Sebbene Socrate abbia lanciato alcuni dei principi di base del coaching moderno circa 2000 anni fa, è diventato famoso solo negli ultimi due decenni.
  2. In questi ultimi 20 anni, il performance coaching ha avuto un aumento vertiginoso della popolarità . L’80% delle organizzazioni britanniche sta investendo in una o più forme di coaching e la Federazione internazionale di coaching sta attirando numeri da record ogni mese.
  3. Fino ad oggi, non esiste una definizione concordata di performance coaching . Alcune definizioni sono semplicistiche, altre sono proprio fantasiose.
  4. La mia definizione di coaching di performance preferita è quella  di Tim Gallwey , autore di numerosi libri di successo sull’allenamento nello sport, ed è questa: “Il coaching sblocca il potenziale di una persona per massimizzarne la performance. Aiuta ad apprendere piuttosto che insegnare” .
  5. Attenzione a non mescolare il coaching delle prestazioni con il counseling . Il coaching è legato al lavoro, proattivo e focalizzato su cose coscienti o appena al di sotto della superficie. Il counseling è un tema completamente diverso: non correlato al lavoro, piuttosto reattivo e preoccupato delle convinzioni fondamentali di un individuo. Mischiare le due cose produce  più danni che cose buone.
  6. Nel suo articolo The Very Real Dangers of Executive Coaching ( Harvard Business Review ), Steve Berglas individua i rischi nelle metodologie di alcuni career coach che affrontano più aspetti di psicoterapia con il loro coachee di quanto dovrebbero affrontare lavorando sulla competenza.
  7. Non commettere lo stesso errore. Se si sospetta che un problema correlato al lavoro abbia origini più profonde, chiamare un professionista con le competenze necessarie. E dovrebbe essere un obbligo di ogni buon career coach indirizzarvi in questo senso
  8. Il coaching delle prestazioni consiste nello sbloccare potenziali prestazioni future piuttosto che valutare e rivalutare le prestazioni attuali. Si basa sulla convinzione che la persona se vuole può fare un buon lavoro. Se, in fondo, non ci credi, il coaching probabilmente non fa per te.
  9. Il coaching delle prestazioni non è tanto la trasmissione degli obiettivi individuali delle prestazioni, quanto piuttosto una tecnica per rimuovere le barriere che impediscono alle persone di assumere e conseguire effettivamente i loro obiettivi personali.
  10. Il coaching delle prestazioni è anche un modo di gestire piuttosto che uno strumento da utilizzare in una varietà di situazioni come la pianificazione, la delega o la risoluzione dei problemi. È un modo diverso di vedere le persone, un modo molto più ottimistico di quanto molti di noi siano abituati, e si traduce in un modo diverso di affrontare queste problematiche.
  11. Esistono molti metodi di coaching delle prestazioni . Quelli che funzionano hanno un career coach che ti aiuta facilitando l’apprendimento piuttosto che snocciolare lezioni . Le tecniche di intervista e  di ascolto attivo sono i mezzi principali per questo.
  12. La maggior parte delle aziende oggi investe nel coaching per migliorare le prestazioni individuali. Ma sempre più aziende si rendono conto che c’è molto di più da guadagnare se possono raccogliere i benefici individuali per migliorare le prestazioni complessive dell’azienda. Non esiste un unico modo ideale per misurare il ROI del career coaching per le aziende,. ma per il nostro punto di vista, se migliori le prestazioni dei tuoi manager migliorerai in modo sinergico anche le prestazioni complessive dell’azienda.

Performances coaching  = Aumento della consapevolezza

​ La nostra mente può elaborare solo una quantità limitata di informazioni allo stesso tempo. Abbiamo un meccanismo nel nostro cervello che filtra tutti i segnali in arrivo e solo quelli considerati importanti vengono elaborati completamente. Sarebbe impossibile funzionare senza.

Questo processo di selezione avviene automaticamente senza alcuno sforzo cosciente. Non devi fare nulla. Puoi comunque dare al tuo cervello un input migliore ed influenzare l’importanza data ad alcuni input. Essendo consapevoli , o in altre parole, sintonizzando i tuoi sensi e coinvolgendo il tuo cervello, hai il controllo della qualità di input che il tuo cervello riceve e dell’importanza che gli viene conferita.

Quindi, in che modo la consapevolezza riguarda le prestazioni del coaching?

  • Il coaching delle prestazioni mira ad aumentare le prestazioni, ovvero l’output.
  • L’output aumenta quando c’è un input migliore. 
  • E l’input migliora appunto grazie alla consapevolezza.

Quindi, quando si riesce ad aiutare il coachee ad aumentare la consapevolezza si inizia in modo equivalente a raccogliere input migliori, aumentando drasticamente la possibilità di un aumento della prestazione.

Come career coach non si può semplicemente dire a qualcuno di diventare consapevole. Spetta al coachee dirigere e coinvolgere il suo cervello attraverso il focus che il coach saprà individuare.

Come? Ponendo le domande giuste si può facilitare questo processo. Quindi, per aumentare la prestazione come career coach si passa obbligatoriamente dal controllare prima il cambiamento nel livello di consapevolezza del proprio assistito. Se i problemi si manifestano a questo livello, è necessario uno sforzo maggiore prima di proseguire.

 

Perchè serve un career coaching delle prestazioni?

Questo è un paragrafo breve, ma molto importante per coloro che cercano di posizionare il coaching delle prestazioni in un contesto aziendale.

L’esecuzione della strategia è composta da molti, MOLTI sforzi di esecuzione individuali: una lista infinita di cose da fare presa da persone diverse in momenti diversi.

Il coaching delle prestazioni aiuta questo processo creando l’impegno ed il coinvolgimento necessari per avvicinare all’obiettivo le persone chiave. In altre parole, il coaching delle prestazioni crea, produce, massimizza e razionalizza l’impegno per ottenere il risultato. Questo è diverso dal counseling o dal mentoring.

Vuoi migliorare l’esecuzione della strategia? Migliora le capacità di coaching dei tuoi manager.

Come trovare le risposte ai dubbi sul career coaching

​E’ chiaro che il career coaching è il prodotto di diverse forze, la competenza, l’esperienza, la consapevolezza, la determinazione e, soprattutto, la relazione interpersonale che è l’enzima che mette insieme al meglio tutti gli altri elementi.
Quindi quando ci si trova in un momento della propria vita in cui ci si pongono domande su quanto sia possibile crescere professionalmente, o se la nostra vita professionale è davvero soddisfacente anche se la confrontiamo con altre persone che sono nel mondo del lavoro dallo stesso tempo nostro.

Non c’è la via perfetta e la soluzione pronta. L’unica vera raccomandazione che mi sento di spendere  con il cuore in mano è questa:

Un percorso di career coaching non deve MAI essere acquistato come se fosse un prodotto qualsiasi, basandosi su caratteristiche, prezzo e valutazioni conseguenti.
Prima di decidere è OBBLIGATORIO parlare con il potenziale career coach.
Solo così sarete tranquilli nella scelta e potrete partire per il percorso con lo spirito giusto (e con le più alte possibilità di successo)

​Entrate in contatto con un career coach affidabile, iniziate via mail e passate al telefono o a skype o magari di persona, fosse anche solo per un caffè. Fatto questo la decisione che prenderete sarà comunque quella giusta per quel momento.

Dalle parole ai fatti: prova il career coaching

Il lettore interessato che è arrivato fin qui leggendo questa guida sul career coaching merita un premio!



Prova ora il Career Coaching perfetto per te

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Leadership: gestione per attività o per risultati?

Leadership: attività o risultati

Leadership: per attività o per risultati?

Negli studi sulla leadership attorno a questo concetto si è sviluppata una amplia bibliografia, cha Douglas Mc Gregor ha declinato al MIT nel 1960 definendo la  Teoria X contro Teoria Y soprattutto dal punto di vista dei dipendenti, distinguendo quindi fra un atteggiamento Autoritario (X) ed uno partecipativo (Y).

I leader finiscono, per svariati motivi, per attenersi all’una o all’altra.

Qui però voglio mettere a fuoco questi aspetti nella circostanze in cui si sviluppano: ecco che l’autoritario diventa sinonimo di colui che controlla le attività mentre il partecipativo diventa chi si cura dei risultati.

Letteralmente non sono sovrapponibili, ma sono convinto che sia una applicazione più concreta ed utile di una teoria datata ma non per questo meno corretta.

Se credi nella Teoria X, ovvero nelle Attività,  significa che non ti fidi delle persone che lavorano per te, quindi devi passare il tuo tempo a osservarle e gestirle per ottenere risultati. 

D’altra parte, la Teoria Y, quindi la gestione per Risultati, presuppone che  i leader, per impostazione predefinita, siano confidenti che la maggior parte dei collaboratori farà la cosa giusta in modo indipendente (motivazione intrinseca).

Nei fatti ogni leader probabilmente abbraccia un po’ entrambe le teorie mentre gestisce i dipendenti, ma se si pone la domanda in modo diretto ed essenziale: “tu gestisci le attività od i risultati?” si evidenzia la linea prevalente.

Qual è il tuo stile di gestione?

Questo punto è alla base di tante sessioni di career coaching.

L’idea alla base di questa domanda è come interagisci con le persone che fanno riferimento a te.

Consenti ai tuoi collaboratori  autonomia nel lavoro, purché i risultati ci siano? 

O ti ritrovi a prescrivere il tipo di cose che la tua squadra dovrebbe fare ogni giorno per ottenere risultati migliori?

Per capire meglio faccio un esempio reale che mi è capitato non tantissimo tempo fa.

Abbiamo un manager che è a capo di una organizzazione di vendita di software. 

Ha un rappresentante di vendita che raggiunge regolarmente il budget mensile. 

Ma viene a sapere che il venditore in questione è appassionato di golf, molto appassionato e fa 18 buche 4 o 5 volte alla settimana. 

Raggiunge comunque i risultati attesi, però si crea un problema con il suo comportamento?

Alcuni di voi potrebbero dire: questo agente è pigro. Cosa accadrebbe se raddoppiasse il suo lavoro e facesse dieci telefonate a settimana? Potrebbe raddoppiare le sue vendite, facendo più soldi per lui e per l’azienda. 

Questa è la Teoria X che punta alla gestione delle attività.

Ma alcuni di voi potrebbero ribattere dicendo: quel rappresentante si è guadagnato il diritto di giocare a golf . L’azienda ha fissato il suo obiettivo e lui l’ha centrato. Ciò che è giusto è giusto. 

Questa è la teoria Y che si focalizza sui risultati.

Una buona leadership evita la tentazione di microgestire

Ora, se il nostro agente invece non raggiungesse i budget, in che modo la tua risposta potrebbe differire? 

Questo porta inevitabilmente il leader a concentrarsi sull’attività dell’agente perché non ci sono i risultati attesi.

Ma anche così, c’è un problema.

Non appena tu, il leader, inizi a gestire l’attività di qualcuno, in questo caso chiedendo conto al commerciale di quante chiamate ha fatto, di chi ha chiamato, di chi ha seguito, ecc., stai dimostrando che hai perso fiducia in quella persona. 

Il quadro che ne esce è quello di un leader non felice e pure il rappresentante è infelice perché vede messo in discussione tutto ciò che sta facendo. 

Giratela come vi pare, ma perdono tutti e due.

Quando si passa dalla gestione per risultati alla gestione per attività si spezza un legame importante con poco o nulla probabilità di recupero.

Il leader si inasprisce nel lavorare sul dettaglio delle attività del collaboratore che, il più delle volte, finisce per lasciare l’azienda (per scelta sua o del manager).

Se limiti la tua produttività personale limiti anche la tua leadership

C’è un altro problema nella gestione dell’attività: il time management.

Come leader, soprattutto se stai guidando un’azienda in rapida crescita, ci vorrà un investimento significativo del tuo tempo per gestire le attività del tuo staff anziché solo i risultati.

Sebbene possa essere allettante, di base perché aumenta il senso di “controllo”, cercare di microgestire la tua squadra verso prestazioni più elevate, è stato dimostrato più e più volte che i migliori leader sono quelli che si concentrano più sui risultati che sull’essere coinvolti nell’attività quotidiana. 

Questo non solo ti aiuta a massimizzare l’impatto del tuo tempo, ma mantiene anche un senso di fiducia tra i tuoi collaboratori. Non appena lo perdi, beh, all’improvviso avrai problemi molto più grandi da affrontare.

Il collo di bottiglia

Non sei convinto?

Se sei comunque tentato di gestire le attività di un dipendente, ripensa a quando tu avevi un capo che microgestiva il tuo lavoro. 

Come ti sei sentito? Non benissimo, vero? Vale la pena ricordare quella sensazione mentre gestisci il tuo team.

E’ poi opportuno ed utile considerare che dedicare il tuo tempo alla gestione delle attività non è proprio il miglior investimento che puoi fare: perché è possibile che, trascurando altri problemi all’interno dell’azienda, possa diventare tu il vincolo, il collo di bottiglia, per la crescita futura.

Non sto dicendo che non puoi fungere da guida e risorsa preziosa per il tuo personale quando i loro risultati sono in calo. 

Ma se mantieni una certa distanza e dai loro l’autonomia per risolvere i loro problemi di prestazioni, puoi mantenere e potenzialmente aumentare la fiducia che hai nel tuo team. 

Quando lo fai, potresti persino scoprire che puoi aumentare i loro risultati a lungo termine assicurandoti anche di dedicare il tuo tempo a problemi più elevati all’interno dell’azienda.

Trovare il giusto equilibrio nella leadership

Quindi, ogni volta che puoi, pensa ad applicare la gestione per risultati al tuo stile di management mantenendo la concentrazione sui risultati, sapendo che puoi mantenere mettere in pista una gestione delle attività come piano di emergenza, magari affidando una accurata analisi per attività ad un consulente esterno capace.

Se riesci a trovare il giusto equilibrio, scoprirai che è più efficace per te, per i tuoi dipendenti e per la tua azienda.

Si vince tutti.

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Consulenza Aziendale

Consulenza Aziendale

Creiamo valore per aziende e persone

Risolta è una società di consulenza aziendale che aiuta le aziende a crescere e raggiungere i propri obiettivi, dando loro i giusti consigli e trovando la migliore soluzione ai loro problemi e le più adatte opportunità da cogliere

La consulenza specializzata nello sviluppo del business

Siamo specializzati in sviluppo aziendale, Risorse Umane,, organizzazione, marketing e reti di vendita.

Il nostro team lavora da anni a stretto contatto con i leader del settore.

Sappiamo cosa funziona meglio per la tua attività perché lo facciamo da molto tempo.

Aumentare il valore dell’azienda lavorando sulle persone

Risolta è una società di consulenza aziendale specializzata nel portare le aziende a raggiungere i propri obiettivi attraverso innovazione, organizzazione, creatività e collaborazione.

In qualità di tuo partner, ti aiuteremo a sviluppare le tue persone in modo che tu possa tenere il passo con i tuoi concorrenti nel mercato di oggi e di domani

Consulenza aziendale: ambiti di intervento

Risorse Umane
Organizzazione Aziendale
consulenza marketing

Il consulente aziendale è un investimento e non un costo

Per facilitare la comprensione abbiamo descritto alcuni processi ed attività consulenziali come se fossero dei pacchetti. In realtà non lo sono perché ogni intervento cambia da azienda ad azienda.

Sono le conoscenze, le competenze, l’abilità nell’uso dei migliori strumenti che restano comuni.

Il primo valore aggiunto che un buon consulente aziendale porta in azienda è l’oggettivazione: un punto di vista più obiettivo rispetto a chi, dall’interno non può avere una visione completa, perché si concentra soltanto su alcuni aspetti ed è condizionato dal “abbiamo sempre fatto così, e fino ad oggi andava bene…” in modo da non riuscire a cogliere le opportunità ed i margini reali di miglioramento.

Quindi, noi non siamo in grado di insegnarvi nulla riguardo al vostro prodotto/servizio, ma possiamo davvero aiutarvi a produrne di più con le stesse risorse umane, a ridurre gli scarti, migliorare la qualità complessiva, sviluppare i talenti che avete all’interno e, non trascurabile, a vendere di più.

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Organizzazione Aziendale: la consulenza

Organizzazione Aziendale

Cosa significa organizzazione aziendale?

L’organizzazione aziendale è il complesso delle infrastrutture, delle persone e delle relazioni fra queste componenti che costituiscono l’essenza dell’azienda stessa.

Più che un organo singolo, l’organizzazione aziendale potrebbe essere rappresentata come un sistema, ad esempio il sistema nervoso o, più facilmente visualizzabile, il sistema cardiocircolatorio.

Tutti lo abbiamo così come tutte le aziende hanno una organizzazione aziendale.

Perchè organizzare?

L’organizzazione aziendale,  utilizzando il paragone di prima, consente al corpo azienda di raggiungere le massime prestazioni.

ha lo scopo ultimo di aumentare il valore del prodotto da offrire ai propri clienti. E per tale motivo che a tutti i livelli gerarchici, in tutte le divisioni ogni risorsa umana, dai top manager agli addetti di ogni singolo processo nell’impresa, devono far propri i protocolli organizzativi e seguirli alla lettera.

Come rendere efficace la propria Organizzazione aziendale

Partiamo da una premessa fondamentale: non è il consulente ad organizzare l’azienda.

Ad organizzare l’azienda è sempre e comunque l’imprenditore, direttamente o per delega interna.

Il ruolo del perfetto consulente di organizzazione aziendale consiste nel fornire gli strumenti perfetti affinché la proprietà organizzi adeguatamente l’azienda.

Gli strumenti indispensabili per una organizzazione eccellente

E’ bene ricordare che la maggior parte dei contenuti, testi e manuali, fanno riferimento in modo prevalente (anche se spesso non dichiarato) ad una struttura da creare.

Invece la realtà è che ci sono tante aziende che operano e che hanno bisogno di uno o più interventi sull’organizzazione.

Ragionando quindi su aziende in essere ed operative, ecco che uno strumento base riguarda il check-up della situazione: quindi si parla di due aspetti:

L’audit corrisponde ad un check-up di controllo periodico e non presuppone per forza un intervento invasivo, ma più tempo passa fra un controllo e l’altro e maggiori sono le probabilità che l’intervento richiesto sia importante (e tralasciamo la valutazione del periodo di inefficienza ed inefficacia e degli impatti che potrebbe avere su produttività e redditività aziendali).

L’analisi invece è propedeutica ad individuare ed intervenire dove i processi non hanno la fluidità necessaria.

Strumenti di organizzazione aziendale focalizzati sulle risorse umane

Il requisito fondamentale che governa il rapporto fra le risorse umane e l’organizzazione aziendale è la chiarezza, ovvero univocità e comprensibilità.

Per assicurarsi questo si opera su due aspetti:

La prima voce serve a fissare gli ambiti di responsabilità, di relazione e di funzione all’interno delle risorse umane aziendali.

La seconda voce serve a regolare e rendere note, comprese e condivise le procedure operative su cui si sviluppano le relazioni del punto precedente

Vale sempre la pena controllare l’organizzazione aziendale

Spesso in presenza di problemi si è portati a focalizzarci sugli aspetti che vediamo e crediamo di conoscere meglio. Questo tende a coincidere con fattori esterni: mercato, competitori aggressivi o scorretti, congiuntura macroeconomica negativa, eventi imprevisti….

A volte, ma raramente, questo è vero, ma nella maggior parte dei casi i problemi sono provocati da un non corretto funzionamento dell’organizzazione interna.

Perchè l’organizzazione aziendale è si interna ma impatta direttamente con il prodotto, con i servizi, con i rapporti con clienti e fornitori, con la produttività e la motivazione dei nostri collaboratori.

Quindi è sempre un buon momento per fare un check-up.

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Consulenza Marketing

consulenza marketing

Consulenza marketing Risolta

La consulenza marketing è una questione importante che va affrontata con rigore, serietà ed estrema professionalità: non si può improvvisare nulla per le scelte che influenzano le vendite e le reti di vendita che abbiamo.

Risolta è in grado di offrire un contributo determinante nel successo delle imprese affiancando il management aziendale senza sostituirsi in alcun modo ad esso.

Le aree di intervento della consulenza marketing Risolta

Consulenza marketing strategico e marketing operativo per le piccole medie imprese

Small Business Marketing

Il marketing per le piccole e medie imprese

  • Marketing: Posizionamento
  • Marketing: Analisi dei concorrenti
  • Marketing: Pricing (costruire e difendere i listini)

Strumenti per marketing e vendite

Gli strumenti necessari al supporto delle decisioni ed alla efficacia gestionale dell’area commerciale

  • Geomarketing
  • CRM: guida alla scelta ed alla configurazione della soluzione più efficace per la tua azienda

Consulenza Vendite e Reti di vendita

Vendite e Sviluppo Reti di Vendita

Reti di vendita: progettarle, costruirle, completarle ed ottimizzarle

  • Come aumentare le vendite con una rete vendita tradizionale
    • Analisi della rete di vendita
    • Aree di intervento su una rete di vendita tradizionale
  • Come aumentare le vendite con una rete vendita in franchising
    • Aree di intervento su una rete di vendita in franchising

Perchè scegliere la consulenza Marketing Risolta

Risolta consente all’azienda di disporre, per un definibile intervallo di tempo, di competenze che l’impresa non possiede e la cui acquisizione in modo permanente sarebbe troppo onerosa.

Inoltre, il ricorso alla consulenza rende possibile mettere in parallelo una serie di progetti che altrimenti sarebbero da realizzare in sequenza.

Risolta è una società consulenza marketing partner, non una agenzia marketing

La nostra consulenza è utile per accertare la validità della visone del management, per arricchirla con il contributo di nuove idee, per eliminarne, attraverso un’opportuna verifica, i punti deboli e gli eventuali limiti.


Possiamo contribuire alla elaborazione della visione iniziale e dell’indirizzo strategico, fattori chiave, che devono sempre e comunque provenire dal management aziendale.

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Onboarding Aziendale

onboarding aziendale

Onboarding Aziendale: segui queste 11 strategie efficaci  dopo l’assunzione di un nuovo dipendente

L’onboarding dei nuovi assunti è un processo cruciale, e, per quanto sia fisiologico in tutte le aziende, talvolta viene ripetuto regolarmente senza un vero programma ben elaborato e collaudato. 

Non avere un piano di formazione concreto (onboarding program) in uso può causare ansia e confusione sia per i dipendenti in entrata che per le risorse umane interne a cui è affidato il compito di formarli. 

Si deve prestare attenzione a non sopraffare i nuovi assunti nei loro primi giorni nella tua azienda, ma si deve essere efficaci nel fornire loro tutte le informazioni di cui hanno bisogno, compresi i dettagli “piccoli e/o quotidiani” che a volte possono essere dati per scontati.

Se vuoi che i tuoi nuovi membri della tua squadra ricevano le migliori basi per i loro ruoli, ma non vuoi distogliere dipendenti consolidati con periodi di formazione complicati e ripetitivi, devi sviluppare processi di onboarding efficaci ed efficienti. 

Secondo i membri del Forbes Coaches Council , ci sono alcuni aspetti della tua attività che devono essere coperti da un buon onboarding process, nonché strategie che puoi utilizzare per integrare in modo efficace ed efficiente i nuovi membri del tuo team.

1. Nell’onboarding aziendale devi tenere conto dell’aspetto culturale

La parte più stressante quando si entra in una nuova organizzazione con una cultura aziendale spesso profondamente diversa è non sentirsi a proprio agio, accettati e parte della comunità. 

È importante condividere le aspettative inespresse dell’ufficio/della squadra, le battute interne e le norme culturali affinché le persone si sentano a proprio agio.  Sembrerà trascurabile, (ma non lo è) ma l’ansia più importante da sedare è “Con chi pranzerò ?”

L’onboarding process è importante per le prestazioni, ma l’onboarding di un nuovo amico è la chiave per il buon esito di tutto il processo.

2. L’importanza del contesto e del quadro generale nell’onboarding aziendale

L’onboarding non curato è stressante perché cerchiamo di portare a termine molte cose in un breve periodo di tempo.

E’ necessario dedicare il giusto tempo e funziona meglio quando la persona mentore ha obiettivi chiari e sa di cosa è responsabile nel processo. Il processo inizia con l’aiutare un nuovo dipendente a vedere il quadro generale e come ognuna delle parti si adatta insieme. 

Crea un contesto e aiuta i nuovi arrivati a comprendere la cultura aziendale.

3. Il nuovo dipendente è un cliente: customer onboarding

La chiave per rendere efficace la procedura onboarding è avere una mentalità orientata al cliente, poiché il tuo dipendente, in questa fase soprattutto, è davvero un cliente. 

Le cose chiave che i clienti cercano sono la trasparenza, le aspettative su ciò che stanno ricevendo, il valore futuro e l’assistenza clienti.

Quando sviluppi un programma di onboarding, tieni a mente queste cose. I clienti non vengono da te per lunghe sessioni di orientamento o per un caffè al distributore: diventano clienti per investire su di te. 

4. Creare un team per l’onboarding program

Quando vengono assunti nuovi dipendenti, devono essere aggiornati rapidamente su terminologia, acronimi e clienti importanti; ma pure su dove tutti vanno a pranzo e sul luogo di ritrovo dopo il lavoro. 

La creazione di un team diversificato di dipendenti che può essere una risorsa di riferimento evita di sovraccaricare un singolo dipendente esperto, garantendo al contempo che i nuovi assunti abbiano accesso a più opzioni per ottenere le risposte di cui hanno bisogno. 

5. Condividere le aspettative in modo onesto, aperto e diretto

L’ambiguità e la mancanza di comunicazione da parte del manager causano confusione su quali siano i requisiti e porteranno solo a ulteriori problemi in futuro nella carriera del nuovo assunto. 

E’ necessario condividere le aspettative chiave del ruolo già durante il processo di selezione e di nuovo entro la prima settimana di lavoro.

Lascia ampio spazio a domande e chiarimenti per assicurarsi di essere entrambi allineati su come si prefigura il successo in quel ruolo.

6. Chiarezza e coerenza in tutti i passaggi dell’onboarding process

Non c’è niente di più stressante per un nuovo dipendente che presentarsi in un posto di lavoro confuso senza incarichi chiari e senza una postazione di lavoro. 

Documenta il tuo processo di onboarding con passaggi chiari e coerenti per assicurarti che il nuovo collega si senta benvenuto ed apprezzato. 

E’ importante curare la diffusione delle informazioni dal team incaricato dell’onboarding ai servizi di supporto tecnico ed ai nuovi colleghi, incluso i leader delle diverse unità per eliminare la confusione preliminarmente.

7. Coinvolgi nella procedura di onboarding ogni reparto

L’onboarding dei nuovi assunti può essere un compito noioso quando si tratta di formazione e orientamento. 

E’ una ottima prassi quella di integrare la procedura di onboarding con eventi “un giorno nella vita” in ogni reparto dell’azienda, questo fornisce una migliore comprensione delle operazioni complessive dell’azienda. 

Inoltre, ogni dipartimento può designare una persona di riferimento per rispondere alle domande e fornire suggerimenti e assistenza a tutti i nuovi assunti. 

8. Feedback regolari ed accurati

Spesso, le persone incaricate di seguire l’onboarding hanno una lista di cose che devono coprire, ma, altrettanto spesso, si possono scordare di verificare con il nuovo assunto se ha metabolizzato ciò che ha appena appreso. 

Rendi disponibili per loro ambienti e spazi sicuri per verificare se hanno compreso appieno i temi.

Questo ti darà l’opportunità di spiegarlo in un modo diverso e più efficace.

Continua a controllare con loro durante tutto il processo di onboarding. 

9. Adatta il processo di onboarding ai diversi stili di apprendimento

E’ importante rendere fruibili risorse efficaci per affrontare diversi stili di apprendimento a cui i nuovi assunti possono accedere quando iniziano a lavorare da soli.

Queste aiuteranno a supportare le introduzioni verbali fornite dal formatore. 

Gestisci e stimola le domande dal nuovo assunto in modo positivo. Ascolta per capire anche dal suo punto di vista e fai domande chiarificatrici. 

Ciò contribuirà a consolidare le risposte che scegli di condividere con i neoassunti.

10. Assegna un Mentore

La confidenza è un ingrediente chiave per un perfetto inserimento sul posto di lavoro.

Assegnare un mentore ad ogni nuovo assunto con l’obiettivo esplicito di aiutare questo nuovo dipendente a sentirsi visto, compreso e aiutato è un modo altamente efficiente per integrarlo. 

Il mentore sarà quindi prontamente in grado di personalizzare il supporto di onboarding per soddisfare le esigenze del nuovo assunto.

11. Condividi i carichi e ritma la procedura di onboarding

Molte aziende e molti neoassunti vogliono entrambi fare grandi passi fin dal primo giorno.

E’ importante, invece, ritmare il processo di onboarding e distribuire selettivamente i momenti della procedura di onboarding per aiutare il nuovo dipendente non solo a conoscere i suoi colleghi, ma anche a capire meglio l’azienda, i valori e la cultura aziendale.

Incoraggiate il nuovo assunto a partire col familiarizzare con ruolo ed azienda e poi , gradualmente, iniziate a introdurre le responsabilità.

Onboarding aziendale è la base per costruire il talento.

Un nuovo dipendente può funzionare più o meno bene, e questo è dovuto a tanti fattori diversi.

Quello che davvero è importante è avere cura dei fattori che come azienda possiamo e dobbiamo controllare.

Occorre fare bene la ricerca e selezione del personale, scovare il talento ed assumerlo, ma dobbiamo curare seriamente l’inserimento.

Il rapporto di lavoro non è una mera faccenda economica: “ti pago, tu fai”, è una relazione e come tale va curata, per questo è importante curare l’inserimento in modo maniacale.

E farlo porta benefici per i neo assunti ma anche per i dipendenti già un forza.

Risorse utili per l’onboarding

Clicca qui per scaricare un modello base per la verifica dell’onboarding.

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Cambiare il modello “Fabbrica” o rischiare di perdere talento

Talento e Great Resignation

Per non perdere talento ci sono tre aspetti da prendere in considerazione per gli imprenditori che si trovano di fronte ad ambienti di lavoro permanentemente modificati.

Quello che comunemente chiamiamo “lavoro di ufficio” è, più correttamente per gli analisti, definito Lavoro di Conoscenza (e i lavoratori si chiamano Knowledge Workers).

E’ il tipo di lavoro che conosciamo tutti, quello che negli USA è noto come “dalle 9 alle 5” e che da noi ha definizioni diverse ma che nella sostanza è uguale.

Questo modello stava cambiando molto prima che la pandemia sconvolgesse le tradizionali disposizioni degli uffici. Erano già in aumento i lavoratori in condizioni assimilabili all’indipendenza ed un numero crescente di aziende stava realizzando i vantaggi derivanti da un approccio distribuito. 

Per questo, mi sembra che molte delle discussioni sul ritorno in ufficio post pandemia e sulla adozione di modelli di lavoro ibridi (un misto fra ufficio e smartworking) siano un pretesto per un cambiamento più fondamentale ed epocale di ciò che significa lavorare per un’azienda ed essere un dipendente.

Ma da dove nasce questo modello di lavoro? Perché siamo apparentemente tutti d’accordo sul fatto che lavorare otto ore al giorno, cinque giorni alla settimana per un’azienda è normale?

La predominanza del modello “fabbrica”, che è un sottoprodotto dell’invenzione di Henry Ford, nel corso della vita del 20 ° secolo è stata totale. 

L’organizzazione in stile fabbrica è stata copiata ed ha influenzato il modo in cui sono stati organizzati i lavoratori della conoscenza; i cosiddetti colletti bianchi impegnati in una tipica giornata lavorativa dalle x alle y, nonostante la loro distanza dalle macchine che invece richiedevano un orario standardizzato. 

La fattoria dei cubicoli si estendeva dalla catena di montaggio in un tentativo (nei fatti riuscito) di standardizzare il lavoro di conoscenza.

L’industrializzazione pose fine all’era degli artigiani, i maestri artigiani che possedevano e padroneggiavano i loro strumenti di produzione e, quindi, dettavano i termini del loro impiego. 

Ma il lavoro di conoscenza, che è costituito da soluzioni astratte di problemi, è molto più difficile da osservare, misurare, scomporre e modellizzare (nonostante l’introduzione dell’IA). 

Consideriamo il nostro momento attuale come una resurrezione dell’artigiano, con i lavoratori della conoscenza che agiscono come liberi agenti, mantenendo meno impegno nei confronti dei loro datori di lavoro e più nei confronti del loro mestiere.

Benvenuti nella lotta per il potere fra talento ed organizzazioni

Secondo il World Economic Forum, fino al 40% dei lavoratori dipendenti sta pensando di lasciare il proprio lavoro. 

Gli economisti hanno etichettato questa come la “Great Resignation”, la grande dimissione.

Great Resignation


The Great Resignation , un termine coniato per la prima volta nel 2019 da Anthony Klotz di Texas A&M per prevedere un esodo volontario di massa dalla forza lavoro, è qui, ed è abbastanza reale.

Secondo il Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti, durante i mesi di aprile, maggio e giugno 2021, un totale di 11,5 milioni di lavoratori hanno lasciato il lavoro . Studi recenti indicano che probabilmente non è finita.

Un sondaggio condotto da Microsoft su oltre 30.000 lavoratori ha rilevato che il 41% sta pensando di smettere; quel numero salta al 54% quando la Gen-Z è considerata da sola. Gallup ha scoperto che il 48% dei dipendenti è attivamente alla ricerca di nuove opportunità . E Persio ha riferito che il 38% degli intervistati prevede di apportare un cambiamento nei prossimi sei mesi

Alcuni si dimettono perché le loro aziende li spingono a tornare in ufficio. 

Ma pensiamo che questo fenomeno indichi un cambiamento più fondamentale: nella lotta per il potere tra knowledge worker e management, i lavoratori hanno più potere che mai (vedi il tema dello Skill Gap).

In parte ciò è dovuto all’eccedenza di posti di lavoro vacanti: si registra negli Stati Uniti un record di 9,3 milioni di posizioni scoperte.

Great Resignation

Ma è anche il risultato dei grandi cambiamenti tecnologici che hanno reso più facile il trovare alternative per i lavoratori di maggior talento (Nota: se un talento si dimette per andare in un altra azienda la situazione non cambia numericamente, infatti per una offerta chiusa se ne apre una identica). 

È più facile stabilire un rapporto di fiducia, con strumenti come LinkedIn che forniscono trasparenza alle storie professionali e con le certificazioni professionali che forniscono badge riconoscibili ed accettati per i professionisti. 

È anche più facile per le aziende strutturate inserire le nuove reclute nei flussi di lavoro esistenti grazie all’utilizzo delle prassi di onboarding.

Inoltre gli strumenti software si sono consolidati nelle organizzazioni aziendali: venditori sanno come usare Salesforce (o un altro ottimo CRM), i product manager sanno tutti come usare Trello, gli ingegneri QA sanno come usare Jira. 

Quindi, come possono i manager e gli imprenditori cavalcare il cambiamento? Noi di Risolta pensiamo che ci siano tre cose da considerare.

1. Rivaluta i tuoi metodi per misurare la produzione e la produttività.

Alcuni fra i più stimati guru della scienza delle organizzazioni aziendali sostengono che, data la difficoltà di misurare il vero output del lavoro sulla conoscenza, i manager devono prima rinunciare al controllo.

“Spesso, il codice più elegante e più bello coincide con quello più semplice e più breve”

In altre parole, non si tratta della quantità del lavoro, ma della qualità. 

È spesso fuorviante cercare di misurare l’output del lavoro di conoscenza in termini di righe di codice. Non esiste un modo lineare per inserire un numero X di ore e risolvere un numero Y di problemi.

L’approccio vincente quindi consiste nello smettere di dare ai dipendenti un compito da completare e di dare loro invece un problema da risolvere.

Questo si gestisce meglio con team piccoli e interfunzionali, supportati da un ambiente di apprendimento e da un modello motivazionale che premia la formazione. 

Occorre quindi Investire molto nel permettere ai dipendenti di sviluppare le loro abilità perché questa sarà la loro linfa vitale.

2. L’automazione divora il knowledge worker, lasciando il posto a compiti di livello superiore in cui il talento è fondamentale.

Gran parte del lavoro di conoscenza viene ora svolto su piattaforme tecnologiche, in cui il comportamento degli utenti può essere monitorato e analizzato mediante l’apprendimento automatico ed altri strumenti. 

Possiamo aspettarci che progetti grandi e complessi vengano suddivisi in parti discrete che possono essere eseguite da diversi team geograficamente distribuiti ed orchestrati attraverso piattaforme collaborative infuse di intelligenza artificiale. 

Ciò consentirà ai knowledge worker di passare a compiti ancora più astratti e di livello superiore che sono ancora più difficili da svolgere per le macchine.

3. Le organizzazioni di domani saranno ancora più amorfe e piatte.

Si passerà dalla struttura organizzativa gerarchica dall’alto verso il basso ad una organizzazione a rete peer-to-peer.

Le organizzazioni avranno più lavoratori specializzati e ricchi di talento che operano all’esterno dell’azienda piuttosto che all’interno.

Un aspetto chiave nel processo di trasformazione è considerare che Il lavoro sarà comunque e per forza più orientato alle relazioni, poiché le persone dovranno fare meno affidamento su procedure formali e più su reti fiduciarie composte da persone riconosciute competenti che forniranno loro un lavoro coerente. 

Il lato dell’offerta di lavoro (i lavoratori) sembra aver già capito questo nuovo paradigma e sta guidando il cambiamento.

 Quanto tempo impiegherà il lato della domanda (le imprese) a recuperare il ritardo?

Coinvolgi il talento in modi più fluidi

Non ci aspettiamo che il tradizionale lavoro a tempo pieno scompaia presto, non importa quanto il lavoro indipendente diventi privo di attriti. 

Il lavoro a tempo pieno si presta a lavori non strutturati e non quantificabili.

Mentre le competenze esterne possono produrre nuove idee che rivitalizzino l’azienda, ogni brand aziendale ha bisogno di lavoratori e del talento che possano consolidare i suoi valori vivendoli e respirandoli ogni giorno. 

E c’è un’intera gamma di lavoratori, tra cui part-time, full-time, agenzia e indipendenti, che apportano valore a un’organizzazione indipendentemente dal loro status aziendale ufficiale.

Il futuro del lavoro non è un ritorno alla normalità (ammettiamolo, il lavoro in fabbrica non avrebbe mai dovuto essere considerato normale in primo luogo). 

E non è completamente remoto e indipendente; è ibrido. 

La sfida da lungo tempo attesa per le aziende sarà quella di rompere l’abitudine all’antiquato modello “fabbrica” ed iniziare ad abbracciare modi più fluidi di coinvolgere i talenti a condizioni più flessibili e attraenti, altrimenti rischiano di perdere del tutto il talento interno e di avere pesanti difficoltà nell’attrarne di nuovo.

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La gestione delle prestazioni incide sulla Talent Acquisition

Gestione delle prestazioni e Talent acquisition

Utilizzare alcune best practice sull’utilizzo della gestione delle prestazioni ha un ruolo importante e, spesso, decisivo nel successo di un programma di Talent Acquisition.

La Talent acquisition è il tema del momento, sulla gestione delle prestazioni ci ho scritto pure un libro “La prestazione è partecipazione” che mi porta belle soddisfazioni.

Questo articolo vuole evidenziare una linea comune fra le due cose. Sì perché un programma serio e ben fatto di talent acquisition parte dal lavoro sulle risorse già in azienda e beneficia nella ottimizzazione dei risultati del livello di attrattività (e di reputazione) dell’azienda.

La battaglia sull’acquisizione del talento sarà determinante per le aziende che supereranno per prime il problema dello skills gap e potranno aumentare la quota di talento presente nella propria organizzazione prima ed al posto di altre.

Il percorso non è solo sul focus “attrazione del talento”; ma, prima che un buon talento si unisca a un’organizzazione, è basilare fare in modo che il miglior talento già in organico rimanga e non decida di andarsene in altre aziende.

Questo vale specialmente ai giorni nostri , siamo in un periodo in cui Millennials e la Gen Z cominciano a popolare la forza lavoro e che sono particolarmente vulnerabili al cambiamento se non vedono crescita e sviluppo. 

Il Performance Management può essere uno strumento efficace per avere successo in una programma di acquissizione del talento. I sistemi in uso di stampo tradizionale devono aggiornarsi in linea con le mutevoli esigenze del business e del mercato del lavoro.

Se non si affronta il problema, le aziende si troveranno scoperte di fronte ad una sfida che comporterà inevitabilmente l’aumento dei costi e la riduzione della produttività. 

Quindi, impostare un ottimo programma di Talent Acquisition è una questione di sopravvivenza dell’organizzazione e qui riporto alcune buone prassi da prendere in considerazione per rivedere il sistema di gestione delle prestazioni in modo da essere assolutamente efficaci nel trattenere i migliori talenti

Dare uno scopo chiaro al lavoro (obiettivi, sfide, significato)

Spesso le persone cercano opportunità all’esterno se sentono che il loro lavoro attuale non è abbastanza significativo e non sentono di fare la differenza nell’ambiente di lavoro. 

In effetti, uno dei tanti motivi per cui oggi le persone preferiscono lavorare per le startup è perché dà loro l’opportunità di assumere ruoli stimolanti e interessanti in cui hanno l’opportunità di avere un impatto visibile. 

Pertanto, è importante per le organizzazioni rivedere i contenuti dei ruoli arricchendoli in funzione dei loro migliori talenti in modo che questi siano coinvolti e soddisfatti sul lavoro. 

Allo stesso tempo, è anche fondamentale per i leader ribadire ai collaboratori lo scopo del proprio lavoro, perché questo aiuta le persone a stabilire una connessione significativa tra le proprie attività e la visione dell’organizzazione.

Ricompense sproporzionate e riconoscimento del merito

Nel XVIII secolo, un ingegnere italiano, Vilfredo Pareto mentre studiava la ricchezza in varie nazioni osservò che l’80% della ricchezza italiana apparteneva solo al 20% della popolazione. 

Poi abbiamo scoperto che la maggior parte delle cose nella nostra vita non sono distribuite in modo uniforme e che il principio 80/20 di Pareto può essere applicato anche alle organizzazioni, dove alcune persone contribuiscono più di altre. 

Quindi, le aziende devono, da un lato riconoscere il contributo di tutti, e dall’altro dovrebbero concentrarsi in particolare sulla ricompensa dei migliori talenti per il loro lavoro eccezionale. 

Stock option, piani pensionistici, programmi di apprendimento avanzato sono solo alcuni dei vantaggi (qui ne trovate un elenco più completo e creativo) che i manager dovrebbero offrire ai migliori collaboratori. Questi sono un pezzo fondamentale, ma non l’unico, per una strategia di successo nella gestione del talento.

Le organizzazioni dovrebbero anche cercare di adottare nella gestione delle prestazioni la filosofia “Total Rewards” che non opera solo sugli aspetti retributivi ed economici, ma offre servizi e bonus ad alto livello di personalizzazione.

Potenziare i collaboratori (Empowerment)

La forza lavoro giovane di oggi cerca più responsabilità ed autonomia sul lavoro e vuole provare la sensazione di poter agire direttamente. 

Questo atteggiamento se è legato ad un maggiore senso di appartenenza andrebbe incoraggiato ed inserito nel sistema di gestione delle prestazioni, perché offre alle persone la possibilità di dimostrare il proprio coraggio, ed aiuta anche a promuovere una cultura di fiducia nell’organizzazione. 

Anche gli psicologi oggi sanno che anche se le ricompense estrinseche come il denaro agiscono come motivazione, questo non è più sufficiente perché c’è anche un desiderio intrinseco verso altri aspetti come l’autonomia e la responsabilità.

Gli individui che lo sperimentano hanno maggiori probabilità di essere autodeterminati, impegnati e motivati. 

Alcuni dei modi in cui manager e leader possono facilitare l’empowerment includono la comunicazione di una visione chiara, la delega del lavoro, la possibilità di errori, ecc.

Percorsi di carriera più veloci

Oggi, nonostante la situazione contingente, le persone hanno più forte il bisogno di vedere chiaramente il percorso della loro carriera. Questo non significa scalare la gerarchia aziendale in pochi mesi, significa vedere alimentata la fame di apprendimento nel loro lavoro.

Quando un collaboratore, specie se dotato di talento, non vede il suo percorso di carriera prendere forma nella direzione desiderata, è probabile che si guardi attorno alla ricerca di chi gli offre questo tipo di opzione.

Diventa quindi imperativo per le aziende previdenti creare percorsi per la crescita dei loro migliori talenti e, conseguentemente, attrezzarli per ruoli e responsabilità futuri.

Un buon modo per farlo è investire in un solido programma di pianificazione della successione, non solo aiuta a trattenere i talenti, ma aiuta anche le aziende ad avere un pool di talenti pronto che può ricoprire ruoli più importanti nel caso in cui si presenti una situazione imprevista senza dover per forza lanciare una ricerca di personale. 

Un altro metodo efficace è indirizzare o promuovere come parte del programma di benefits, un percorso di career coaching.

Inoltre, durante una fase attiva di Talent Acquisition, questo aspetto diventa determinante per acquisire profili professionali di qualità.

Piani di sviluppo personalizzati

Questo punto è in realtà una variante consequenziale del punto precedente: la creazione di piani di sviluppo personalizzati come parte della gestione delle prestazioni è un punto rilevante sia nella gestione delle prestazioni che nelle strategie di acquisizione del talento.

Curare questo aspetto aiuta i dipendenti a fissare obiettivi per capitalizzare i propri punti di forza, ma contribuisce a soddisfare le proprie esigenze di sviluppo. 

Con i piani di sviluppo, l’azienda adotta un approccio deliberato per migliorare le conoscenze, le abilità, le competenze e l’esperienza di cui ogni collaboratore ha bisogno per crescere nella propria carriera. 

Quando i dipendenti testimoniano che l’azienda per cui lavorano si interessa sinceramente a loro sia sul piano personale che su quello professionale perché investe nel loro sviluppo e nella crescita complessiva, è molto probabile che non valutino cambiamenti e che riesistano ad offerte esterne. 

Gestione delle Prestazioni e Talent Acquisition: sfide da vincere oggi

Secondo il sondaggio Global Human Capital Trends di Deloitte, il 61% degli intervistati ritiene che riuscire a fare assunzioni davvero qualificate ed esperte sia la sfida più grande che devono affrontare oggi. 

La guerra per il talento è solo all’inizio e le organizzazioni devono trovare il modo di affrontarla con una mentalità giusta. Se implementato bene, il Performance Management può essere la chiave per vincere questa guerra. 

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Upskilling e Reskilling nel futuro del lavoro

Upskill e Reskill

La trasformazione delle competenze e futuro del posto di lavoro

Upskilling e Reskilling non sono concetti nuovi: ci si lavora da parecchi anni. Ma la pandemia ha portato a molti cambiamenti nel funzionamento delle organizzazioni, con l’adozione della digitalizzazione e dell’automazione vista come l’impatto principale. Tuttavia, l’impatto economico che il COVID ha avuto è una ricaduta che molti hanno sottovalutato.

Per mantenere la continuità nella nuova normalità, molte aziende sono state costrette a re immaginare le loro funzioni ed ad adattarsi al futuro. Un aspetto chiave per emergere con successo dalla crisi è la qualificazione dei dipendenti.

Le organizzazioni sono tenute a coltivare le competenze tecniche, digitali, cognitive e di resilienza dei loro dipendenti e ad aiutarli in una transizione senza soluzione di continuità verso il nuovo normale. 

Scenario globale e variazione delle competenze: Upskill e Reskill

Secondo il McKinsey Global Survey, il 14% della forza lavoro globale dovrà cambiare occupazione o acquisire nuove competenze entro il 2030.

Questo per garantire che questi lavoratori rimangano rilevanti in un’epoca in cui l’automazione e l’intelligenza artificiale rivoluzioneranno tutte le industrie. Inoltre, è probabile che l’87% dei lavoratori si troverà di fronte a carenze di competenze nella forza lavoro.

Pertanto, il futuro del lavoro richiede due cambiamenti primari nella forza lavoro: upskilling e reskilling.

Garantire la trasformazione tempestiva delle competenze sul posto di lavoro

La pandemia ha dimostrato che nessuno ha il controllo sul futuro, e gli obiettivi a lungo termine hanno più probabilità di fallire che mai. Mentre le aziende stanno affrontando ora una ipotesi di nuova normalità, trascurare l’importanza di un tempestivo aggiornamento e riqualificazione dei dipendenti può rappresentare un serio problema per la crescita aziendale.

Per aiutare il business a prosperare e sopravvivere, le aziende hanno bisogno di assicurare una tempestiva azione di Upskilling e di Reskilling dei dipendenti. Questo migliorerà le conoscenze e le abilità dei dipendenti ed avrà un impatto diretto sui loro obiettivi personali e sui KPI dell’azienda. Inoltre, attraverso la formazione della forza lavoro, le aziende possono massimizzare il potenziale dei dipendenti e permettere loro di mantenere i loro posti di lavoro espandendo le loro competenze in diverse aree.

Uspkilling: cosa si intende

Con il termine Upskill si intende un aggiornamento (da UPgrade o UPdate) delle competenze (SKILL) del dipendente pur restando nel suo abituale ambito lavorativo. Nel concreto rientrano in questo percorso gli aggiornamenti e la formazione su strumenti e modalità più efficienti ed efficaci per svolgere le attività abituali.

L’importanza è equamente da suddividere fra gli strumenti e le modalità di lavoro. Gli strumenti sono tanti ma non particolarmente ostici da apprendere, mentre le modalità operative sono numericamente inferiori ma molto più complesse da acquisire correttamente. E’ bene ricordare che una modalità non corretta può invalidare anche il migliore strumento.

Reskilling: cosa si intende

Il termine Reskill invece sta ad indicare un percorso in cui il dipendente va ad acquisire nuove competenze e nuove abilità tali da metterlo in condizione di ricoprire un nuovo ruolo nell’organizzazione aziendale. In questo caso si può utilizzare correttamente il termine italiano Riqualificazione.

Oggi succede sempre più spesso, ed il fenomeno è partito logicamente dallo sviluppo del software, che lo sviluppo accelerato di determinati settori ponga le esigenze di competenza in azienda ad un livello superiore a quello che il mercato pare offrire. Ecco che un piano di reskilling è basilare per sviluppare le potenzialità interne e ridurre il ricorso alla ricerca esterna,

Upskilling e Reskilling e gli impatti aziendali

Ci sono molteplici problemi che derivano direttamente da dipendenti inadeguatamente qualificati sul posto di lavoro. La carenza di dipendenti qualificati rischia di ostacolare la produttività ed il risultato complessivo del business.

Inoltre, inevitabilmente, i dipendenti sperimenteranno livelli più alti di stress legato al lavoro ed uno spazio limitato di crescita che renderà l’azienda meno attrattiva per l’acquisizione di nuove figure valide.

Già, perché si deve anche considerare che a lungo termine, i programmi di upskilling e reskilling avranno un ruolo importante nell’attrarre nuovi talenti, nell’aumentare la collaborazione tra i dipartimenti e nel fluidificare l’adozione di nuove tendenze all’interno dell’azienda. Quindi, adottando e praticando programmi di upskilling e di reskilling tempestivi dei dipendenti, le aziende possono prevenire problemi ed intoppi futuri.

Ruolo della tecnologia nella trasformazione delle competenze di successo

Incoraggiare i dipendenti ad apprendere nuove competenze gioverà sia ai dipendenti che all’azienda. Le nuove tecnologie giocano un ruolo chiave nel migliorare le capacità di apprendimento, rendendo l’esperienza più coinvolgente. I dipendenti possono capitalizzare su questi temi grazie all’uso quotidiano di varie piattaforme per aggiornarsi.

Strumenti tecnologici che aiutano l’upskilling ed il reskilling

Per ottenere risultati ottimi ed in tempi ragionevolmente brevi le organizzazioni aziendali devono incoraggiare i loro dipendenti ad essere aggiornati ed utilizzare abitualmente con alcuni strumenti tecnologici di immediato utilizzo che ormai fanno parte degli standard organizzativi e che aiutano il personale a pianificare ed eseguire meglio.

Questo non coinvolge solo le risorse umane, infatti l’accesso a piattaforme come Slack, Zoom, Teams e Google meet permette al management di scambiare conoscenze ed informazioni con i loro dipendenti e aiutarli a raggiungere i loro obiettivi. E questo vale sia per quelli in presenza, quanto per quelli in smartworking od in situazioni ibride (le più diffuse).

L’utilizzo della tecnologia per la trasformazione delle competenze non solo aumenterà la produttività dei dipendenti, ma migliorerà anche il loro tasso di coinvolgimento.

Come affrontare lo skill gap all’interno dell’organizzazione aziendale?

Affrontare i gap di competenze all’interno dell’azienda in un mondo post-pandemico è diventato essenziale. Con l’integrazione digitale ed il lavoro a distanza, c’è stato un grande cambiamento negli ambienti lavorativi moderni.

Tuttavia, solo migliorare le competenze tecniche come il software e la conoscenza dei sistemi, insieme alle soft skills, aiuterà a colmare il gap di competenze esistenti nell’organizzazione.

Upskilling e reskilling in pratica: supporto qualificato

Un punto da considerare è che rafforzare le competenze non è un approccio semplice.

Nella quotidianità le organizzazioni devono concentrarsi su più aree chiave che avranno un impatto molto tangibile per l’azienda.  Diventa fondamentale un supporto qualificato che sgravi il management aziendale degli oneri di progettazione, implementazione e manutenzione dei percorsi di upskil e reskill.

Le strade più utilizzate finora sono quelle che partono dalla valutazione delle prestazioni e/o dalle sessioni collegate al sistema premiante aziendale.

Quello che risulta essere l’approccio più innovativo, efficace ed in grado di garantire risultati straordinari è inserire questi processi all’interno di un programma ben strutturato di Talent Acquisition.

Upskill Reskilll e talent acquisition

In questo modo l’azienda si assicurerà che la forza lavoro sia ben allineata con i requisiti del business, e le organizzazioni aziendali potranno lavorare sulla alla crescita.

Upskilling e reskilling sono i modi essenziali per le organizzazioni di dotare i dipendenti delle abilità e delle competenze necessarie per essere a prova di futuro. Tuttavia, la qualificazione dei dipendenti dipende dai bisogni specifici sia dei dipendenti che dell’azienda. Una combinazione di interventi formativi su competenze multiple è in grado di garantire risultati aziendali incredibili!

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Ricerca di personale efficace

ricerca di personale

Le tue attività di ricerca di personale non portano i risultati che vorresti?

Ci sono quattro elementi comuni a quasi tutte le situazioni che le aziende devono affrontare quando si ricerca personale qualificato:

  1. pressione per riempire una posizione,
  2. creazione di una descrizione del lavoro completa ma realistica,
  3. gestione dei colloqui con i candidati,
  4. inserimento rapido ed efficace di un nuovo assunto.

Tutti i problemi che oggi una azienda può avere nel trovare nuovi collaboratori derivano da queste quattro voci.

C’è un aspetto importante da considerare, ovvero l’effetto domino.

Se si fanno errori nel primo punto, inevitabilmente si porteranno, amplificati, anche nelle altre fasi successive, portando ad assunzioni problematiche o a nessuna assunzione, sprecando così tempo, denaro e sforzi .

Come puoi riconoscere ed evitare queste comuni insidie? Risolta fornisce soluzioni semplici su come garantire che il tuo processo di ricerca di personale rimanga sui giusti binari in modo da poter reclutare e trattenere i migliori talenti per la tua azienda.


1. Problema: la sindrome della sedia vuota

La tua azienda ha un ruolo vitale da ricoprire e sei sotto pressione per assumere rapidamente il profilo adatto.

La fretta di riempire una sedia vuota potrebbe essere dovuta a:

  • Uno staff esistente sottodimensionato
  • Un progetto che richiede risorse aggiuntive o un nuovo set di competenze non attualmente presenti in azienda
  • Scadenze stagionali, come dichiarazioni annuali o trimestrali
  • La partenza improvvisa di un dipendente chiave, per qualsiasi motivo
ricerca di personale: la sedia vuota

Sfortunatamente, le ricerche e le selezioni affrettate di solito hanno delle conseguenze.

Per quanto ti senti sotto pressione per far sedere qualcuno su quella sedia vacante, affrettarti a prendere una decisione aumenta solo la probabilità di assumere male, creando la necessità di ripetere il processo, che ti costerà molto tempo, fatica e denaro.

1. Soluzione: Investire nella pianificazione strategica dei talenti

Hai iniziato a cercare candidati in primo luogo perché hai un bisogno urgente, ma un’assunzione affrettata è generalmente una cattiva assunzione. Le aziende che dedicano tempo ed energie alle attività di pianificazione dei talenti ottengono risultati costantemente migliori di quelle che non lo fanno. Ma sono ancora pochissime le PMI italiane che hanno perlomeno abbozzato un processo di Talent Acquisition.

Questo oggi è un vantaggio competitivo che si allargherà sempre più. Cogli ora un vantaggio che ti porterai a favore per almeno 10 anni!

“La sessione di Pianificazione Strategica dei Talenti ci ha fornito una direzione chiara e ci ha impedito di rimanere bloccati in una modalità imprenditoriale con una squadra che dovevamo superare”.

Se non si interviene, si è sempre costretti ad assumere in modo completamente reattivo, esponendosi a due criticità: assumere figure mediocri per non lasciare la posizione vacante o non assumere e ridefinire le attività interne generando altri problemi nel medio periodo.

Il suggerimento è quello di guardare la ricerca di personale con una lente diversa: strategicamente.

In definitiva si deve pensare alle risorse umane ed alla loro acquisizione, sviluppo e gestione come ad un investimento e non come una mera voce di costo.

Se si approccia la cosa in questo modo si ottiene sia il vantaggio totale di assumere i talenti migliori in assoluto, che il vantaggio di essere maggiormente preparati anche alle emergenze: si riuscirà a fare fronte a dimissioni improvvise in tempi rapidi ma con scelte ponderate e molto più qualitative.


2. Problema: cercare il candidato sbagliato

Ora sei pronto per iniziare la tua ricerca. La job description, che determina anche il testo dell’annuncio, viene redatta o sul dipendente in uscita (magari aggiungendo qualcosina di importante) o costruendone una modello raccogliendo parti da varie fonti e traducendole nel linguaggio della tua azienda.

Poi si “pubblicizza” la tua ricerca di personale spingendola nelle bacheche più diffuse e/o su LinkedIn.

I curriculum iniziano ad arrivare, tanti, molto più di quello che ti aspettavi (se è la prima volta che pubblichi è così).

Ma sono curriculum mediocri, nella migliore delle ipotesi

ricerca di personale ricerca del candidato sbagliato

Siccome la pressione che abbiamo visto al punto 1, è ben presente, il primo passo è quello di pensare che forse i curriculum non sono scritti bene o aggiornati, quindi magari al colloquio ci sorprenderanno e fai colloqui. Qui segue la fase in cui si tenta di convincersi che il meno peggio potrebbe comunque funzionare per quella situazione.

Se vai avanti in questa strada e non hai fortuna, creerai altri problemi, anche agli interni.

Il passo successivo è quello che noi chiamiamo “la ricerca dell’Unicorno”, ovvero la ricerca di una figura professionale che non esiste in natura, o se esistesse, non verrebbe mai a lavorare nella tua azienda.

2. Soluzione: focalizzati su ciò che conta e sui “must have”

Anche se sei in grado di filtrare tutti i curricula mediocri e ne hai solo alcuni di fronte a te, non lasciarti distrarre dai quelli che vanno abbastanza bene, senza assicurarti che le qualifiche critiche siano soddisfatte.

Se devi assolutamente avere un marketing manager con esperienza in agenzie, non accontentarti di un candidato che ha lavorato solo internamente.

Se hai bisogno di un contabile con forti capacità nel controllo di gestione, un contabile fiscale senza quel set specifico di competenze potrebbe non essere in grado di fare bene.

“Risolta mi ha sfidato a pensare alla ricerca di personale in modo diverso. E se potessimo assumere dei soggetti in grado di farci salire di livello per le posizioni chiave e non limitarci a ricoprire quelle posizioni chiave con la persona migliore che ha risposto al nostro annuncio?”

Una volta che hai chiaro quali sono queste qualifiche critiche, fai attenzione a pubblicizzarle su mega bacheche di lavoro on line. Queste pubblicazioni possono comunque creare notorietà al marchio, ma solo fino ad un certo punto perché l’effetto boomerang è dietro l’angolo, ma il tema che vogliamo che passi è che la maggior parte dei candidati di altissimo livello, insomma le superstar del ruolo, sono candidati passivi: questo significa che non sono attivamente alla ricerca di una nuova opportunità professionale, non vanno su monster o infojobs, ed il profilo LinkedIn lo aprono solo nelle feste nazionali.

Questo è uno dei motivi principali per cui non si “trovano candidati con le competenze che cerchiamo”. In generale è sempre così, ma oggi con le incertezze post pandemia, il professionista top è impegnato al 120% nel far ripartire la propria azienda e non pensa ad altro. (che è poi quello che tutti vorremmo per i nostri collaboratori in azienda).

L’unico modo è lavorare con una società di ricerca e selezione del personale in grado di sostenere la pianificazione dei talenti ed impostare per la tua azienda un programma efficace di Talent Acquisition.


3. Problema: gestire i colloqui nella ricerca di personale

Hai fatto il lavoro e sei pronto per organizzare i colloqui, ma se non disponi di un processo strutturato e gestito, potrebbe finire per essere il processo a gestire te.

Anche un aspetto banale come allineare le agende dei candidati con tutti gli attori interni coinvolti può essere problematico e si rischia di avere sessioni di colloquio per la stessa posizione con un diverso insieme di intervistatori.

gestire i colloqui nella ricerca di personale

Le interviste sono spesso programmate all’ultimo minuto e le parti interessate all’interno dell’azienda non vengono preparate in anticipo. Ciò si traduce in una mancanza di consenso e allineamento, che rende difficile una valutazione omogenea ed un confronto accurato. Peggio ancora, questa mancanza di preparazione può avere un effetto negativo sui candidati migliori.

In questo quadro di confusione, di diversa percezione, e di pressioni verso una chiusura, è probabile che chi ha la responsabilità diretta di quella specifica ricerca di personale tenda a semplificare anche il copione delle domande, finendo per trascurare difetti significativi nell’esperienza e nelle competenze dei candidati.

E nella fretta di chiudere bene la selezione si trovano ad un bivio: da un lato assumere un mediocre, dall’altro dare la colpa allo skill gap, al reddito di cittadinanza, al covid o a qualsiasi cosa per far passare il concetto che non si è assunto nessuno perchè non era materialmente possibile.

Ma non è così.

3. Soluzione: standardizzare l’intero processo di ricerca di personale

Secondo SHRM, la più grande comunità mondiale sulle Risorse umane , le aziende che non applicano un processo di colloquio di selezione standardizzato hanno cinque volte più probabilità di fare una cattiva assunzione rispetto a quelle che ne utilizzano uno.

Un processo standardizzato fornisce sia gli strumenti per porre domande che minimizzino il rischio di valutazioni improprie, che, soprattutto, porta a valutare i candidati con le stesse metriche.

In questo modo la decisione potrà essere presa con i migliori presupposti ed i minori rischi.

Si devono sempre includere gli stessi partecipanti alle sessioni di una singola ricerca.

Vanno costruiti dei set di domande od argomenti chiave per ogni fase del processo del colloquio di selezione.

Assegniamo questi argomenti specifici al collega più qualificato in modo da ottenere informazioni coerenti tra tutti i candidati.

Dopo ogni sessione, chiedi ai partecipanti di condividere le informazioni secondo il processo predeterminato così da poter fare un confronto omogeneo (“mele con mele, arance con arance”.

“La partnership di Risolta è stata parte integrante della nostra crescita e del nostro successo. Il loro processo, la loro attenzione ai dettagli e la loro esperienza li rendono un ottimo partner per la ricerca e la valorizzazione del talento”.

Molti sostengono una corrispondenza fra i colloqui ed i primi appuntamenti, in cui la chiave consiste nel fare una prima impressione positiva ed affascinante.

E’ in parte vero, ma la differenza sta proprio nell’andare oltre la prima impressione e valutare tutti gli aspetti rilevanti per il ruolo, la mansione e le abilità che il candidato si troverà a ricoprire.

Costruire e gestire un processo standard è fondamentale per il successo di ricerca e selezione.


4. Problema: la lunga strada per la piena operatività

Alla fine, hai un nuovo assunto e ti senti fortunato e sereno perché hai messo in squadra un buon candidato.

Ma ci vuole un’eternità per mettersi al passo con i colleghi!

Sei deluso e speravi che sarebbe stato in grado di essere più produttivo in un tempo minore. Ma sia tu che il tuo nuovo dipendente condividete la frustrazione e vi preoccupate che il rapporto possa interrompersi.

onboarding e ricerca di personale

Molti confondono l’orientamento dei nuovi dipendenti con l’onboarding (di fatto, una quota di clienti dichiaravano di avere un processo di onboarding strutturato, ma si trattava proprio di orientamento), ma sono processi molto diversi.

L’orientamento è un evento unico che accoglie i nuovi assunti nella tua azienda. In questo c’è la compilazione dei documenti necessari per gli adempimenti, incontrare alcuni colleghi e imparare a lavorare con la fotocopiatrice e la caffettiera.

Ma l’onboarding è un processo continuo che inizia con la decisione di assumere un dipendente e continua fino a quando il nuovo assunto non diventa un membro produttivo del team.

4. Soluzione: costruire un programma solido di Onboarding

La mancanza di un corretto onboarding può creare grossi problemi anche ad ottimi candidati, ma sicuramente darà grattacapi all’azienda.

I solidi programmi di onboarding aiutano i dipendenti a capire come avere successo nel loro lavoro, come il loro operato contribuisce agli obiettivi aziendali generali e garantisce che il manager e il nuovo dipendente siano adeguatamente allineati.

L’onboarding e l’integrazione efficaci consentono a un nuovo dipendente di diventare un membro produttivo e attivo del team nel più breve tempo possibile.

Un programma di onboarding efficace comprende, se possibile ed opportuno il coinvolgimento dei dipendenti in uscita, si basa su indicatori di progresso chiari e su metriche di responsabilità e verifica per il nuovo dipendente a intervalli di tempo regolari.

Studi hanno dimostrato che un solido processo di onboarding può migliorare la fidelizzazione dei neoassunti fino all’82% e, in seguito, può migliorare la produttività di quel dipendente fino al 70%.

L’onboarding è una parte critica e spesso trascurata del processo di assunzione.

Contattaci per ulteriori informazioni su come possiamo aiutarti ad integrare efficacemente i tuoi nuovi membri del team.

Vantaggi di un forte programma di Onboarding

  • Riduce il turnover ed i costi associati
  • Migliora la capacità di trattenere i talenti
  • Riduce il tempo per la piena produttività
  • Allinea i nuovi colleghi con la squadra, con la cultura societaria, con gli obiettivi e con lo stile di leadership
  • Aumenta la fidelizzazione e la motivazione del dipendente
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Talent Acquisition

Talent Acquisition

Fare Talent Acquisition per risolvere lo skill gap

Ormai è un fatto consolidato che molte aziende siano in difficoltà perché non trovano candidati qualificati per ricoprire le posizioni organizzative vacanti.

L’argomento è delicato ed ha tante sfaccettature e si presta ad interpretazioni anche molto diverse, spesso pure influenzate da linee politiche di circostanza. Qui però ci limitiamo ad approfondire l’aspetto più concreto, ovvero la difficoltà di trovare profili con le competenze richieste, cioè quello che viene definito lo skill gap o divario di competenze che provoca una differenza fra domanda ed offerta di lavoro.

talent acquisition giornale

Le possibili soluzioni allo skill gap

Purtroppo, siamo affetti da una perniciosa attrazione verso i luoghi comuni ed una equivalente repulsione verso il ragionamento analitico.

Per stimolare il ragionamento saremo leggermente provocatori: secondo ogni legge di mercato quando la domanda supera l’offerta i prezzi salgono. Sempre. Invece non si registra un sensibile aumento delle retribuzioni per figure rare. Questo ha una logica sensata però: non si parla di figure sparite, ma di profili con contenuti abbastanza innovativi, in molti casi poi queste posizioni hanno una importanza rilevante in azienda, ma questa rilevanza non è sufficiente a giustificare una remunerazione che manderebbe a gambe all’aria l’equità retributiva (quando esiste).

Quindi anche aumentando gli stipendi non si ha la certezza di coprire i ruoli vacanti. Che si fa?

Il modello che abbiamo visto come più praticato in Italia è quello di lavorare sulla formazione a partire dagli ultimi anni del percorso scolastico ed accademico.

Funziona? Potrebbe, se si verificassero alcuni fattori:

  1. Variazione dei programmi e dei piani di studio scolastici
  2. Attivazione di tirocini formativi seri e finalizzati al pieno inserimento lavorativo
  3. Attrattività dei ruoli e delle aziende specifiche verso gli studenti

I limiti di questa soluzione sono fondamentalmente nel piano temporale, perché qui si parla di anni, come minimo, per raccogliere i primi frutti. A questo poi si aggiunge anche il piano qualitativo: si acquisiscono conoscenze, si formano competenze ma le abilità sono tutte da verificare.

Occorre quindi orientarsi verso un approccio proattivo, ovvero affidandosi ad un partner qualificato per pianificare una strategia di talent acquisition.

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Che cos’è la Talent Acquisition

Passiamo oltre le definizioni generali ed andiamo al sodo, ovvero descriviamo che cos’è il servizio che Risolta propone.

Talent Aquisition è un servizio top di gamma che raggruppa in sé tutte le anime principali di Risolta:

  • ricerca e selezione del personale, incluso Headhunting ed Executive Search;
  • Consulenza di direzione aziendale (Organizzazione, e non solo);
  • Gestione e sviluppo Risorse Umane
  • Executive e Career Coaching

Se non si includono tutte queste componenti la talent acquisition non funzionerà o sarà fatta a livello dilettantistico ed i risultati saranno legati solo alla fortuna ed alle circostanze.

La Talent Acquisition è una funzione strategica. L’obiettivo finale non è solo acquisire in azienda i migliori talenti umani e professionali, ma è anche quello di trattenere all’interno quelli che già ci sono, evidenziare il potenziale inespresso di figure magari sottovalutate.

Per fare questo non bastano grandi competenze nella ricerca e selezione, e non è risolutivo nemmeno un network molto amplio (aiuta, ma non basta): servono anche competenze tali da comprendere perfettamente le peculiarità dell’azienda cliente; analizzare le dinamiche organizzative; costruire un quadro attendibile della situazione delle risorse umane ed essere in grado di discuterne con credibilità ed autorevolezza, ma con un approccio non da consulente ma bensì da coach.

Tutto questo presuppone un rapporto di partnership vera e continuativa, saldata da una assoluta identità di obiettivi fra Azienda e Risolta.

Non è corretto ridurre una attività di Talent Acquisition alla costruzione di un bacino teorico di profili top da tenere in caldo per le esigenze future, ma se non si lavora in termini di programmazione e pianificazione si girerà a vuoto.

Il processo di ricerca e selezione del personale deve essere visto in modo proattivo e non legato alla contingenza di coprire una posizione vacante in tempi ridotti e con un approccio solo quantitativo.

Perché la Talent Acquisition  funziona

  Il flusso standard comunemente riscontrabile in azienda è riconducibile a questo:

  1. Evidenza del bisogno (dimissioni o sovraccarico o espansione)
  2. Definizione della figura (ruolo, responsabilità, job description)
  3. Divulgazione della offerta (passaparola, portali, LinkedIn,..)
  4. Ricezione e screening delle candidature
  5. Colloqui con candidati coerenti
  6. Proposta ed assunzione
  7. Onboarding (l’assistenza all’ingresso. Fatta bene da pochissime aziende)

Dove si inceppa il sistema?

I problemi nascono dal presupposto che il candidato superstar che state cercando sia anche lui alla ricerca di un nuovo lavoro. Quindi che controlli i portali, riceva mailing, e consulti LinkedIn quasi compulsivamente.

Beh, signori, non è così. Il candidato superstar, tipicamente fa il suo lavoro con dedizione e passione ed è alla ricerca solo in casi particolari (crisi aziendali, dissapori interni, cambiamenti familiari). Essendo casi particolari sono una percentuale molto bassa (un collega statunitense pioniere della talent acquisition mi assicura che il 92% dei candidati assunti grazie a lui non stavano cercando lavoro quando li ha approcciati). Ecco che quando abbiamo una domanda in crescita difficile da soddisfare e la concentriamo su una piccola percentuale delle potenziali offerte, le possibilità di successo sono assai ridotte. E infatti è quello che stiamo vedendo.

Approfondimento sulla Talent Acquisition

Le differenze tra Talent Acquisition e ricerca e selezione

Partiamo dalle basi: la ricerca e selezione è una parte della Talent Acquisition. Al recruiting si riconducono le attività ricerca, di screening dei curriculum, dei colloqui di selezione, di preparazione all’assunzione e, in alcune organizzazioni anche dell’impostazione dell’onboarding.

Ci può essere ricerca e selezione senza una strategia di gestione del talento (lo stato attuale delle cose) ma non ci può essere Talent Acqusition senza la ricerca e selezione e, se si vuole lavorare bene, senza una componente consulenziale organizzativa ed HR.

Quindi è sbagliato sostenere che siano sinonimi. Vediamo in modo schematico le differenze principali

  1. la Talent Acquisition cerca e trova i profili più interessanti per i fabbisogni prossimi dell’azienda, e non è nata per far fronte ad esigenze contingenti (posizioni vacanti);
  2. il flusso operativo della Talent Acquisition è circolare e gravita fra il quadro organizzativo aziendale e la relazione con figure professionali ricche di talento, la ricerca e selezione è rigorosamente lineare: dalla ricerca all’assunzione del profilo scelto;
  3. la Talent Acquisition richiede un approccio complesso con diverse competenze che guidano la pianificazione e la strategia, la conoscenza approfondita delle dinamiche e della realtà aziendale è indispensabile per avere una pianificazione più accurata delle esigenze, mentre la ricerca e selezione si muove in modo contingente cercando di fornire risposte specifiche a bisogni precisi;
  4. la Talent Acquisition prevede anche il branding: si ribalta, parzialmente il presupposto classico in cui nella ricerca e selezione ogni candidato ha l’onere di vendere se stesso affinché l’azienda lo assuma. Qui l’onere è condiviso: il candidato da parte sua deve confermare le buone caratteristiche ma anche l’azienda deve risultare attrattiva per essere appetibile per candidati di altro livello. Strategie che non prevedono un minimo di branding pagano pegno poi dovendo alzare la proposta economica, che però può non essere sufficiente e quindi non riusciranno ad acquisire talenti di altissimo livello.

Scopriamo le  fasi del processo di Talent Acquisition

E’ evidente che con Talent Acquisition si parla di una attività strategica duratura che si sviluppa come un processo circolare e continuo, il quale ha come obiettivo incrementare il livello di talento aziendale  ed ottimizzarne la gestione. Questo processo include anche le attività tipiche della ricerca e selezione, ma comporta diverse fasi preliminari rispetto al recruiting vero e proprio.

La Society for Human Resources Management , la più grande associazione internazionale di professionisti HR, identifica i sei elementi chiave nel processo di Talent Acquisition, noi in Risolta ne abbiamo recepiti pienamente quattro, ed abbiamo cambiato due punti (il 4 ed il 6) che fanno riferimento all’utilizzo di strumenti tecnologici, nello specifico l’utilizzo dell’intelligenza artificiale e dei sistemi ATS (Applicant Tracking Systems) al punto 4 e l’analisi dei dati a questi sistemi connessa al punto 6.

Non è presunzione, ma la nostra conoscenza del mercato italiano del lavoro unita al fatto che la Talent Acquisition è una attività in cui il fattore umano è importantissimo ed il tempo è meno stingente.

Per questo preferiamo ancora investire tempo pregiato nello screening per non perdere nessuna sfumatura. Lo scopo è trovare talenti non eliminare chi, forse non lo è.

Quindi abbiamo inserito due passaggi tipicamente nostri, uno che è focalizzato sull’azienda ed uno sui candidati. Vediamo tutte le fasi in dettaglio:

  1. Pianifica: la pianificazione è una fase essenziale, perché diversamente il flusso perderebbe circolarità e ci si ritroverebbe a lavorare in emergenza sprecando tempo e risorse per ottenere un risultato scadente o mediocre.
  2. Lavora sul brand e sulla reputazione aziendale: Purtroppo in Italia la pratica organizzata dei concetti di Employer Branding e di reputazione aziendali paiono riservati ad aziende di grandi dimensioni e/o multinazionali, ma deve, giocoforza, entrare anche nelle buone pratiche di tutte le aziende. Se si vuole assumere il migliore bisogna essere attrattivi: Messi va a giocare nel PSG e non nel Cesena, e non andrebbe neppure se il suddetto Cesena gli offrisse un ingaggio superiore. Con le dovute proporzioni ci si deve approcciare all’acquisizione del talento: un soggetto valido che lavora bene ed ottiene risultati può prendere in considerazione proposte diverse solo se hanno contenuti attrattivi per lui che vanno oltre la retribuzione fissa e variabile: contano i benefits, ma di più contano le opportunità di crescita, conta l’ambiente di lavoro ma prima si percepiscono i valori e la cultura aziendale.
  3. Cerca e seleziona i candidati ovunque: un buon processo di Talent Acquisition non può mai trascurare la ricerca interna  per individuare fra i dipendenti in forza all’azienda chi ha il potenziale per poter ricoprire nel tempo posizioni di maggior responsabilità. Questa soluzione ha il vantaggio di ridurre tempi e costi e può essere molto motivante per i collaboratori che si sentiranno apprezzati  e riconosciuti nel loro lavoro. E’ però delicata e va gestita con molta perizia per evitare un effetto boomerang in cui per un dipendente motivato se ne generano diversi demotivati o determinati a lasciare. Resta insostituibile la ricerca esterna che si muoverà non più con lo schema classico del ricerca e selezione (offerta di lavoro, candidatura, selezione) ma operando su canali meno tradizionali  che permettano una maggior fluidità di contatto e di costruzione di una relazione professionale. Si parte da LinkedIn ma va sviluppato con altri strumenti, non trascurando le forme più marketing oriented del social recruiting (che risulta essere estremamente efficace per trovare le figure non alla ricerca di una nuova occupazione.
  4. Garantisci protezione all’azienda cliente: chi opera nella talent acquisition e nella ricerca e selezione deve avere un’etica granitica. Noi siamo partner e prendiamo seriamente questo impegno: per questo nessun dipendente o collaboratore di una azienda cliente potrà essere contattato e/o selezionato per una diversa azienda. Come detto prima, lo scopo è aumentare e gestire il talento in azienda e non intaccarlo.
  5. Sviluppa un efficace programma di ingresso (onboarding) in azienda: questo punto è stato un fattore caratteristico di Risolta fin dalla fondazione nel 2003. Abbiamo sempre seguito ed assistito azienda e neoassunto nelle prime fasi del rapporto di lavoro. A partire dalla raccolta di feedback reciproci fino ad elaborare e rilasciare una procedura dedicata  per l’onboarding aziendale. fornendo anche i questionari più idonei.  Questo aspetto non è trascurato in realtà, direi che è dato per scontato perché “si è sempre fatto così”. Ma occorre tener presente che esiste una cosa peggiore rispetto ad una mancata assunzione, ed è una assunzione sbagliata. Ora se la selezione è fatta adeguatamente l’unico fattore che può determinare un fallimento lo si trova proprio nel gestire male l’accoglienza al nuovo collega, generando fattori di demotivazione, scontento e negatività reciproche. Quindi lavoriamo per evitare.
  6. Porsi come un coach e non come un consulente: affinché l’efficacia della Talent Acquisition sia massimizzata è indispensabile relazionarsi nel modo corretto. La relazione con i potenziali candidati devono essere impostati sulla base della massima franchezza ed onestà intellettuale. L’essere corteggiatori che blandiscono sapientemente non paga, anzi è nocivo. Quando ci si rende conto che il candidato è perfetto per l’azienda, ma l’azienda non lo è per il candidato è indispensabile affrontare la cosa con sincerità e maturità, sondando eventuali soluzioni senza mai forzarle. L’azienda otterrà comunque un candidato super ed il candidato saprà di avere un coach affidabile ed onesto, a cui dare credito nelle successive proposte.

La Talent Acquisition efficace mette sempre al centro il candidato

Per fare Talent Acquisition servono tanti elementi.

Il partner deve avere competenze sia nella ricerca e selezione che nella gestione delle risorse umane e possedere skills evoluti in organizzazione aziendale oltre a doti di coaching sviluppate ed affinate.

L’azienda deve affidarsi al partner che la supporterà nella gestione del branding, ma anche nelle risorse umane, specie per il personale interno, perché questo tipo di attività prevede un continuo trasferimento di competenze e conoscenza.

Assieme si condivide la visione del talento come investimento, e ci muove coordinati mettendo il candidato al centro del processo.

Questo si traduce nell’evitare prassi e procedure lunghe e lente, oltre a curare adeguatamente la comunicazione mantenendo elevati livelli di chiarezza e di tempestività per evitare che il profilo individuato si allontani e disinteressi.

Quindi, ripetiamo, tutto ruota attorno all’esperienza del candidato in ogni percorso di Talent Acquisition.

Come funziona la talent acquisition di Risolta (infografica)

infografica talent acquisition
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Fornire Feedback efficaci è una abilità chiave per ogni leader

Feedback efficace

Gestire bene le sessioni di feedback ti porta a raggiungere i progressi che desideri vedere nella tua organizzazione.

L’utilizzo formale e/o strutturato della pratica del Feedback è spesso limitato alle sessioni di valutazione delle prestazioni, o a circostanze sostanzialmente assimilabili a questo genere di eventi.
Questo è profondamente sbagliato ed è, in molti casi, addirittura nocivo per le persone e per l’azienda.

Ma anche nella vita organizzativa quotidiana diamo e riceviamo un sacco di feedback, ma in modo inconsapevole e non preparato. E’ però indispensabile fare attenzione perché in molte situazioni si rischia di eccedere e creare problemi.

Nel mio libro La Prestazione è Partecipazione ho dedicato una parte importante a questo argomento, e mi sono spinto oltre cavalcando il concetto di FeedForward, ovvero di gestire questa fondamentale risorsa comunicativa in modo proattivo e costruttivo. In questo articolo però mi limiterò a rinfrescare alcuni concetti base su cui partire per un percorso di crescita di sicuro successo.

Lo spunto per questo pezzo nasce da un episodio professionale che mi ha fatto riflettere.

Dacci oggi il nostro feedback quotidiano…..

È un bellissimo, soleggiato pomeriggio di inizio autunno, e sto ascoltando la mia cliente di coaching raccontare di un alterco ripetuto che ha vissuto con un suo collega. Chiamiamo questo individuo Mario. E’ stata un’altra settimana in cui Mario ha criticato i suoi progetti ed i membri del suo gruppo durante la riunione di staff. Lei non pensa che Mario si comporti così intenzionalmente, non ci sono motivazioni evidenti, ma lui continua a comportarsi in questo modo continuamente, lasciando cadere commenti passivi/aggressivi e deridendo le sue proposte riunione dopo riunione. Ogni volta che lei porta avanti una conversazione con lui per discutere il suo comportamento, lui risponde stupito che non ha nulla contro di lei, anzi la considera un manager straordinario. Insomma, sta essenzialmente manipolandola.

Durante la sessione, posso leggere la rabbia e la frustrazione sul suo volto. Le sue braccia volteggiano incontrollate con movimenti aggressivi e frenetici. Si sente vittima della sua situazione ed è ormai rassegnata al fatto che non ci sia altra scelta che abbandonare. Ma in realtà lei non vuole farlo. Lei è un dirigente senior soddisfatta e rispettata in una azienda importante nel mercato dell’elettronica di consumo.

È cresciuta in azienda, iniziando come program manager e salendo di livello, poi alla gestione dei una famiglia di prodotti, in seguito ha seguito anche la componente retail fino a dirigere il marketing di prodotto dell’intera organizzazione. Ama il suo lavoro. È intelligente, vivace e umile. Sa il fatto suo. Eppure, è troppo sensibile agli interrogatori ed alle critiche dei suoi colleghi. Quando le chiedo e suggerisco di condividere meglio il feedback cruciale con Mario, c’è un lungo silenzio. Posso leggere il monologo interiore sul suo volto: Non cambierà mai… Mi manipolerà ancora… E se prevalesse la componente emozionale durante la conversazione? O peggio, cosa succede se, nonostante il mio tentativo, la situazione peggiora?

Non è la sola ad avere questa esperienza. Osservo questa reazione con molti altri clienti di coaching che hanno significative posizioni manageriali. Anche se la paura di avere una conversazione difficile può essere scoraggiante, il tuo feedback può avere un significativo impatto positivo sui risultati, sulle prestazioni e sulle relazioni del ricevente.

Guida preliminare per un feedback sostenibile

Ecco una guida pratica sull’arte di offrire feedback ed allenare questa abilità critica della leadership in modo sostenibile. Questi sei passi possono aiutarvi ad offrire un feedback anche ai membri più resistenti del vostro team:

1. Controlla prima te stesso, chiarisci le tue motivazioni

Inizia a chiederti quali pensieri ed emozioni ti stanno portando a condividere questo feedback con questa persona. Quali paure, preconcetti e consuetudini limitanti potrebbero potenzialmente presentarsi, e perché? Devi essere consapevole dell’esistenza dei tuoi pregiudizi personali, quindi appuntare e rivedere i tuoi pensieri è un ottimo modo per scoprire cosa sta succedendo nella tua testa. Ricorda, nessuno può provocarti dolore con le parole a meno che tu non ti riconosca in quello che dice, e questo succede solo se ci sono ferite interiori non guarite che è indispensabile risolvere per forza prima di poter passare al passo successivo.

2. Sii diretto, specifico e premuroso

Mostrarsi con comprensione e cura sinceri farà la differenza affinché il tuo feedback venga recepito e sia efficace. Puoi fornire un feedback premuroso e cordiale senza per questo sminuire le responsabilità e condividere l’importanza con una comunicazione in armonia. 

I leader che apprezzano l’armonia sono soprattutto quelli che hanno difficoltà a gestirla. I tentativi tipici per creare armonia nell’incontro potrebbero essere si questo tipo:

  • Scusarsi per aver condiviso il tuo feedback
  • Spiegarsi in modo prolisso per giustificare la posizione

Allenati a governare il disagio. Le ricompense che otterrai saranno una crescente fiducia e rispetto ed il porre sani confini nelle relazioni personali.

3. Ascoltare attivamente, essere presenti

Fai domande dirette ma aperte per togliere rigidità al feedback. Potenziali buone domande potrebbero essere, ad esempio:

  • qual era la tua intenzione durante la riunione del team di oggi con [riempire lo spazio vuoto],
  • come pensi che la tua reazione abbia influenzato l’esito e le finalità della riunione?

4. Conduci usando esempi e mostrando le conseguenze

Condividi esempi specifici dell’impatto e delle conseguenze che il comportamento e le azioni dell’interlocutore hanno avuto su di te, sul tuo team e/o sul progetto comune.

5. Non fare mai mancare il tuo sostegno

Considera come puoi essere d’aiuto alla persona che ti sta di fronte per farla migliorare. Mostra anche apertura verso il fatto che anche tu sei disposto a cambiare o ad adattarti per aiutare la persona ad arrivare ai risultati attesi. Offrire il tuo sostegno mostra l’impegno per il progresso futuro ed esprime anche che ti stai assumendo la responsabilità del tuo contributo alla situazione.

6. Chiudi ogni feedback con un accordo

È fondamentale lasciare la conversazione con un accordo reciproco per creare un livello di responsabilità comune. Un potenziale accordo di minima potrebbe essere:

  • Un impegno a tornare alla conversazione dopo un’ulteriore riflessione 
  • Un accordo su azioni, comportamenti e passaggi specifici per migliorare la situazione

Ogni tuo feedback ha il potenziale per cambiare la vita di qualcuno

Immagina di essere forse la prima persona nella carriera di un tuo collega che osa parlare, riflettere sul suo comportamento e fornire un feedback cruciale. Puoi aiutarlo a espandere la sua consapevolezza e a chiarire la causa principale delle reazioni frustranti che sta trascinando sulle spalle da troppo tempo.

Il tuo feedback ha il potenziale per aiutare a migliorare e far crescere la leadership e le capacità interpersonali del tuo interlocutore. Evitare di condividere un feedback importante è un atto egoistico che frena il potenziale di crescita di chi lo riceve.

La capacità di fornire feedback è un essenziale abilità che compone la vera leadership ed è sia una componente che un prodotto di capacità di comunicazione efficaci. I leader abili nel dare feedback in modo specifico, attento e sincero costruiscono relazioni più solide e mantengono alto il rispetto nel tempo.

Sii proattivo e diretto. Verrai riconosciuto maggiormente come un leader e darai esempio della comunicazione e dei progressi che vuoi vedere nella tua organizzazione.

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Leadership: 5 tratti sintomatici di cattive capacità di leadership

cattiva leadership

La leadership è una cosa seria e non averne il controllo potrebbe rappresentare un serio rischio

Il significato di leadership secondo la sua forma più elementare e pratica si può riassumere così:

come soddisfare i bisogni delle persone e svilupparle al massimo delle loro potenzialità.

Quando un imprenditore o il manager delegato si accorge che i dipendenti non hanno espresso significativi margini di sviluppo e non provano particolare soddisfazione nello svolgere bene il proprio lavoro, inevitabilmente avranno anche il morale basso, smettono di preoccuparsi e, soprattutto, smettono di provare a risolvere.

Sono conseguenze della cattiva leadership. Per invertirne gli effetti, anche se ormai il latte è stato versato, occorre verificare la sussistenza di questi cinque comportamenti indicativi di cattiva leadership. Sono i più comuni che ho incontrato come coach e consulente di direzione nel corso degli anni. 

La cattiva leadership non è certificata dalla presenza di tutti e cinque questi comportamenti: vanno visti nel contesto di ogni azienda e di ogni gruppo interno all’azienda. Se l’ambiente non è solido basta uno solo di questi atteggiamenti per produrre danni parecchio rilevanti.

1. Non riconoscere le persone che fanno un buon lavoro.

Gallup ha intervistato letteralmente milioni di dipendenti in tutto il mondo e ha scoperto che le persone che ricevono regolarmente riconoscimenti e lodi aumentano la loro produttività individuale, aumentano il coinvolgimento e hanno maggiori probabilità di rimanere nella loro organizzazione. Inoltre, ottengono i migliori risultati in termini di fidelizzazione e di soddisfazione dai clienti e, non trascurabile, hanno percentuali di assenteismo molto inferiori e soffrono meno incidenti sul lavoro.

2. Mancanza di rispetto ai dipendenti.

In un sondaggio del 2020 condotto da  ResumeLab  su ciò che rende qualcuno un cattivo leader, è emerso come in un allarmante 72 percento della popolazione intervistata dichiari di essere stata trattata in modo scortese od irrispettoso da un capo. Inoltre, quasi il 70% degli intervistati riporta episodi di critiche pubbliche davanti ai colleghi e l’83% di loro si è sentito gravato di colpe eccessive. Infine, e forse il caso peggiore di tutti, uno strabiliante 42 percento di cattivi leader ha incolpato gli altri per i loro fallimenti, cosa che l’84 percento dei dipendenti ha ritenuto irreale.

3. L’Incapacità di comunicare in modo efficace non è compatibile con la leadership

Nel mio lavoro di coaching, i problemi di comunicazione sono comuni. Eccesso di contenuti, carenza di contenuti, contenuti sbagliati: fanno parte dei tanti messaggi sbagliati inviati. Qualunque sia la forma, una comunicazione scadente può influire sul morale dell’ambiente lavorativo, e quindi disimpegnare i dipendenti e, di conseguenza, aumenteranno i casi di insoddisfazione dei clienti. In qualunque realtà professionale una cosa dovrebbe essere chiarissima: la comunicazione, sia interpersonale che organizzativa, è una necessità vitale per il successo. 

4. La Mancanza di integrità uccide la leadership

Quando vengono prese decisioni discutibili riguardo a guadagni finanziari o vantaggi personali, i dipendenti lo scopriranno. E quando accadrà avrai già perso la battaglia per il rispetto. Ma se dai l’esempio e mostri integrità nel tuo processo decisionale, ecco che sarai riconosciuto come il leader. Chi sei come persona in relazione agli altri alla fine determinerà il tuo livello di successo.

5. Mancato feedback continuo nell’ambito del rapporto manager-dipendente.

Troppo spesso, la tipica revisione annuale delle prestazioni e il relativo processo non si traducono in feedback positivi. Generalmente, in questo processo, i manager accumulano punti di vista e prospettive fino al momento della revisione, scaricandoli tutti in una volta sul dipendente, lasciandolo così stordito e confuso, sopraffatto e in alcuni casi irritato.  

Se vogliamo che i nostri dipendenti crescano, perché aspettiamo un anno intero per offrire loro aiuto? Il feedback consiste nel chiedere e ricevere consigli e approfondimenti utili in un viaggio continuo verso obiettivi condivisi. Si tratta di costruire relazioni di fiducia e sapere che l’aiuto c’è.

Quando lo facciamo bene, il feedback solleva le persone, le aiuta a capire i loro punti di forza e mostra loro i percorsi per raggiungere il passo successivo nella loro progressione di carriera.

Nel libro La prestazione è partecipazione ho rimarcato l’importanza di gestire queste relazioni sia come qualità dell’interazione che con la frequenza corretta: non è accademia, ma è un suggerimento pratico.