Cambiare il modello “Fabbrica” o rischiare di perdere talento

Talento e Great Resignation

Per non perdere talento ci sono tre aspetti da prendere in considerazione per gli imprenditori che si trovano di fronte ad ambienti di lavoro permanentemente modificati.

Quello che comunemente chiamiamo “lavoro di ufficio” è, più correttamente per gli analisti, definito Lavoro di Conoscenza (e i lavoratori si chiamano Knowledge Workers).

E’ il tipo di lavoro che conosciamo tutti, quello che negli USA è noto come “dalle 9 alle 5” e che da noi ha definizioni diverse ma che nella sostanza è uguale.

Questo modello stava cambiando molto prima che la pandemia sconvolgesse le tradizionali disposizioni degli uffici. Erano già in aumento i lavoratori in condizioni assimilabili all’indipendenza ed un numero crescente di aziende stava realizzando i vantaggi derivanti da un approccio distribuito. 

Per questo, mi sembra che molte delle discussioni sul ritorno in ufficio post pandemia e sulla adozione di modelli di lavoro ibridi (un misto fra ufficio e smartworking) siano un pretesto per un cambiamento più fondamentale ed epocale di ciò che significa lavorare per un’azienda ed essere un dipendente.

Ma da dove nasce questo modello di lavoro? Perché siamo apparentemente tutti d’accordo sul fatto che lavorare otto ore al giorno, cinque giorni alla settimana per un’azienda è normale?

La predominanza del modello “fabbrica”, che è un sottoprodotto dell’invenzione di Henry Ford, nel corso della vita del 20 ° secolo è stata totale. 

L’organizzazione in stile fabbrica è stata copiata ed ha influenzato il modo in cui sono stati organizzati i lavoratori della conoscenza; i cosiddetti colletti bianchi impegnati in una tipica giornata lavorativa dalle x alle y, nonostante la loro distanza dalle macchine che invece richiedevano un orario standardizzato. 

La fattoria dei cubicoli si estendeva dalla catena di montaggio in un tentativo (nei fatti riuscito) di standardizzare il lavoro di conoscenza.

L’industrializzazione pose fine all’era degli artigiani, i maestri artigiani che possedevano e padroneggiavano i loro strumenti di produzione e, quindi, dettavano i termini del loro impiego. 

Ma il lavoro di conoscenza, che è costituito da soluzioni astratte di problemi, è molto più difficile da osservare, misurare, scomporre e modellizzare (nonostante l’introduzione dell’IA). 

Consideriamo il nostro momento attuale come una resurrezione dell’artigiano, con i lavoratori della conoscenza che agiscono come liberi agenti, mantenendo meno impegno nei confronti dei loro datori di lavoro e più nei confronti del loro mestiere.

Benvenuti nella lotta per il potere fra talento ed organizzazioni

Secondo il World Economic Forum, fino al 40% dei lavoratori dipendenti sta pensando di lasciare il proprio lavoro. 

Gli economisti hanno etichettato questa come la “Great Resignation”, la grande dimissione.

Great Resignation


The Great Resignation , un termine coniato per la prima volta nel 2019 da Anthony Klotz di Texas A&M per prevedere un esodo volontario di massa dalla forza lavoro, è qui, ed è abbastanza reale.

Secondo il Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti, durante i mesi di aprile, maggio e giugno 2021, un totale di 11,5 milioni di lavoratori hanno lasciato il lavoro . Studi recenti indicano che probabilmente non è finita.

Un sondaggio condotto da Microsoft su oltre 30.000 lavoratori ha rilevato che il 41% sta pensando di smettere; quel numero salta al 54% quando la Gen-Z è considerata da sola. Gallup ha scoperto che il 48% dei dipendenti è attivamente alla ricerca di nuove opportunità . E Persio ha riferito che il 38% degli intervistati prevede di apportare un cambiamento nei prossimi sei mesi

Alcuni si dimettono perché le loro aziende li spingono a tornare in ufficio. 

Ma pensiamo che questo fenomeno indichi un cambiamento più fondamentale: nella lotta per il potere tra knowledge worker e management, i lavoratori hanno più potere che mai (vedi il tema dello Skill Gap).

In parte ciò è dovuto all’eccedenza di posti di lavoro vacanti: si registra negli Stati Uniti un record di 9,3 milioni di posizioni scoperte.

Great Resignation

Ma è anche il risultato dei grandi cambiamenti tecnologici che hanno reso più facile il trovare alternative per i lavoratori di maggior talento (Nota: se un talento si dimette per andare in un altra azienda la situazione non cambia numericamente, infatti per una offerta chiusa se ne apre una identica). 

È più facile stabilire un rapporto di fiducia, con strumenti come LinkedIn che forniscono trasparenza alle storie professionali e con le certificazioni professionali che forniscono badge riconoscibili ed accettati per i professionisti. 

È anche più facile per le aziende strutturate inserire le nuove reclute nei flussi di lavoro esistenti grazie all’utilizzo delle prassi di onboarding.

Inoltre gli strumenti software si sono consolidati nelle organizzazioni aziendali: venditori sanno come usare Salesforce (o un altro ottimo CRM), i product manager sanno tutti come usare Trello, gli ingegneri QA sanno come usare Jira. 

Quindi, come possono i manager e gli imprenditori cavalcare il cambiamento? Noi di Risolta pensiamo che ci siano tre cose da considerare.

1. Rivaluta i tuoi metodi per misurare la produzione e la produttività.

Alcuni fra i più stimati guru della scienza delle organizzazioni aziendali sostengono che, data la difficoltà di misurare il vero output del lavoro sulla conoscenza, i manager devono prima rinunciare al controllo.

“Spesso, il codice più elegante e più bello coincide con quello più semplice e più breve”

In altre parole, non si tratta della quantità del lavoro, ma della qualità. 

È spesso fuorviante cercare di misurare l’output del lavoro di conoscenza in termini di righe di codice. Non esiste un modo lineare per inserire un numero X di ore e risolvere un numero Y di problemi.

L’approccio vincente quindi consiste nello smettere di dare ai dipendenti un compito da completare e di dare loro invece un problema da risolvere.

Questo si gestisce meglio con team piccoli e interfunzionali, supportati da un ambiente di apprendimento e da un modello motivazionale che premia la formazione. 

Occorre quindi Investire molto nel permettere ai dipendenti di sviluppare le loro abilità perché questa sarà la loro linfa vitale.

2. L’automazione divora il knowledge worker, lasciando il posto a compiti di livello superiore in cui il talento è fondamentale.

Gran parte del lavoro di conoscenza viene ora svolto su piattaforme tecnologiche, in cui il comportamento degli utenti può essere monitorato e analizzato mediante l’apprendimento automatico ed altri strumenti. 

Possiamo aspettarci che progetti grandi e complessi vengano suddivisi in parti discrete che possono essere eseguite da diversi team geograficamente distribuiti ed orchestrati attraverso piattaforme collaborative infuse di intelligenza artificiale. 

Ciò consentirà ai knowledge worker di passare a compiti ancora più astratti e di livello superiore che sono ancora più difficili da svolgere per le macchine.

3. Le organizzazioni di domani saranno ancora più amorfe e piatte.

Si passerà dalla struttura organizzativa gerarchica dall’alto verso il basso ad una organizzazione a rete peer-to-peer.

Le organizzazioni avranno più lavoratori specializzati e ricchi di talento che operano all’esterno dell’azienda piuttosto che all’interno.

Un aspetto chiave nel processo di trasformazione è considerare che Il lavoro sarà comunque e per forza più orientato alle relazioni, poiché le persone dovranno fare meno affidamento su procedure formali e più su reti fiduciarie composte da persone riconosciute competenti che forniranno loro un lavoro coerente. 

Il lato dell’offerta di lavoro (i lavoratori) sembra aver già capito questo nuovo paradigma e sta guidando il cambiamento.

 Quanto tempo impiegherà il lato della domanda (le imprese) a recuperare il ritardo?

Coinvolgi il talento in modi più fluidi

Non ci aspettiamo che il tradizionale lavoro a tempo pieno scompaia presto, non importa quanto il lavoro indipendente diventi privo di attriti. 

Il lavoro a tempo pieno si presta a lavori non strutturati e non quantificabili.

Mentre le competenze esterne possono produrre nuove idee che rivitalizzino l’azienda, ogni brand aziendale ha bisogno di lavoratori e del talento che possano consolidare i suoi valori vivendoli e respirandoli ogni giorno. 

E c’è un’intera gamma di lavoratori, tra cui part-time, full-time, agenzia e indipendenti, che apportano valore a un’organizzazione indipendentemente dal loro status aziendale ufficiale.

Il futuro del lavoro non è un ritorno alla normalità (ammettiamolo, il lavoro in fabbrica non avrebbe mai dovuto essere considerato normale in primo luogo). 

E non è completamente remoto e indipendente; è ibrido. 

La sfida da lungo tempo attesa per le aziende sarà quella di rompere l’abitudine all’antiquato modello “fabbrica” ed iniziare ad abbracciare modi più fluidi di coinvolgere i talenti a condizioni più flessibili e attraenti, altrimenti rischiano di perdere del tutto il talento interno e di avere pesanti difficoltà nell’attrarne di nuovo.

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