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Leadership: per attività o per risultati?
Negli studi sulla leadership attorno a questo concetto si è sviluppata una amplia bibliografia, cha Douglas Mc Gregor ha declinato al MIT nel 1960 definendo la Teoria X contro Teoria Y soprattutto dal punto di vista dei dipendenti, distinguendo quindi fra un atteggiamento Autoritario (X) ed uno partecipativo (Y).
I leader finiscono, per svariati motivi, per attenersi all’una o all’altra.
Qui però voglio mettere a fuoco questi aspetti nella circostanze in cui si sviluppano: ecco che l’autoritario diventa sinonimo di colui che controlla le attività mentre il partecipativo diventa chi si cura dei risultati.
Letteralmente non sono sovrapponibili, ma sono convinto che sia una applicazione più concreta ed utile di una teoria datata ma non per questo meno corretta.
Se credi nella Teoria X, ovvero nelle Attività, significa che non ti fidi delle persone che lavorano per te, quindi devi passare il tuo tempo a osservarle e gestirle per ottenere risultati.
D’altra parte, la Teoria Y, quindi la gestione per Risultati, presuppone che i leader, per impostazione predefinita, siano confidenti che la maggior parte dei collaboratori farà la cosa giusta in modo indipendente (motivazione intrinseca).
Nei fatti ogni leader probabilmente abbraccia un po’ entrambe le teorie mentre gestisce i dipendenti, ma se si pone la domanda in modo diretto ed essenziale: “tu gestisci le attività od i risultati?” si evidenzia la linea prevalente.
Qual è il tuo stile di gestione?
Questo punto è alla base di tante sessioni di career coaching.
L’idea alla base di questa domanda è come interagisci con le persone che fanno riferimento a te.
Consenti ai tuoi collaboratori autonomia nel lavoro, purché i risultati ci siano?
O ti ritrovi a prescrivere il tipo di cose che la tua squadra dovrebbe fare ogni giorno per ottenere risultati migliori?
Per capire meglio faccio un esempio reale che mi è capitato non tantissimo tempo fa.
Abbiamo un manager che è a capo di una organizzazione di vendita di software.
Ha un rappresentante di vendita che raggiunge regolarmente il budget mensile.
Ma viene a sapere che il venditore in questione è appassionato di golf, molto appassionato e fa 18 buche 4 o 5 volte alla settimana.
Raggiunge comunque i risultati attesi, però si crea un problema con il suo comportamento?
Alcuni di voi potrebbero dire: questo agente è pigro. Cosa accadrebbe se raddoppiasse il suo lavoro e facesse dieci telefonate a settimana? Potrebbe raddoppiare le sue vendite, facendo più soldi per lui e per l’azienda.
Questa è la Teoria X che punta alla gestione delle attività.
Ma alcuni di voi potrebbero ribattere dicendo: quel rappresentante si è guadagnato il diritto di giocare a golf . L’azienda ha fissato il suo obiettivo e lui l’ha centrato. Ciò che è giusto è giusto.
Questa è la teoria Y che si focalizza sui risultati.
Una buona leadership evita la tentazione di microgestire
Ora, se il nostro agente invece non raggiungesse i budget, in che modo la tua risposta potrebbe differire?
Questo porta inevitabilmente il leader a concentrarsi sull’attività dell’agente perché non ci sono i risultati attesi.
Ma anche così, c’è un problema.
Non appena tu, il leader, inizi a gestire l’attività di qualcuno, in questo caso chiedendo conto al commerciale di quante chiamate ha fatto, di chi ha chiamato, di chi ha seguito, ecc., stai dimostrando che hai perso fiducia in quella persona.
Il quadro che ne esce è quello di un leader non felice e pure il rappresentante è infelice perché vede messo in discussione tutto ciò che sta facendo.
Giratela come vi pare, ma perdono tutti e due.
Quando si passa dalla gestione per risultati alla gestione per attività si spezza un legame importante con poco o nulla probabilità di recupero.
Il leader si inasprisce nel lavorare sul dettaglio delle attività del collaboratore che, il più delle volte, finisce per lasciare l’azienda (per scelta sua o del manager).
Se limiti la tua produttività personale limiti anche la tua leadership
C’è un altro problema nella gestione dell’attività: il time management.
Come leader, soprattutto se stai guidando un’azienda in rapida crescita, ci vorrà un investimento significativo del tuo tempo per gestire le attività del tuo staff anziché solo i risultati.
Sebbene possa essere allettante, di base perché aumenta il senso di “controllo”, cercare di microgestire la tua squadra verso prestazioni più elevate, è stato dimostrato più e più volte che i migliori leader sono quelli che si concentrano più sui risultati che sull’essere coinvolti nell’attività quotidiana.
Questo non solo ti aiuta a massimizzare l’impatto del tuo tempo, ma mantiene anche un senso di fiducia tra i tuoi collaboratori. Non appena lo perdi, beh, all’improvviso avrai problemi molto più grandi da affrontare.
Il collo di bottiglia
Non sei convinto?
Se sei comunque tentato di gestire le attività di un dipendente, ripensa a quando tu avevi un capo che microgestiva il tuo lavoro.
Come ti sei sentito? Non benissimo, vero? Vale la pena ricordare quella sensazione mentre gestisci il tuo team.
E’ poi opportuno ed utile considerare che dedicare il tuo tempo alla gestione delle attività non è proprio il miglior investimento che puoi fare: perché è possibile che, trascurando altri problemi all’interno dell’azienda, possa diventare tu il vincolo, il collo di bottiglia, per la crescita futura.
Non sto dicendo che non puoi fungere da guida e risorsa preziosa per il tuo personale quando i loro risultati sono in calo.
Ma se mantieni una certa distanza e dai loro l’autonomia per risolvere i loro problemi di prestazioni, puoi mantenere e potenzialmente aumentare la fiducia che hai nel tuo team.
Quando lo fai, potresti persino scoprire che puoi aumentare i loro risultati a lungo termine assicurandoti anche di dedicare il tuo tempo a problemi più elevati all’interno dell’azienda.
Trovare il giusto equilibrio nella leadership
Quindi, ogni volta che puoi, pensa ad applicare la gestione per risultati al tuo stile di management mantenendo la concentrazione sui risultati, sapendo che puoi mantenere mettere in pista una gestione delle attività come piano di emergenza, magari affidando una accurata analisi per attività ad un consulente esterno capace.
Se riesci a trovare il giusto equilibrio, scoprirai che è più efficace per te, per i tuoi dipendenti e per la tua azienda.
Si vince tutti.
