La guida definitiva alla Ricerca e Selezione

Premessa sulla ricerca e selezione 

La Ricerca e Selezione del personale è uno dei temi più dibattuti in Italia ed allo stesso tempo è anche uno degli argomenti meno conosciuti. Questa carenza informativa riguarda tutti e due gli utilizzatori del servizio: le aziende ed i candidati alla ricerca di un lavoro.

I candidati non hanno ben chiare le differenze che ci sono fra i diversi soggetti che intervengono fra l’offerta e la domanda di lavoro, ed in questo la legislazione, pur con le modifiche che sono partite nella fine degli anni 90, non aiuta di certo.

Le aziende sono anche loro influenzate dalle varie leggi che hanno creato confusione e fraintendimenti, ma sono legate a schemi e modalità di lavoro che hanno funzionato anche abbastanza bene in un passato che era però completamente diverso dalla situazione attuale complessiva: è cambiato il mercato, sono cambiati i clienti, è stata rivoluzionata la comunicazione aziendale, internet ha polverizzato le vecchie regole ed il mercato del lavoro è diverso, direi quasi l’opposto di quello che era anche solo 15 anni fa.

Questa guida ti fornirà una panoramica completa della Ricerca e Selezione, inclusa una argomentazione sul fatto che la ricerca e selezione oggi è ancora più importante, più determinante di quanto non lo sia mai stata per il successo di una azienda,  poi troverai le indicazioni su come e cosa fare per affidare la ricerca e selezione del  vostro personale qualificato alla migliore azienda ed uno schema per comprendere se il selezionatore è davvero in gamba. 
Insomma tutto quello che è indispensabile sapere sulla ricerca e selezione è qui.

Cosa è la ricerca e selezione (e perché è importante)? 

Le aziende sono fatte di persone, sono nate per l’iniziativa di persone, si sono sviluppate con il lavoro delle persone, funzionano grazie all’impegno delle persone e crescono e mantengono il successo grazie alla qualità delle persone.

Che si tratti di sostituire un collaboratore o di assumere nuove professionalità per crescere meglio è la qualità che fa la differenza. Ci sono casi in cui la soluzione migliore è far crescere una risorsa interna ed altri in cui è più opportuno ricercare sul mercato quello che fa al caso vostro. Ma in tutti i casi comunque ci sarà una persona da trovare con una ricerca e selezione.

L’errore più grande che le aziende fanno consiste nel considerare la ricerca e selezione come una formalità banale e che tutti i normodotati possono fare bene.

Non è così. Ed è sorprendente come si arrivi a prestare più attenzione agli acquisti di cancelleria piuttosto che ai processi di acquisizione di nuovi collaboratori.

Io faccio ricerca e selezione da più di vent’anni, ma se devo comprare un’auto vado in concessionaria o in un autosalone; se devo prendere un computer vado in un negozio di informatica; se ho bisogno rifare l’impianto di riscaldamento cerco una azienda che mi faccia un prezzo decente certo, ma che sia in grado di capire i miei bisogni e che abbia le competenze per farlo. Non vado dal commercialista per mettere una caldaia a condensazione, e non chiedo al notaio di rifarmi l’impianto elettrico.

La professionalità paga sempre, e, risultati alla mano, costa sempre meno rispetto all’improvvisazione.

Un vero professionista della ricerca e selezione è in grado di capire le vostre esigenze, di correggerle ed adattarle se necessario, il professionista capisce e riconosce l’anima dell’azienda, vede le persone che ci lavorano e sa tradurre tutto questo nei parametri corretti per trovare il candidato migliore fra una rosa ristretta di candidati comunque all’altezza.
Il professionista della ricerca e selezione vi supporta nella scelta, perché in ogni processo di ricerca e selezione la scelta è dell’azienda (vostra) e mai del consulente, che deve aiutarvi a chiarire e scoprire ogni dettaglio che vi serve.

Il lavoro di chi fa professionalmente la ricerca e selezione di personale qualificato non termina con i colloqui, ma continua supportandovi nell’inserimento (onboarding) della nuova figura assicurandosi che vi sia la massima soddisfazione reciproca.

La storia della ricerca e selezione 

C’era una volta la ricerca e selezione del personale. (quando trovare lavoro era più semplice)

Quando trovare lavoro è facile bastano poche regole, quando trovare lavoro è difficile non sono le regole che migliorano la situazione!

Mettiamo a memoria questa frase perchè è la chiave per comprendere tutte le presunte riforme del mercato del lavoro negli ultimi venti anni.

Sì perchè la politica di fronte ad un mercato del lavoro che si contrae, che genera barriere all’ingresso, che produce disoccupazione sa che intervenire con successo sulle leve fondamentali dell’economia è molto molto difficile e costoso (per lo stato) e dai risultati incerti. Anche perchè la parte viva dell’economia è sostanzialmente privata quindi il governo non potrà mai obbligare un imprenditore ad assumere chicchessia a meno che non sia lo stato stesso ad accollarsi il costo del lavoratore.

Quindi, per rispondere alle domande di occupazione decide di intervenire su uno dei pochi punti in cui non serve a nulla: il flusso di accesso al mercato del lavoro, o per usare il termine usato dai vari ministri e sottosegretari, “regolare e stimolare l’incontro fra domanda ed offerta di lavoro”.

Una volta era tutto più semplice, i canali attraverso cui si entrava in azienda erano sostanzialmente tre:

1. Gli uffici di collocamento
2. Le società/studi di ricerca e selezione del personale
3. Gli amici, gli amici degli amici, gli amici degli amici degli amici, insomma un prequel di facebook senza “pollici su” e like e condividi.

Il primo canale era di solito utilizzato per le posizioni di produzione e/o per i ruoli di ingresso nell’area impiegatizia, il secondo era riservato a figure professionali di livello o comunque importanti per l’azienda. Il terzo canale era usato per qualunque cosa, la differenza la faceva l’illuminazione dell’imprenditore più che le qualifiche possedute dal candidato.

Lo studio o la società di ricerca e selezione vintage

Non è un dogma, ma quando una figura di un certo livello in azienda andava in pensione o semplicemente usciva dall’azienda, metteva in piedi una società o uno studio di consulenza, in modo da fare fruttare esperienza e contatti acquisiti in carriera. Chi si dedicava agli aspetti tecnico-produttivi, chi all’organizzazione, chi al commerciale, altri diventavano commercialisti o si appoggiavano ad un commercialista ufficiale. Quasi tutti facevano ANCHE ricerca e selezione del personale.

Logico, se l’Ing. Bianchi viene nella mia azienda e mi fa consulenza spiegandomi come modificare il mio processo produttivo in modo innovativo portandomi efficienza, produttività, competitività e potenzialmente pure un bel botto di soldi in più, è logico che il nuovo responsabile di stabilimento lo faccio selezionare a lui, proprio perchè ne sa più di me che sono l’imprenditore.

Il sistema aveva qualche difettuccio, in sostanza il principale era che il citato Ing. Bianchi poi selezionava anche il responsabile finanziario pur pensando che la partita doppia fosse come l’andata e ritorno in coppa dei campioni. Ma di fondo il principio era perfetto: chi seleziona è competente due volte perchè conosce sia l’azienda che la mansione.

Questo sistema è andato avanti liscio fino alla seconda metà degli anni 90, quando qualcuno si è messo in testa di migliorare le cose, ed arriviamo al 24 giugno del 1997, quando l’allora ministro del lavoro Tiziano Treu, produsse la legge n.196/97 “Norme in materia di promozione dell’occupazione” aprendo così anche in Italia al lavoro interinale ( diventerà somministrazione nel 2003) dando il via libera alle agenzie interinali ed alle cooperative un po’sociali ed un po’ no.

Lo spirito di questo provvedimento era appunto pieno di buone intenzioni, allora il termine “precariato” era sconosciuto: o lavoravi o non lavoravi. Per ridurre la quota di chi non lavora questa legge, in teoria centrava gli obiettivi: consentiva alle aziende di usufruire di personale in funzione dei picchi di lavoro e permetteva ai giovani di entrare nel mondo del lavoro o di rientrare ai meno giovani. Il messaggio sottinteso era “intanto lavori, se lo fai bene l’azienda poi ha tutto l’interesse ad assumerti”.
Al principio parve funzionare, la legge era ben scritta, una mediazione fra il liberismo anglosassone e le tutele italiche, ed è, a mio personale parere una delle poche leggi con un testo comprensibile anche agli esseri umani normali, per verificare leggete il testo della legge 196 cliccando qui .

Poi però le cose sono cambiate, da una parte c’è chi ha trovato una fonte di guadagno a spese del lavoratore, chi inseguendo la chimera della flessibilità ha perso ogni legame con la realtà, e poi il mondo stava cambiando… subito ci fu un tentativo di regolamentare il settore (Dlgs 469/97), ma il tentativo più serio avverrà nel nuovo secolo.

Irrompe internet ed il mondo cambia. Il nerd, lo smanettone informatico tutto brufoli dalla vita sociale nulla diventa l’hacker oggetto del desiderio di donne di ogni età, mentre la versione femminile entra nella mitologia letteraria grazie alla triologia di Stig Larson.

Così nacque la new economy…

Siccome ci si è resi conto che con la new economy c’era lavoro per tutti è diventato necessario “regolamentare” i meccanismi che regolano l’accesso al mondo del lavoro. Anzi, si cerca di mediare e fare incontrare la domanda e l’offerta di lavoro.

Inserito nella Legge Finanziaria del 2000, l’articolo 117 della legge 388/2000 (a firma del ministro del lavoro Salvi) prevedeva l’accreditamento ministeriale per tutti i soggetti che avevano a che fare con il mercato del lavoro e non fossero dipendenti od aziende che assumevano e licenziavano.

Al momento mi sembrò una legge assurda. Ora potrei quasi appendere l’accreditamento al muro e venerarlo come una icona bizantina. La legge riprendeva il concetto degli albi in base al tipo di attività come stabilito nel 1997. Ma inseriva alcune novità importanti:

chi era iscritto ad un albo non poteva svolgere le attività degli altri albi (e mi sembra logico, se sei nell’albo dei commercialisti non ha senso che ti metta a progettare ponti o palazzi..)

l’attività per cui eri iscritto all’albo doveva essere indicata nello statuto, e soprattutto doveva essere primaria, ovvero impattare per più del 50% sul fatturato aziendale

vengono fissati dei requisiti minimi in termini di capitale e di struttura (dal capitale sociale alle caratteristiche minime sia dei locali che come numerica e qualifiche degli addetti.

Nelle intenzioni la legge imponeva alle grandi società attive nel campo di creare nuove realtà altamente specializzate. Le grandi strutture di somministrazione dovettero creare aziende ad hoc per poter fare anche ricerca e selezione (Metis generò Seltis, Adecco generò Career, e così via…), allo stesso modo le major della consulenza avrebbero dovuto creare aziende specializzate nella ricerca e selezione del personale (ma qui molto poche, quasi nessuna lo fece).

L’altro lato della medaglia prevedeva la sparizione delle figure consulenziali singole, che di fatto si trovavano ad operare nell’abusivismo.

Fare gruppo, fare squadra, fare Lobby per la ricerca e selezione

La procedura di accreditamento era davvero complicata, questo contribuì a far crescere gli iscritti all’associazione di categoria: ASSORES (ASsociazione SOcietà e studi di Ricerca E Selezione) che fornì un supporto valido nel completamento della pratica.

Nelle assemblee poi si puntava ad azioni decise per combattere l’abusivismo, ma i risultati furono molto blandi: da un lato le sanzioni previste erano risibili (facevano riferimento al regio decreto contro il caporalato e prevedevano il sequestro del mezzo utilizzato per portare i lavoratori nei campi….non è uno scherzo….) e dall’altro si cercava di far rientrare gli “abusivi” nel quadro legale aumentando la base associativa. Lo scopo era quello di fare lobby, cercando di sfruttare un peso politico per ottenere dal legislatore vantaggi nell’ipotesi di un rinnovato quadro normativo, che si supponeva sarebbe dovuto arrivare.

Anche questa è una buona intenzione che ci ha portati all’inferno, infatti tre anni dopo il sistema fu riformato, ma la lobby che maggiormente influenzò il legislatore non fu quella delle società di ricerca e selezione: vinse nettamente la lobby della somministrazione. Era logico: poche società, molto grandi, diverse multinazionali, potere economico micidiale e con la modifica del 2003, la cosiddetta Legge Biaggi di fatto il mercato era in mano a queste aziende.

Di suo questo non sarebbe un male, ma di fatto lo è perché si è azzerato il valore del servizio in modo miope non riconoscendo più la qualità e le professionalità.

La ricerca e selezione diventa un processo in scala, dove chi seleziona non ha la minima idea di come funziona un’azienda, di quello che sono in concreto i risvolti e le implicazioni di una mansione, questo unito alla impreparazione nella comprensione e nel riscontro delle competenze professionali ha portato a consolidare la percezione che la ricerca e selezione fosse una attività a bassissimo valore aggiunto.
Non mi meraviglio più di tanto. La gente apprende per prima cosa da ciò che vede, le agenzie di somministrazione hanno vetrine e sedi vistose, passi per strada e le vedi, le società di ricerca e selezione hanno a malapena la targa accanto ai campanelli e la vedi solo se vai lì.

Una case history sulla ricerca e selezione 

Una azienda mi ha incaricato di ricercare un progettista di impianti elettrici molto particolari. Il ruolo richiede profili professionali ben precisi e competenze tecniche importanti e non derogabili. Inoltre sul territorio non ci sono molti competitor, quindi allargando il raggio di ricerca si rischia di non essere poi competitivi con l’offerta economica.

Dopo 3 settimane mando ai colloqui finali 4 candidati. Il prescelto non accetta l’offerta economica dell’azienda e rimane dove stava, mentre il secondo in classifica accetta.
L’azienda mi manifesta la sua insoddisfazione.
Io mi permetto di fare notare come stessero cercando quella figura da più di un anno e, dopo avermi dato il mandato, in un mese hanno assunto quello che cercavano. Ma il mio interlocutore ribadiva che io gli ho presentato “solo” 4 persone, mentre le altre agenzie gli hanno sempre presentato almeno 10 o anche 20 curriculum.
A quel punto ho chiesto a quante agenzie si fosse rivolto, e quanti colloqui avesse fatto prima di rivolgersi a noi. Lui mi ha risposto di aver contattato 4 agenzie diverse e di aver fatto circa 50 colloqui (quindi 6 giornate del suo lavoro perse!!). Al che chiedo quanti candidati “buoni” aveva trovato, e lui mi ha risposto “nessuno”.
Ecco, alla fine hai dedicato alla ricerca e selezione meno di una giornata del tuo lavoro ed hai assunto quello che cercavi e ti lamenti perché non hai buttato alle ortiche una settimana di lavoro senza trovare nulla. 

Esempi come questi chiariscono anche perché continuo a leggere di figure professionali che non si trovano, o di “giovani che non hanno voglia di lavorare” ed altre amenità.

Oggi esiste ancora la possibilità di avere un servizio di alto livello a costi sostenibili e con eccellente efficacia. Serve solo un partner professionale.

Glossario dei termini usati nella ricerca e selezione

Vista la complessità dell’argomento e la poca informazione diffusa, a questo punto è opportuno riportare un minimo di glossario sui termini utilizzati nella ricerca e selezione del personale (non sono in ordine alfabetico, seguono una logica).

Agenzia per il lavoro: una società autorizzata dal ministero ad operare nel mercato del lavoro. Rientrano nella categoria ogni tipo di soggetto: dalle agenzie che prevalentemente fanno somministrazione, alle società di ricerca e selezione, ad alcune associazioni di categoria fino anche ai portali specializzati in offerte di lavoro.

Assessment: letteralmente si traduce in valutazione, giudizio, stima. Negli ambiti della ricerca e selezione (e non solo) si utilizzano gli assessment center ovvero dei sistemi di valutazione più approfonditi e, nelle intenzioni, precisi e sicuramente mutlidimensionali. Negli assessment center vengono valutati più aspetti legati alle competenze e, fondamentalmente, la valutazione è immersa in contesti di gruppo e di interazione. Inoltre la valutazione è svolta da più soggetti.
Si applica nei processi di ricerca e selezione per cui non emergono differenze decisive fra i migliori candidati e per cui la verifica di competenze come leadership e teamwork puà essere il fattore determinante.

ATS: Applicant Tracking System è un software per la gestione elettronica delle candidature. Fondamentalmente si applicano i principi dei CRM alle esigenze di ricerca e selezione del personale. L’utilizzo di questi software prevede l’applicazione di diversi filtri sulle candidature sulla base di criteri preimpostati (competenze, aziende in cui si è lavorato, anni di esperienza, scuole frequentate, ruoli ricoperti, …). E’ utilizzato sempre di più nei casi in cui la mole di curriculum ricevuti è tale da imporre una automazione delle attività di screening dei curriculum.
Funziona meglio quando è integrato in un sistema di immissione della candidatura adeguato (con l’inserimento dei dati campo per campo) mentre ha parecchi limiti quando deve gestire curriculum testuali e con millanta formattazioni diverse. La chiave è se il valore di un candidato buono che viene eliminato per errore è superiore al costo delle ore risparmiate nel processo di valutazione dei curriculum.

Headhunting/Executive search: sono varianti alla ricerca e selezione classica. Il cambiamento e l’evoluzione delle tecnologie disponibili ha cambiato un poco il modo di vedere queste attività. In buona sostanza si tratta di ricerca e selezione di figure di alto livello (dirigenti e/o quadri specialistici), e qui c’è una prima distinzione, ma riguarda soprattutto le metodologie operative: mentre la ricerca e selezione presuppone quasi sempre una offerta esplicita, queste forme di ricerca e selezione non hanno mai un annuncio formalizzato per una serie di buone ragioni: la riservatezza da parte dell’azienda mandante per prima cosa ( non è opportuno divulgare un certo tipo di informazioni sia per non destabilizzare l’interno, ovvero dipendenti e collaboratori, che il mercato, in cui i concorrenti potrebbero trarre vantaggi da trasformazioni in corso nella nostra azienda); inoltre un dirigente affermato e di successo molto raramente va a navigare alla ricerca di annunci, quindi deve essere contattato in altro modo.
Tutto questo comporta anche che i tempi di chiusura sono molto più dilatati (per top manager possono occorrere anche 6 mesi prima della firma), ma, trattandosi di figure chiave, vale la pena.

Colloquio: il colloquio di selezione o i colloqui di selezione sono gli strumenti con cui vengono indagate, approfondite e valutate le informazioni contenute nel curriculum e nella candidatura. Il processo standard prevede che dopo una prima serie di colloqui con chi si occupa della selezione i migliori profili facciano un ulteriore colloquio con il decisore (uno o più figure), tipicamente il supervisore diretto o funzionale della figura da assumere.
Ci possono essere diversi tipi di colloquio: conoscitivi, individuali, collettivi, semplici o integrati da prove supplementari (vedi assessment) o da test psicoattitudinali. Determinante per il processo di ricerca e selezione è la qualità assoluta del selezionatore, se si scende di qualità si perde in efficienza e soprattutto in efficacia dell’intera commessa.

Offerta di lavoro: è la forma in cui viene reso pubblico un fabbisogno di personale. Sono praticamente scomparse le offerte sulla stampa (tempo fa i quotidiani avevano un giorno in cui venivano pubblicate le offerte, il Resto del Carlino ed il Corriere della Sera ogni venerdì, la Repubblica il giovedì) mentre ora la pubblicazione avviene su portali specializzati a pagamento o gratuitamente, sulle bacheche istituzionali degli enti preposti e su apposite sezioni del sito internet aziendale. La qualità nella redazione dell’offerta influisce sulle prestazioni della commessa: può portare tante candidature inutili così come non attirare candidati potenzialmente molto validi. Copiare ed incollare altre offerte che sembrano simili è una delle principali cause di insuccesso (simile non è uguale, ed i dettagli fanno sempre la differenza).

Onboarding: si definiscono in questo modo l’insieme delle prassi e delle attività finalizzate ad ottimizzare l’inserimento in azienda di una nuova risorsa. Queste attività si svolgono sia prima del primo giorno di lavoro che nelle settimane successive. Integrare l’onboarding con sondaggi aiuta a migliorare sempre di più il processo.

Recruiter: il recruiter o selezionatore è la figura che ha la responsabilità delle attività di ricerca e selezione. In alcuni casi si occupa soltanto dei colloqui demandando lo screening a sistemi ATS o a collaboratori. Nella visione di Risolta il recruiter segue direttamente tutte le fasi: partecipa alla definizione del profilo in ricerca con i riferimenti aziendali, segue le eventuali pubblicazioni ed esegue lo screening delle candidature in prima persona. Prepara ed esegue i colloqui di selezione. Presenta il ranking all’azienda e supporta nello svolgimento dei colloqui finali; media e facilita la negoziazione contrattuale; supervisiona l’onboarding.

Somministrazione/Interinale: lavoro interinale: letteralmente si parla di lavoratori in affitto. Ed è un fenomeno tipicamente italiano che esemplifica quanto si sia buttato alle ortiche il retaggio del passato. Il codice civile italiano del 1942 vietava la locazione di lavoratori, concetto ribadito nel 1960con la legge n. 1369 contro il caporalato. Questi concetti furono considerati obsoleti e prima con la legge n. 196 del 1997 che manteneva ancora alcuni elementi di protezionee poi con la famigerata legge Biagi del 2003 che abrogò del tutto la legge 1369/60 introducendo il concetto di “somministrazione” ritenuto maggiormente etico rispetto a “interinale”.
Di fatto ci si trova di fronte ad un contratto che coinvolge tre soggetti: il lavoratore che va a prestare la propria opera in una azienda ma che è sotto contratto con un terzo soggetto, ovvero il somministratore o agenzia per il lavoro che gli paga il salario e gli versa i contributi. Questi costi sono poi regolati a parte con fatturazione fra il somministratore e l’azienda.
In pratica si tratta di contratti a tempo determinato (anche se ci sono forme diverse) fra l’azienda e l’agenzia. Visto che secondo la legge il lavoratore somministrato deve avere la stessa retribuzione di un lavoratore regolare assunto, ai più sfugge dove stia il profitto per i somministratori o la convenienza per le aziende. Ma forse non è sempre così…

Centri per l’impiego: sarebbero gli eredi naturali dei vecchi uffici di collocamento, e le loro prerogative sono tuttora in fase di redifinizione alla luce delle ultime variazioni normative (Reddito di cittadinanza soprattutto). Ad oggi le funzioni sono specificatamente definite dal ministero in:

• gestione dei servizi di collocamento e preselezione;
• promozione di iniziative e interventi di politiche attive del lavoro sul territorio;
• coordinamento territoriale per informare in modo integrato sulle attività di formazione e orientamento (professionale, avvio nuova impresa, incontro domanda e offerta).

Non credo sia corretto esprimere alcun giudizio perché c’è una differenza enorme da ufficio ad ufficio.

Test psico-attitudinali: sono test che vengono somministrati in particolari selezioni e che possono essere gestiti solo da soggetti iscritti all’albo degli psicologi. Solitamente si trovano nelle selezioni relative a concorsi pubblici, forze dell’ordine, banche e, in genere in quelle selezioni in cui non sono titoli e competenze possedute ad essere decisivi per l’assunzione.

Employer branding: su questo si trovano tante definizioni più o meno corrette. Per schematizzare e semplificare diciamo che employer branding è una evoluzione del marketing applicato al mercato del lavoro. E’ un concetto ancora acerbo in Italia, dove ci sarebbe un terreno superfertile per questo. In sostanza si tratta di creare e mantenere alta la reputazione dell’azienda verso i potenziali nuovi collaboratori. A cosa serve? Beh, aiuta tanto nella fase di acquisizione dei talenti: se la vostra azienda ha una ottima reputazione è assai probabile che i migliori talenti alla ricerca di una nuova occupazione vi trasmettano la loro candidatura. In questo modo nel medio periodo i costi sostenuti per l’employer branding rientreranno sotto forma di risparmio nei costi di acquisizione o in una maggiore efficacia nelle attività di ricerca e selezione.

Retainment: è la variante dell’employer branding rivolta però ai dipendenti. Variante è un termine convenzionale, nel senso che si tratta di due cose diverse ma che hanno delle interazioni molto forti: una buona strategia di retainment facilità lo sviluppo dell’ employer branding.

Posizione Organizzativa: la posizione organizzativa è una unità organizzativa elementare a cui fanno capo una o più attività aggregabili o meno in un compito e definite dall’azienda.

1. Il compito è l’insieme di attività elementari volte ad un risultato
2. Le attività elementari corrispondono quindi a ciò che una persona fa nell’ambito di un compito

Ruolo: è una generalizzazione del concetto di posizione organizzativa in base a responsabilità, funzioni ed attività comuni. Il ruolo rappresenta quindi l’insieme dei comportamenti richiesti in termini di saper agire nell’ambito di una posizione organizzativa.

Mansioni: l’insieme dei compiti e delle specifiche attività che il prestatore di lavoro deve eseguire nell’ambito del ruolo.

Job description: documento che include ruolo, mansioni, comportamenti, competenze richieste, relazioni ed interazioni, responsabilità e compiti. Costituisce la base di lavoro nei processi di ricerca e selezione.

Screening: il complesso di attività di ricerca e selezione connesse all’analisi ed alla valutazione dei curriculum e delle candidature relative ad una posizione organizzativa in ricerca.

Perché scegliere di rivolgersi a una società di ricerca e selezione del personale 

 Ecco innanzitutto perché affidarsi ad un professionista esperto nella ricerca e selezione:

• Risparmio di tempo

Rivolgersi a una società di ricerca e selezione del personale permetterà innanzitutto di risparmiare molto tempo e di concentrarsi sull’esame dei profili che corrispondono a quanto ricercato, dedicando ai colloqui tutto il tempo che meritano e con la massima cura, visto che si lavora su una rosa ristretta di candidati.

• Ritorno dell’investimento

Assegnare a specialisti il lavoro non è un costo ma un investimento a ritorno immediato. Il tempo che lo specialista impiega si traduce in una mole superiore di tempo per le risorse interne da dedicare alle attività core (questo vale sia che ci sia in azienda un ufficio preposto sia che della selezione si occupino figure che hanno altre mansioni). Il risparmio è più che doppio perché oltre al tempo non dedicato a screening, colloqui e backoffice, le vostre risorse svolgeranno le mansioni tipiche e nessuna attività resterà indietro.

• Efficacia nella redazione degli annunci

Chi si occupa professionalmente di ricerca e selezione è in grado di comprendere al meglio le caratteristiche del profilo ideale ed è pertanto in grado di redigere annunci nel modo più efficace possibile, ed inoltre saprà scegliere i mezzi da utilizzare per diffondere le offerte in relazione al target di riferimento, ammortizzando sensibilmente i costi della selezione.

• Consigli specializzati

Le società specializzate nella ricerca e selezione del personale conoscono a fondo il mercato di riferimento e quindi possono comprendere le esigenze del cliente per supportarlo al meglio, fornendo preziosi aggiornamenti sui trend del momento e semplificando la ricerca, rendendola più semplice ed efficace.

• Trovare profili iper specializzati

Nel caso in cui si presentino difficoltà nella ricerca di risorse specializzate o di profili tecnici, una società che opera anche nell’executive search e nell’headhunting potrà risolvereil problema grazie all’utilizzo delle specifiche tecniche avanzate di selezione del personale.

In generale la soluzione di adottare internamente un ufficio preposto alla ricerca e selezione è utilizzata da imprese medio grandi e consolidate. Una piccola azienda ha pochi motivi per mettere a libro paga un recruiter esperto. Più in dettaglio trovo che ci sia una sovrapposizione abbastanza marcata con le attività legate alle Risorse Umane in azienda e, nello specifico alla componente dell’amministrazione del personale relativa ai cedolini paga: molte aziende hanno un ufficio amministrazione del personale, ma l’elaborazione dei cedolini è quasi sempre appaltata in esterno. Le motivazioni stanno nei costi, ma sono costi relativi al know-how, ovvero al software ed alla sua gestione, specie per gli aggiornamenti. Questo è comprensibile, ma sono maturi i tempi per dare alla gestione del personale la rilevanza che merita e, in questo quadro di sviluppo, ricavare uno spazio per la ricerca e selezione.
La presenza di addetti alla ricerca e selezione interni non deve essere un blocco rispetto al dare mandato ad una società di ricerca e selezione professionale esterna, per diverse ragioni:

• Sfruttare la professionalità per le posizioni più delicate/importanti/difficili
• Accedere a competenze e contatti di alto livello
• Affiancare le risorse interne per farle crescere con una formazione sul campo
• Tempi e risultati assicurati

La prassi più diffusa purtroppo è quella di approcciare il fabbisogno di una nuova risorsa in modo sequenziale partendo prima con la soluzione più economica e/o più a portata di mano, per poi salire di livello via via che il candidato ideale non si trova.
Questo sistema non è il massimo della lungimiranza: è come se si potesse decidere di non assicurarsi finchè non accade un sinistro, ovvio che il costo aumenta.

Video sul tema della ricerca e selezione del personale

​Le immagini spesso sono più efficaci delle parole. 
Per questo vi propongo alcuni video a tema.

Come scegliere il partner giusto per la ricerca e selezione 

​Questo video vuole essere una check list ideale per guidarvi nella scelta del partner perfetto a cui affidare in tranquillità la ricerca e selezione del vostro personale. 

Contiene una sintesi di alcuni punti contenuti in questo blog.

Una ricerca e selezione particolare: Zlatan Ibrahimovic

Questo filmato è abbastanza virale sul web, seppure in varie versioni, tagliato in modi diversi. 

E’ stato diffuso puntando sulla personalità straripante di Zlatan Ibrahimovic, e ci sta; ma consiglio di vederlo e di soffermarsi su alcuni aspetti niente affatto marginali:

1. Questo video rende l’idea del significato di Employer Branding: provate ad immaginare una selezione per una bevanda qualunque….
2. Zlatan, aldilà degli aspetti pittoreschi, sa fare abbastanza bene anche il selezionatore: pone domande sensate, verifica le risposte, “sgama” chi mente, pur mettendo a proprio agio i candidati.
3. la scelta finale potrebbe sembrare meno ovvia. Avreste assunto lo stesso candidato? O avreste preferito un altro/a? Bene, senza preconcetti provate a capire perché la scelta è stata quella e vi renderete conto (pur col fatto che si vede una sintesi) che la decisione è corretta.

Ricerca e selezione non convenzionale: Heineken 

 Questo è l’esempio massimo di employer branding!

Parte da una considerazione di fondo sul fatto che se si fanno domande standard si ottengono anche risposte preconfezionate ed uguali, rendendo difficile la selezione. 

Allora si lavora sul tema del gioco del calcio (Heineken era main sponsor della Uefa Champions League) proponendo simulazioni legate al calcio, ma con implicazioni lette però come indicative degli aspetti caratteriali e comportamentali dei candidati. Le valutazioni finali sono state condivise sulla base web (e si ottiene un bel bottino a livello di branding) e poi direttamente con un test simbolico sul campo (altro bel patrimonio accumulato sulla reputazione aziendale). 
E la chiusura conferma che la selezione è stato un successo sia per l’azienda che per il candidato.

ancora una ricerca e selezione con Employer Branding 

​Questo segue lo stesso concetto di Heineken. Una ricerca e selezione fuori dagli schemi, ma non banale.

E’ da notare la ricerca di una professionalità e di un rigore di alto livello sia da parte del selezionatore (ma per lui è facile in questo caso..) sia da parte dei candidati, che, comunque sono preparati.

La scelta poi di utilizzare parti del processo di selezione come rafforzamento della propria Employer Branding è notevole.

 La ricerca e selezione e gli stereotipi aziendali

Questo simpatico cartoon è realizzato da Il Lato Positivo e raccoglie i paradossi che si creano quando si è condizionati dagli stereotipi. 

Però è bene riflettere perché non è così impossibile che anche noi ci lasci inconsapevolmente condizionare da preconcetti, abitudini o luoghi comuni. 

Come non fare ricerca e selezione 

​Questo spot esemplifica il concetto relativo ad uno degli errori tipici di chi non fa ricerca e selezione come attività principale: l’obiettivo, quello che qualifica la bontà del lavoro svolto, qui è rappresentata dalla quantità di curriculum cestinati.

Ma l’obiettivo è trovare ed assumere la persona che serve.

La ricerca e selezione imbruttita… 

Questo video è uno spot promozionale ad una applicazione di gaming, e alla sua applicazione nella ricerca e selezione del personale.

E’ una rassegna di cattivi esempi: una carrellata di tipologie di candidato purtroppo non così tanto infrequenti, ma anche dell’imprenditore “imbruttito” che prima prova la ricerca e selezione in autonomia e poi, deluso dal risultato, si rivolge ad un partner qualificato. 

Come deve essere un ottimo professionista della ricerca e selezione

Un esperto professionista nella ricerca e selezione possiede diverse caratteristiche distintive: 

1. Resilienza. La caratteristica più importante di un buon reclutatore è la capacità di riprendersi dalla delusione o dal fallimento. Niente è più deludente che passare diverse settimane lavorando sodo per mettere assieme l’azienda e un preciso candidato, quando basta un piccolo imprevisto fuori dal tuo controllo per annullare gli sforzi: capita che il profilo prescelto decida di accettare una proposta diversa da quella dell’azienda. I migliori nella ricerca e selezione ne prendono atto e vanno avanti. 
2. Relazioni. La ricerca e selezione è fatta di relazioni. I cambiamenti di lavoro richiedono la condivisione di informazioni importanti, a volte personali, e saranno più propensi a condividere tali informazioni quando chi si sta occupando di ricerca e selezione ha investito del tempo per conoscerli. 
3. Onestà e integrità. La ricerca e selezione è una attività che soffre di un problema di percezione. Alcune agenzie usano modalità operative non etiche; possono essere invadenti, anteporre il loro interesse a ciò che serve al cliente ed al candidato. È impossibile ottenere un successo a lungo termine se sacrifichi l’integrità per un guadagno finanziario a breve termine.
4. Adattabilità.  È necessario adattare il proprio stile di comunicazione in base alle esigenze del cliente e/o del candidato, occorre modificare l’approccio in base ai cambiamenti nel mondo del lavoro ed essere pronti ad utilizzare le nuove tecnologie. Capacità di ascolto Non si può fare ricerca e selezione se non si hanno capacità di ascolto. In ogni ricerca e selezione si ascolta quattro o cinque volte più di quanto si parla. L’ascolto attivo, unito alla capacità di porre domande mirate e pertinenti, è una qualità fondamentale per chi fa ricerca e selezione. Ed è fondamentale non solo nella gestione dei colloqui ma anche alla base di tutta l’attività: saper ascoltare porta ad una comprensione più profonda delle esigenze dei loro clienti e dei candidati. 
5. Perseveranza. Fare ricerca e selezione richiede doti di perseveranza: essere determinati ma senza mai oltrepassare il limite. Raramente reclutiamo il candidato ideale alla prima chiamata, dobbiamo seguire l’agenda che abbiamo programmato, con il giusto atteggiamento ed un messaggio chiaro. La persistenza paga alla grande se fatta bene. Un atteggiamento aggressivo, invadente o ingannevole, azzera la credibilità, la fiducia ed azzera la reputazione.

Come scegliere il miglior professionista nella ricerca e selezione 

​Solo i migliori reclutatori possiedono una straordinaria capacità di abbinare le persone alla carriera. È una qualità intangibile e difficile da individuare.

Chi fa ricerca e selezione è un professionista delle risorse umane incaricato di condividere opportunità professionali e di trovare candidati qualificati per ricoprire proprio queste posizioni. Ci sono molti diversi tipi di reclutatori sul mercato e per avere le migliori garanzie di successo occorre assicurarsi che l’interlocutore abbia le qualità di un reclutatore top. Ecco alcune domande da porre per questo scopo.

1. Ha una buona rete?
   Un grande reclutatore, deve avere una vasta rete di contattiin vari settori per avere supporto nel trovare i migliori candidati per le posizioni ricercate
2. Può fare ricerche approfondite?
   Per trovare il candidato giusto, deve comprendere a fondo tutti gli aspetti della posizione che il cliente sta cercando di inserire. Per capire la posizione, deve avere una buona esperienza aziendale, la completa con ricerche sull’azienda, sul settore e sulla posizione stessa. Dedica tempo a visitare le aziende e si potrebbe posizionare comunque come un esperto nel settore.
3. Fornisce risultati coerenti?
   Le aziende si aspettano che le attività di ricerca e selezione portino candidati di qualità coerenti con le loro linee guida ed il budget. Anche con un network enorme, con referenze importanti o con il software più recente, non si ottiene nessun beneficio se non si incontrano candidati top che possono essere acquisiti senza sforare il budget previsto. La coerenza e l’affidabilità con aziende e candidati sono una condizione indispensabile.

Analisi della ricerca e selezione

 Facciamo un passo indietro ed andiamo ad analizzare le circostanze che portano ad attivare un processo di ricerca e selezione.

Le possibilità più frequenti sono:

1. Sostituzione
2. Potenziamento necessario
3. Programmazione

1. Ricerca e selezione per sostituire un collaboratore dimissionario o in fase di cessazione: in questo caso gli aspetti critici sono essenzialmente due:

1. tempistica: occorre che la nuova figura sia disponibile per iniziare prima della scadenza del preavviso di chi lascia o, al massimo pochi giorni dopo.
2. profilazione: se da un lato il lavoro di definizione della job description dovrebbe essere già fatto, di contro c’è il rischio di ricercare un “clone” di chi è in uscita concentrandosi solo su questo e trascurando il profilo delle competenze complessive dei candidati e, soprattutto, minimizzando e sottovalutando il potenziale. E’ ovvio che un neo assunto non può avere la padronanza delle cose aziendali propria di chi vive l’azienda da anni, ma non si deve neppure tralasciare il fatto che il nuovo entrato possa anche dare di più all’azienda.

2) Potenziamento dovuto alla espansione delle attività e/o del giro di affari: in questi casi la tempistica appare meno evidente perché non c’è una deadline ufficiale, ma è anche vero che il ritardo nell’inserimento è un freno allo sviluppo e ha ripercussioni su quei collaboratori costretti al sovraccarico. Se si va troppo per le lunghe il rischio di dover aprire una nuova ricerca e selezione aggiuntiva non è poi così remoto.
La profilazione qui diventa più complessa. La via più adottata è quella di adattare la job description a quella di altri soggetti con ruolo e mansioni comparabili. Il rischio è sbagliare comunque nel definire le competenze richieste (in eccesso e in difetto) e rimanere “fregati” dallo skill gap: ovvero non riconoscere adeguatamente i candidati idonei.

3) La programmazione è la scelta sempre migliore, ma non necessariamente la più semplice. Il fatto che si stia programmando comporta comunque una timeline e delle date da rispettare, termini che non sono prorogabili all’infinito. Quando si pensa di avere tempo si cerca il superperfetto, il tipo davvero ideale. Spesso però il profilo definito ideale non è corretto perché il quadro delle competenze è sbagliato o perché quel profilo non esiste proprio o non è acquisibile dall’azienda (ad esempio per difformità tra il budget e la retribuzione caratteristica dei soggetti che rispondono a quelle peculiarità. Un partner professionale per la ricerca e selezione può guidare l’azienda anche sotto questi aspetti.

E’ evidente che il valore aggiunto di una società di ricerca e selezione davvero qualificata deriva non solo dall’efficacia della ricerca, dall’efficienza nella selezione ma anche dalla qualità del supporto consulenziale che fornisce all’azienda fin dal primo incontro informale.

Risorse per la ricerca e selezione

Per approfondire i temi legati alla ricerca e selezione è disponibile sul mercato un’ampia letteratura. 

Qui segnalo i siti istituzionali: 

• Ministero del lavoro
• Agenzia Nazionale Politiche Attive del Lavoro (Anpal) 

Mentre per quello che riguarda le letture consigliate, non posso trattenermi dal consigliare caldamente questo Manuale per il colloquio di selezione, un testo agile ed utilissimo sia per chi deve affrontare un colloquio di selezione, sia per chi si trova a dover svolgere un ruolo nel processo di selezione.

L’evoluzione della ricerca di personale

Oggi pare che la criticità più forte derivi dallo skill gap, ovvero dalla difficoltà di trovare candidati con le competenze richieste. 

Non è proprio così. Da un lato si è svilito e forzato il modello di business legato alla ricerca di personale puntando ad un lavoro quantitativo ed a basso costo. Si riteneva che la domanda si mantenesse ad alti livelli e che quindi assumere fosse una formalità. Per questo si è massacrato un settore chiave per il successo aziendale.

Ora se si vuole ottenere un vantaggio competitivo duraturo e redditizio occorre cambiare il modo di vedere la ricerca di personale: non più un costo, ma un investimento.

Questo significa iniziare a ragionare sulla pianificazione, su un programma robusto di acquisizione del talento.

La ricerca e selezione: conclusioni 

La ricerca e selezione del personale è una attività tanto bella e stimolante quanto delicata e difficile. Sono molte le persone che dichiarano di occuparsi con piacere di ricerca e selezione e che ritengono di farlo bene, se non addirittura meglio, come un recruiter professionista.

Capisco perfettamente questo atteggiamento, perché amo il mio lavoro, lo amo perché è un continuo processo di apprendimento, un viaggio senza fine alla scoperta. Proprio per questo oggi lo faccio molto meglio rispetto a trent’anni fa quando feci i primi colloqui per selezionare dei collaboratori per il mio primo ufficio. E anche molto meglio delle prime selezioni professionali agli inizi di Risolta nel 2003. Non è stato semplice liberarsi di quella che io chiamo la “sindrome del professore severo=professore bravo”. Questo difetto è molto diffuso fra chi si occupa di selezione in modo occasionale. Non avendo parametri tecnici e competenze specifiche si è portati a parametrare la qualità del proprio operato sulla base dei candidati “bocciati”, come nei ricordi di scuola in cui l’insegnante che ci faceva impazzire per un voto decente è spesso associato a colui che ci ha insegnato meglio, così riversiamo questo comportamento sui candidati. Ma ci dimentichiamo che il vecchio prof aveva studiato per fare quel lavoro e che il metro di valutazione che usava era frutto di anni e migliaia di studenti formati.
Col tempo ho sviluppato metodi e strumenti che rendono oggettiva la valutazione ed azzerino gli scompensi che possono derivare da stati mentali diversi (in una giornata wow i candidati appaiono meglio, in una giornata down pare che nessuno sia all’altezza) in modo da avere sempre un ranking omogeneo e corretto. E soprattutto, e questo deriva dall’esperienza, ho affinato le capacità di vedere il potenziale inespresso nei candidati, questa qualità ha consentito ai miei clienti di fare ottime assunzioni e goderne per anni i benefici.

Quindi non c’è problema sulla ricerca e selezione che non venga risolto: puoi farlo da solo, puoi farlo internamente o puoi utilizzare un servizio professionale, servizio che, nel nostro caso ha livelli di costo e servizio ben proporzionati ed alla portata di ogni azienda di qualunque dimensione .