Pubblicato il Lascia un commento

Leadership: gestione per attività o per risultati?

Leadership: attività o risultati

Leadership: per attività o per risultati?

Negli studi sulla leadership attorno a questo concetto si è sviluppata una amplia bibliografia, cha Douglas Mc Gregor ha declinato al MIT nel 1960 definendo la  Teoria X contro Teoria Y soprattutto dal punto di vista dei dipendenti, distinguendo quindi fra un atteggiamento Autoritario (X) ed uno partecipativo (Y).

I leader finiscono, per svariati motivi, per attenersi all’una o all’altra.

Qui però voglio mettere a fuoco questi aspetti nella circostanze in cui si sviluppano: ecco che l’autoritario diventa sinonimo di colui che controlla le attività mentre il partecipativo diventa chi si cura dei risultati.

Letteralmente non sono sovrapponibili, ma sono convinto che sia una applicazione più concreta ed utile di una teoria datata ma non per questo meno corretta.

Se credi nella Teoria X, ovvero nelle Attività,  significa che non ti fidi delle persone che lavorano per te, quindi devi passare il tuo tempo a osservarle e gestirle per ottenere risultati. 

D’altra parte, la Teoria Y, quindi la gestione per Risultati, presuppone che  i leader, per impostazione predefinita, siano confidenti che la maggior parte dei collaboratori farà la cosa giusta in modo indipendente (motivazione intrinseca).

Nei fatti ogni leader probabilmente abbraccia un po’ entrambe le teorie mentre gestisce i dipendenti, ma se si pone la domanda in modo diretto ed essenziale: “tu gestisci le attività od i risultati?” si evidenzia la linea prevalente.

Qual è il tuo stile di gestione?

Questo punto è alla base di tante sessioni di career coaching.

L’idea alla base di questa domanda è come interagisci con le persone che fanno riferimento a te.

Consenti ai tuoi collaboratori  autonomia nel lavoro, purché i risultati ci siano? 

O ti ritrovi a prescrivere il tipo di cose che la tua squadra dovrebbe fare ogni giorno per ottenere risultati migliori?

Per capire meglio faccio un esempio reale che mi è capitato non tantissimo tempo fa.

Abbiamo un manager che è a capo di una organizzazione di vendita di software. 

Ha un rappresentante di vendita che raggiunge regolarmente il budget mensile. 

Ma viene a sapere che il venditore in questione è appassionato di golf, molto appassionato e fa 18 buche 4 o 5 volte alla settimana. 

Raggiunge comunque i risultati attesi, però si crea un problema con il suo comportamento?

Alcuni di voi potrebbero dire: questo agente è pigro. Cosa accadrebbe se raddoppiasse il suo lavoro e facesse dieci telefonate a settimana? Potrebbe raddoppiare le sue vendite, facendo più soldi per lui e per l’azienda. 

Questa è la Teoria X che punta alla gestione delle attività.

Ma alcuni di voi potrebbero ribattere dicendo: quel rappresentante si è guadagnato il diritto di giocare a golf . L’azienda ha fissato il suo obiettivo e lui l’ha centrato. Ciò che è giusto è giusto. 

Questa è la teoria Y che si focalizza sui risultati.

Una buona leadership evita la tentazione di microgestire

Ora, se il nostro agente invece non raggiungesse i budget, in che modo la tua risposta potrebbe differire? 

Questo porta inevitabilmente il leader a concentrarsi sull’attività dell’agente perché non ci sono i risultati attesi.

Ma anche così, c’è un problema.

Non appena tu, il leader, inizi a gestire l’attività di qualcuno, in questo caso chiedendo conto al commerciale di quante chiamate ha fatto, di chi ha chiamato, di chi ha seguito, ecc., stai dimostrando che hai perso fiducia in quella persona. 

Il quadro che ne esce è quello di un leader non felice e pure il rappresentante è infelice perché vede messo in discussione tutto ciò che sta facendo. 

Giratela come vi pare, ma perdono tutti e due.

Quando si passa dalla gestione per risultati alla gestione per attività si spezza un legame importante con poco o nulla probabilità di recupero.

Il leader si inasprisce nel lavorare sul dettaglio delle attività del collaboratore che, il più delle volte, finisce per lasciare l’azienda (per scelta sua o del manager).

Se limiti la tua produttività personale limiti anche la tua leadership

C’è un altro problema nella gestione dell’attività: il time management.

Come leader, soprattutto se stai guidando un’azienda in rapida crescita, ci vorrà un investimento significativo del tuo tempo per gestire le attività del tuo staff anziché solo i risultati.

Sebbene possa essere allettante, di base perché aumenta il senso di “controllo”, cercare di microgestire la tua squadra verso prestazioni più elevate, è stato dimostrato più e più volte che i migliori leader sono quelli che si concentrano più sui risultati che sull’essere coinvolti nell’attività quotidiana. 

Questo non solo ti aiuta a massimizzare l’impatto del tuo tempo, ma mantiene anche un senso di fiducia tra i tuoi collaboratori. Non appena lo perdi, beh, all’improvviso avrai problemi molto più grandi da affrontare.

Il collo di bottiglia

Non sei convinto?

Se sei comunque tentato di gestire le attività di un dipendente, ripensa a quando tu avevi un capo che microgestiva il tuo lavoro. 

Come ti sei sentito? Non benissimo, vero? Vale la pena ricordare quella sensazione mentre gestisci il tuo team.

E’ poi opportuno ed utile considerare che dedicare il tuo tempo alla gestione delle attività non è proprio il miglior investimento che puoi fare: perché è possibile che, trascurando altri problemi all’interno dell’azienda, possa diventare tu il vincolo, il collo di bottiglia, per la crescita futura.

Non sto dicendo che non puoi fungere da guida e risorsa preziosa per il tuo personale quando i loro risultati sono in calo. 

Ma se mantieni una certa distanza e dai loro l’autonomia per risolvere i loro problemi di prestazioni, puoi mantenere e potenzialmente aumentare la fiducia che hai nel tuo team. 

Quando lo fai, potresti persino scoprire che puoi aumentare i loro risultati a lungo termine assicurandoti anche di dedicare il tuo tempo a problemi più elevati all’interno dell’azienda.

Trovare il giusto equilibrio nella leadership

Quindi, ogni volta che puoi, pensa ad applicare la gestione per risultati al tuo stile di management mantenendo la concentrazione sui risultati, sapendo che puoi mantenere mettere in pista una gestione delle attività come piano di emergenza, magari affidando una accurata analisi per attività ad un consulente esterno capace.

Se riesci a trovare il giusto equilibrio, scoprirai che è più efficace per te, per i tuoi dipendenti e per la tua azienda.

Si vince tutti.

Pubblicato il Lascia un commento

Onboarding Aziendale

onboarding aziendale

Onboarding Aziendale: segui queste 11 strategie efficaci  dopo l’assunzione di un nuovo dipendente

L’onboarding dei nuovi assunti è un processo cruciale, e, per quanto sia fisiologico in tutte le aziende, talvolta viene ripetuto regolarmente senza un vero programma ben elaborato e collaudato. 

Non avere un piano di formazione concreto (onboarding program) in uso può causare ansia e confusione sia per i dipendenti in entrata che per le risorse umane interne a cui è affidato il compito di formarli. 

Si deve prestare attenzione a non sopraffare i nuovi assunti nei loro primi giorni nella tua azienda, ma si deve essere efficaci nel fornire loro tutte le informazioni di cui hanno bisogno, compresi i dettagli “piccoli e/o quotidiani” che a volte possono essere dati per scontati.

Se vuoi che i tuoi nuovi membri della tua squadra ricevano le migliori basi per i loro ruoli, ma non vuoi distogliere dipendenti consolidati con periodi di formazione complicati e ripetitivi, devi sviluppare processi di onboarding efficaci ed efficienti. 

Secondo i membri del Forbes Coaches Council , ci sono alcuni aspetti della tua attività che devono essere coperti da un buon onboarding process, nonché strategie che puoi utilizzare per integrare in modo efficace ed efficiente i nuovi membri del tuo team.

1. Nell’onboarding aziendale devi tenere conto dell’aspetto culturale

La parte più stressante quando si entra in una nuova organizzazione con una cultura aziendale spesso profondamente diversa è non sentirsi a proprio agio, accettati e parte della comunità. 

È importante condividere le aspettative inespresse dell’ufficio/della squadra, le battute interne e le norme culturali affinché le persone si sentano a proprio agio.  Sembrerà trascurabile, (ma non lo è) ma l’ansia più importante da sedare è “Con chi pranzerò ?”

L’onboarding process è importante per le prestazioni, ma l’onboarding di un nuovo amico è la chiave per il buon esito di tutto il processo.

2. L’importanza del contesto e del quadro generale nell’onboarding aziendale

L’onboarding non curato è stressante perché cerchiamo di portare a termine molte cose in un breve periodo di tempo.

E’ necessario dedicare il giusto tempo e funziona meglio quando la persona mentore ha obiettivi chiari e sa di cosa è responsabile nel processo. Il processo inizia con l’aiutare un nuovo dipendente a vedere il quadro generale e come ognuna delle parti si adatta insieme. 

Crea un contesto e aiuta i nuovi arrivati a comprendere la cultura aziendale.

3. Il nuovo dipendente è un cliente: customer onboarding

La chiave per rendere efficace la procedura onboarding è avere una mentalità orientata al cliente, poiché il tuo dipendente, in questa fase soprattutto, è davvero un cliente. 

Le cose chiave che i clienti cercano sono la trasparenza, le aspettative su ciò che stanno ricevendo, il valore futuro e l’assistenza clienti.

Quando sviluppi un programma di onboarding, tieni a mente queste cose. I clienti non vengono da te per lunghe sessioni di orientamento o per un caffè al distributore: diventano clienti per investire su di te. 

4. Creare un team per l’onboarding program

Quando vengono assunti nuovi dipendenti, devono essere aggiornati rapidamente su terminologia, acronimi e clienti importanti; ma pure su dove tutti vanno a pranzo e sul luogo di ritrovo dopo il lavoro. 

La creazione di un team diversificato di dipendenti che può essere una risorsa di riferimento evita di sovraccaricare un singolo dipendente esperto, garantendo al contempo che i nuovi assunti abbiano accesso a più opzioni per ottenere le risposte di cui hanno bisogno. 

5. Condividere le aspettative in modo onesto, aperto e diretto

L’ambiguità e la mancanza di comunicazione da parte del manager causano confusione su quali siano i requisiti e porteranno solo a ulteriori problemi in futuro nella carriera del nuovo assunto. 

E’ necessario condividere le aspettative chiave del ruolo già durante il processo di selezione e di nuovo entro la prima settimana di lavoro.

Lascia ampio spazio a domande e chiarimenti per assicurarsi di essere entrambi allineati su come si prefigura il successo in quel ruolo.

6. Chiarezza e coerenza in tutti i passaggi dell’onboarding process

Non c’è niente di più stressante per un nuovo dipendente che presentarsi in un posto di lavoro confuso senza incarichi chiari e senza una postazione di lavoro. 

Documenta il tuo processo di onboarding con passaggi chiari e coerenti per assicurarti che il nuovo collega si senta benvenuto ed apprezzato. 

E’ importante curare la diffusione delle informazioni dal team incaricato dell’onboarding ai servizi di supporto tecnico ed ai nuovi colleghi, incluso i leader delle diverse unità per eliminare la confusione preliminarmente.

7. Coinvolgi nella procedura di onboarding ogni reparto

L’onboarding dei nuovi assunti può essere un compito noioso quando si tratta di formazione e orientamento. 

E’ una ottima prassi quella di integrare la procedura di onboarding con eventi “un giorno nella vita” in ogni reparto dell’azienda, questo fornisce una migliore comprensione delle operazioni complessive dell’azienda. 

Inoltre, ogni dipartimento può designare una persona di riferimento per rispondere alle domande e fornire suggerimenti e assistenza a tutti i nuovi assunti. 

8. Feedback regolari ed accurati

Spesso, le persone incaricate di seguire l’onboarding hanno una lista di cose che devono coprire, ma, altrettanto spesso, si possono scordare di verificare con il nuovo assunto se ha metabolizzato ciò che ha appena appreso. 

Rendi disponibili per loro ambienti e spazi sicuri per verificare se hanno compreso appieno i temi.

Questo ti darà l’opportunità di spiegarlo in un modo diverso e più efficace.

Continua a controllare con loro durante tutto il processo di onboarding. 

9. Adatta il processo di onboarding ai diversi stili di apprendimento

E’ importante rendere fruibili risorse efficaci per affrontare diversi stili di apprendimento a cui i nuovi assunti possono accedere quando iniziano a lavorare da soli.

Queste aiuteranno a supportare le introduzioni verbali fornite dal formatore. 

Gestisci e stimola le domande dal nuovo assunto in modo positivo. Ascolta per capire anche dal suo punto di vista e fai domande chiarificatrici. 

Ciò contribuirà a consolidare le risposte che scegli di condividere con i neoassunti.

10. Assegna un Mentore

La confidenza è un ingrediente chiave per un perfetto inserimento sul posto di lavoro.

Assegnare un mentore ad ogni nuovo assunto con l’obiettivo esplicito di aiutare questo nuovo dipendente a sentirsi visto, compreso e aiutato è un modo altamente efficiente per integrarlo. 

Il mentore sarà quindi prontamente in grado di personalizzare il supporto di onboarding per soddisfare le esigenze del nuovo assunto.

11. Condividi i carichi e ritma la procedura di onboarding

Molte aziende e molti neoassunti vogliono entrambi fare grandi passi fin dal primo giorno.

E’ importante, invece, ritmare il processo di onboarding e distribuire selettivamente i momenti della procedura di onboarding per aiutare il nuovo dipendente non solo a conoscere i suoi colleghi, ma anche a capire meglio l’azienda, i valori e la cultura aziendale.

Incoraggiate il nuovo assunto a partire col familiarizzare con ruolo ed azienda e poi , gradualmente, iniziate a introdurre le responsabilità.

Onboarding aziendale è la base per costruire il talento.

Un nuovo dipendente può funzionare più o meno bene, e questo è dovuto a tanti fattori diversi.

Quello che davvero è importante è avere cura dei fattori che come azienda possiamo e dobbiamo controllare.

Occorre fare bene la ricerca e selezione del personale, scovare il talento ed assumerlo, ma dobbiamo curare seriamente l’inserimento.

Il rapporto di lavoro non è una mera faccenda economica: “ti pago, tu fai”, è una relazione e come tale va curata, per questo è importante curare l’inserimento in modo maniacale.

E farlo porta benefici per i neo assunti ma anche per i dipendenti già un forza.

Risorse utili per l’onboarding

Clicca qui per scaricare un modello base per la verifica dell’onboarding.

Pubblicato il Lascia un commento

Cambiare il modello “Fabbrica” o rischiare di perdere talento

Talento e Great Resignation

Per non perdere talento ci sono tre aspetti da prendere in considerazione per gli imprenditori che si trovano di fronte ad ambienti di lavoro permanentemente modificati.

Quello che comunemente chiamiamo “lavoro di ufficio” è, più correttamente per gli analisti, definito Lavoro di Conoscenza (e i lavoratori si chiamano Knowledge Workers).

E’ il tipo di lavoro che conosciamo tutti, quello che negli USA è noto come “dalle 9 alle 5” e che da noi ha definizioni diverse ma che nella sostanza è uguale.

Questo modello stava cambiando molto prima che la pandemia sconvolgesse le tradizionali disposizioni degli uffici. Erano già in aumento i lavoratori in condizioni assimilabili all’indipendenza ed un numero crescente di aziende stava realizzando i vantaggi derivanti da un approccio distribuito. 

Per questo, mi sembra che molte delle discussioni sul ritorno in ufficio post pandemia e sulla adozione di modelli di lavoro ibridi (un misto fra ufficio e smartworking) siano un pretesto per un cambiamento più fondamentale ed epocale di ciò che significa lavorare per un’azienda ed essere un dipendente.

Ma da dove nasce questo modello di lavoro? Perché siamo apparentemente tutti d’accordo sul fatto che lavorare otto ore al giorno, cinque giorni alla settimana per un’azienda è normale?

La predominanza del modello “fabbrica”, che è un sottoprodotto dell’invenzione di Henry Ford, nel corso della vita del 20 ° secolo è stata totale. 

L’organizzazione in stile fabbrica è stata copiata ed ha influenzato il modo in cui sono stati organizzati i lavoratori della conoscenza; i cosiddetti colletti bianchi impegnati in una tipica giornata lavorativa dalle x alle y, nonostante la loro distanza dalle macchine che invece richiedevano un orario standardizzato. 

La fattoria dei cubicoli si estendeva dalla catena di montaggio in un tentativo (nei fatti riuscito) di standardizzare il lavoro di conoscenza.

L’industrializzazione pose fine all’era degli artigiani, i maestri artigiani che possedevano e padroneggiavano i loro strumenti di produzione e, quindi, dettavano i termini del loro impiego. 

Ma il lavoro di conoscenza, che è costituito da soluzioni astratte di problemi, è molto più difficile da osservare, misurare, scomporre e modellizzare (nonostante l’introduzione dell’IA). 

Consideriamo il nostro momento attuale come una resurrezione dell’artigiano, con i lavoratori della conoscenza che agiscono come liberi agenti, mantenendo meno impegno nei confronti dei loro datori di lavoro e più nei confronti del loro mestiere.

Benvenuti nella lotta per il potere fra talento ed organizzazioni

Secondo il World Economic Forum, fino al 40% dei lavoratori dipendenti sta pensando di lasciare il proprio lavoro. 

Gli economisti hanno etichettato questa come la “Great Resignation”, la grande dimissione.

Great Resignation


The Great Resignation , un termine coniato per la prima volta nel 2019 da Anthony Klotz di Texas A&M per prevedere un esodo volontario di massa dalla forza lavoro, è qui, ed è abbastanza reale.

Secondo il Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti, durante i mesi di aprile, maggio e giugno 2021, un totale di 11,5 milioni di lavoratori hanno lasciato il lavoro . Studi recenti indicano che probabilmente non è finita.

Un sondaggio condotto da Microsoft su oltre 30.000 lavoratori ha rilevato che il 41% sta pensando di smettere; quel numero salta al 54% quando la Gen-Z è considerata da sola. Gallup ha scoperto che il 48% dei dipendenti è attivamente alla ricerca di nuove opportunità . E Persio ha riferito che il 38% degli intervistati prevede di apportare un cambiamento nei prossimi sei mesi

Alcuni si dimettono perché le loro aziende li spingono a tornare in ufficio. 

Ma pensiamo che questo fenomeno indichi un cambiamento più fondamentale: nella lotta per il potere tra knowledge worker e management, i lavoratori hanno più potere che mai (vedi il tema dello Skill Gap).

In parte ciò è dovuto all’eccedenza di posti di lavoro vacanti: si registra negli Stati Uniti un record di 9,3 milioni di posizioni scoperte.

Great Resignation

Ma è anche il risultato dei grandi cambiamenti tecnologici che hanno reso più facile il trovare alternative per i lavoratori di maggior talento (Nota: se un talento si dimette per andare in un altra azienda la situazione non cambia numericamente, infatti per una offerta chiusa se ne apre una identica). 

È più facile stabilire un rapporto di fiducia, con strumenti come LinkedIn che forniscono trasparenza alle storie professionali e con le certificazioni professionali che forniscono badge riconoscibili ed accettati per i professionisti. 

È anche più facile per le aziende strutturate inserire le nuove reclute nei flussi di lavoro esistenti grazie all’utilizzo delle prassi di onboarding.

Inoltre gli strumenti software si sono consolidati nelle organizzazioni aziendali: venditori sanno come usare Salesforce (o un altro ottimo CRM), i product manager sanno tutti come usare Trello, gli ingegneri QA sanno come usare Jira. 

Quindi, come possono i manager e gli imprenditori cavalcare il cambiamento? Noi di Risolta pensiamo che ci siano tre cose da considerare.

1. Rivaluta i tuoi metodi per misurare la produzione e la produttività.

Alcuni fra i più stimati guru della scienza delle organizzazioni aziendali sostengono che, data la difficoltà di misurare il vero output del lavoro sulla conoscenza, i manager devono prima rinunciare al controllo.

“Spesso, il codice più elegante e più bello coincide con quello più semplice e più breve”

In altre parole, non si tratta della quantità del lavoro, ma della qualità. 

È spesso fuorviante cercare di misurare l’output del lavoro di conoscenza in termini di righe di codice. Non esiste un modo lineare per inserire un numero X di ore e risolvere un numero Y di problemi.

L’approccio vincente quindi consiste nello smettere di dare ai dipendenti un compito da completare e di dare loro invece un problema da risolvere.

Questo si gestisce meglio con team piccoli e interfunzionali, supportati da un ambiente di apprendimento e da un modello motivazionale che premia la formazione. 

Occorre quindi Investire molto nel permettere ai dipendenti di sviluppare le loro abilità perché questa sarà la loro linfa vitale.

2. L’automazione divora il knowledge worker, lasciando il posto a compiti di livello superiore in cui il talento è fondamentale.

Gran parte del lavoro di conoscenza viene ora svolto su piattaforme tecnologiche, in cui il comportamento degli utenti può essere monitorato e analizzato mediante l’apprendimento automatico ed altri strumenti. 

Possiamo aspettarci che progetti grandi e complessi vengano suddivisi in parti discrete che possono essere eseguite da diversi team geograficamente distribuiti ed orchestrati attraverso piattaforme collaborative infuse di intelligenza artificiale. 

Ciò consentirà ai knowledge worker di passare a compiti ancora più astratti e di livello superiore che sono ancora più difficili da svolgere per le macchine.

3. Le organizzazioni di domani saranno ancora più amorfe e piatte.

Si passerà dalla struttura organizzativa gerarchica dall’alto verso il basso ad una organizzazione a rete peer-to-peer.

Le organizzazioni avranno più lavoratori specializzati e ricchi di talento che operano all’esterno dell’azienda piuttosto che all’interno.

Un aspetto chiave nel processo di trasformazione è considerare che Il lavoro sarà comunque e per forza più orientato alle relazioni, poiché le persone dovranno fare meno affidamento su procedure formali e più su reti fiduciarie composte da persone riconosciute competenti che forniranno loro un lavoro coerente. 

Il lato dell’offerta di lavoro (i lavoratori) sembra aver già capito questo nuovo paradigma e sta guidando il cambiamento.

 Quanto tempo impiegherà il lato della domanda (le imprese) a recuperare il ritardo?

Coinvolgi il talento in modi più fluidi

Non ci aspettiamo che il tradizionale lavoro a tempo pieno scompaia presto, non importa quanto il lavoro indipendente diventi privo di attriti. 

Il lavoro a tempo pieno si presta a lavori non strutturati e non quantificabili.

Mentre le competenze esterne possono produrre nuove idee che rivitalizzino l’azienda, ogni brand aziendale ha bisogno di lavoratori e del talento che possano consolidare i suoi valori vivendoli e respirandoli ogni giorno. 

E c’è un’intera gamma di lavoratori, tra cui part-time, full-time, agenzia e indipendenti, che apportano valore a un’organizzazione indipendentemente dal loro status aziendale ufficiale.

Il futuro del lavoro non è un ritorno alla normalità (ammettiamolo, il lavoro in fabbrica non avrebbe mai dovuto essere considerato normale in primo luogo). 

E non è completamente remoto e indipendente; è ibrido. 

La sfida da lungo tempo attesa per le aziende sarà quella di rompere l’abitudine all’antiquato modello “fabbrica” ed iniziare ad abbracciare modi più fluidi di coinvolgere i talenti a condizioni più flessibili e attraenti, altrimenti rischiano di perdere del tutto il talento interno e di avere pesanti difficoltà nell’attrarne di nuovo.

Pubblicato il Lascia un commento

La gestione delle prestazioni incide sulla Talent Acquisition

Gestione delle prestazioni e Talent acquisition

Utilizzare alcune best practice sull’utilizzo della gestione delle prestazioni ha un ruolo importante e, spesso, decisivo nel successo di un programma di Talent Acquisition.

La Talent acquisition è il tema del momento, sulla gestione delle prestazioni ci ho scritto pure un libro “La prestazione è partecipazione” che mi porta belle soddisfazioni.

Questo articolo vuole evidenziare una linea comune fra le due cose. Sì perché un programma serio e ben fatto di talent acquisition parte dal lavoro sulle risorse già in azienda e beneficia nella ottimizzazione dei risultati del livello di attrattività (e di reputazione) dell’azienda.

La battaglia sull’acquisizione del talento sarà determinante per le aziende che supereranno per prime il problema dello skills gap e potranno aumentare la quota di talento presente nella propria organizzazione prima ed al posto di altre.

Il percorso non è solo sul focus “attrazione del talento”; ma, prima che un buon talento si unisca a un’organizzazione, è basilare fare in modo che il miglior talento già in organico rimanga e non decida di andarsene in altre aziende.

Questo vale specialmente ai giorni nostri , siamo in un periodo in cui Millennials e la Gen Z cominciano a popolare la forza lavoro e che sono particolarmente vulnerabili al cambiamento se non vedono crescita e sviluppo. 

Il Performance Management può essere uno strumento efficace per avere successo in una programma di acquissizione del talento. I sistemi in uso di stampo tradizionale devono aggiornarsi in linea con le mutevoli esigenze del business e del mercato del lavoro.

Se non si affronta il problema, le aziende si troveranno scoperte di fronte ad una sfida che comporterà inevitabilmente l’aumento dei costi e la riduzione della produttività. 

Quindi, impostare un ottimo programma di Talent Acquisition è una questione di sopravvivenza dell’organizzazione e qui riporto alcune buone prassi da prendere in considerazione per rivedere il sistema di gestione delle prestazioni in modo da essere assolutamente efficaci nel trattenere i migliori talenti

Dare uno scopo chiaro al lavoro (obiettivi, sfide, significato)

Spesso le persone cercano opportunità all’esterno se sentono che il loro lavoro attuale non è abbastanza significativo e non sentono di fare la differenza nell’ambiente di lavoro. 

In effetti, uno dei tanti motivi per cui oggi le persone preferiscono lavorare per le startup è perché dà loro l’opportunità di assumere ruoli stimolanti e interessanti in cui hanno l’opportunità di avere un impatto visibile. 

Pertanto, è importante per le organizzazioni rivedere i contenuti dei ruoli arricchendoli in funzione dei loro migliori talenti in modo che questi siano coinvolti e soddisfatti sul lavoro. 

Allo stesso tempo, è anche fondamentale per i leader ribadire ai collaboratori lo scopo del proprio lavoro, perché questo aiuta le persone a stabilire una connessione significativa tra le proprie attività e la visione dell’organizzazione.

Ricompense sproporzionate e riconoscimento del merito

Nel XVIII secolo, un ingegnere italiano, Vilfredo Pareto mentre studiava la ricchezza in varie nazioni osservò che l’80% della ricchezza italiana apparteneva solo al 20% della popolazione. 

Poi abbiamo scoperto che la maggior parte delle cose nella nostra vita non sono distribuite in modo uniforme e che il principio 80/20 di Pareto può essere applicato anche alle organizzazioni, dove alcune persone contribuiscono più di altre. 

Quindi, le aziende devono, da un lato riconoscere il contributo di tutti, e dall’altro dovrebbero concentrarsi in particolare sulla ricompensa dei migliori talenti per il loro lavoro eccezionale. 

Stock option, piani pensionistici, programmi di apprendimento avanzato sono solo alcuni dei vantaggi (qui ne trovate un elenco più completo e creativo) che i manager dovrebbero offrire ai migliori collaboratori. Questi sono un pezzo fondamentale, ma non l’unico, per una strategia di successo nella gestione del talento.

Le organizzazioni dovrebbero anche cercare di adottare nella gestione delle prestazioni la filosofia “Total Rewards” che non opera solo sugli aspetti retributivi ed economici, ma offre servizi e bonus ad alto livello di personalizzazione.

Potenziare i collaboratori (Empowerment)

La forza lavoro giovane di oggi cerca più responsabilità ed autonomia sul lavoro e vuole provare la sensazione di poter agire direttamente. 

Questo atteggiamento se è legato ad un maggiore senso di appartenenza andrebbe incoraggiato ed inserito nel sistema di gestione delle prestazioni, perché offre alle persone la possibilità di dimostrare il proprio coraggio, ed aiuta anche a promuovere una cultura di fiducia nell’organizzazione. 

Anche gli psicologi oggi sanno che anche se le ricompense estrinseche come il denaro agiscono come motivazione, questo non è più sufficiente perché c’è anche un desiderio intrinseco verso altri aspetti come l’autonomia e la responsabilità.

Gli individui che lo sperimentano hanno maggiori probabilità di essere autodeterminati, impegnati e motivati. 

Alcuni dei modi in cui manager e leader possono facilitare l’empowerment includono la comunicazione di una visione chiara, la delega del lavoro, la possibilità di errori, ecc.

Percorsi di carriera più veloci

Oggi, nonostante la situazione contingente, le persone hanno più forte il bisogno di vedere chiaramente il percorso della loro carriera. Questo non significa scalare la gerarchia aziendale in pochi mesi, significa vedere alimentata la fame di apprendimento nel loro lavoro.

Quando un collaboratore, specie se dotato di talento, non vede il suo percorso di carriera prendere forma nella direzione desiderata, è probabile che si guardi attorno alla ricerca di chi gli offre questo tipo di opzione.

Diventa quindi imperativo per le aziende previdenti creare percorsi per la crescita dei loro migliori talenti e, conseguentemente, attrezzarli per ruoli e responsabilità futuri.

Un buon modo per farlo è investire in un solido programma di pianificazione della successione, non solo aiuta a trattenere i talenti, ma aiuta anche le aziende ad avere un pool di talenti pronto che può ricoprire ruoli più importanti nel caso in cui si presenti una situazione imprevista senza dover per forza lanciare una ricerca di personale. 

Inoltre, durante una fase attiva di Talent Acquisition, questo aspetto diventa determinante per acquisire profili professionali di qualità.

Piani di sviluppo personalizzati

Questo punto è in realtà una variante consequenziale del punto precedente: la creazione di piani di sviluppo personalizzati come parte della gestione delle prestazioni è un punto rilevante sia nella gestione delle prestazioni che nelle strategie di acquisizione del talento.

Curare questo aspetto aiuta i dipendenti a fissare obiettivi per capitalizzare i propri punti di forza, ma contribuisce a soddisfare le proprie esigenze di sviluppo. 

Con i piani di sviluppo, l’azienda adotta un approccio deliberato per migliorare le conoscenze, le abilità, le competenze e l’esperienza di cui ogni collaboratore ha bisogno per crescere nella propria carriera. 

Quando i dipendenti testimoniano che l’azienda per cui lavorano si interessa sinceramente a loro sia sul piano personale che su quello professionale perché investe nel loro sviluppo e nella crescita complessiva, è molto probabile che non valutino cambiamenti e che riesistano ad offerte esterne. 

Gestione delle Prestazioni e Talent Acquisition: sfide da vincere oggi

Secondo il sondaggio Global Human Capital Trends di Deloitte, il 61% degli intervistati ritiene che riuscire a fare assunzioni davvero qualificate ed esperte sia la sfida più grande che devono affrontare oggi. 

La guerra per il talento è solo all’inizio e le organizzazioni devono trovare il modo di affrontarla con una mentalità giusta. Se implementato bene, il Performance Management può essere la chiave per vincere questa guerra. 

Pubblicato il Lascia un commento

Upskilling e Reskilling nel futuro del lavoro

Upskill e Reskill

La trasformazione delle competenze e futuro del posto di lavoro

Upskilling e Reskilling non sono concetti nuovi: ci si lavora da parecchi anni. Ma la pandemia ha portato a molti cambiamenti nel funzionamento delle organizzazioni, con l’adozione della digitalizzazione e dell’automazione vista come l’impatto principale. Tuttavia, l’impatto economico che il COVID ha avuto è una ricaduta che molti hanno sottovalutato.

Per mantenere la continuità nella nuova normalità, molte aziende sono state costrette a re immaginare le loro funzioni ed ad adattarsi al futuro. Un aspetto chiave per emergere con successo dalla crisi è la qualificazione dei dipendenti.

Le organizzazioni sono tenute a coltivare le competenze tecniche, digitali, cognitive e di resilienza dei loro dipendenti e ad aiutarli in una transizione senza soluzione di continuità verso il nuovo normale. 

Scenario globale e variazione delle competenze: Upskill e Reskill

Secondo il McKinsey Global Survey, il 14% della forza lavoro globale dovrà cambiare occupazione o acquisire nuove competenze entro il 2030.

Questo per garantire che questi lavoratori rimangano rilevanti in un’epoca in cui l’automazione e l’intelligenza artificiale rivoluzioneranno tutte le industrie. Inoltre, è probabile che l’87% dei lavoratori si troverà di fronte a carenze di competenze nella forza lavoro.

Pertanto, il futuro del lavoro richiede due cambiamenti primari nella forza lavoro: upskilling e reskilling.

Garantire la trasformazione tempestiva delle competenze sul posto di lavoro

La pandemia ha dimostrato che nessuno ha il controllo sul futuro, e gli obiettivi a lungo termine hanno più probabilità di fallire che mai. Mentre le aziende stanno affrontando ora una ipotesi di nuova normalità, trascurare l’importanza di un tempestivo aggiornamento e riqualificazione dei dipendenti può rappresentare un serio problema per la crescita aziendale.

Per aiutare il business a prosperare e sopravvivere, le aziende hanno bisogno di assicurare una tempestiva azione di Upskilling e di Reskilling dei dipendenti. Questo migliorerà le conoscenze e le abilità dei dipendenti ed avrà un impatto diretto sui loro obiettivi personali e sui KPI dell’azienda. Inoltre, attraverso la formazione della forza lavoro, le aziende possono massimizzare il potenziale dei dipendenti e permettere loro di mantenere i loro posti di lavoro espandendo le loro competenze in diverse aree.

Uspkilling: cosa si intende

Con il termine Upskill si intende un aggiornamento (da UPgrade o UPdate) delle competenze (SKILL) del dipendente pur restando nel suo abituale ambito lavorativo. Nel concreto rientrano in questo percorso gli aggiornamenti e la formazione su strumenti e modalità più efficienti ed efficaci per svolgere le attività abituali.

L’importanza è equamente da suddividere fra gli strumenti e le modalità di lavoro. Gli strumenti sono tanti ma non particolarmente ostici da apprendere, mentre le modalità operative sono numericamente inferiori ma molto più complesse da acquisire correttamente. E’ bene ricordare che una modalità non corretta può invalidare anche il migliore strumento.

Reskilling: cosa si intende

Il termine Reskill invece sta ad indicare un percorso in cui il dipendente va ad acquisire nuove competenze e nuove abilità tali da metterlo in condizione di ricoprire un nuovo ruolo nell’organizzazione aziendale. In questo caso si può utilizzare correttamente il termine italiano Riqualificazione.

Oggi succede sempre più spesso, ed il fenomeno è partito logicamente dallo sviluppo del software, che lo sviluppo accelerato di determinati settori ponga le esigenze di competenza in azienda ad un livello superiore a quello che il mercato pare offrire. Ecco che un piano di reskilling è basilare per sviluppare le potenzialità interne e ridurre il ricorso alla ricerca esterna,

Upskilling e Reskilling e gli impatti aziendali

Ci sono molteplici problemi che derivano direttamente da dipendenti inadeguatamente qualificati sul posto di lavoro. La carenza di dipendenti qualificati rischia di ostacolare la produttività ed il risultato complessivo del business.

Inoltre, inevitabilmente, i dipendenti sperimenteranno livelli più alti di stress legato al lavoro ed uno spazio limitato di crescita che renderà l’azienda meno attrattiva per l’acquisizione di nuove figure valide.

Già, perché si deve anche considerare che a lungo termine, i programmi di upskilling e reskilling avranno un ruolo importante nell’attrarre nuovi talenti, nell’aumentare la collaborazione tra i dipartimenti e nel fluidificare l’adozione di nuove tendenze all’interno dell’azienda. Quindi, adottando e praticando programmi di upskilling e di reskilling tempestivi dei dipendenti, le aziende possono prevenire problemi ed intoppi futuri.

Ruolo della tecnologia nella trasformazione delle competenze di successo

Incoraggiare i dipendenti ad apprendere nuove competenze gioverà sia ai dipendenti che all’azienda. Le nuove tecnologie giocano un ruolo chiave nel migliorare le capacità di apprendimento, rendendo l’esperienza più coinvolgente. I dipendenti possono capitalizzare su questi temi grazie all’uso quotidiano di varie piattaforme per aggiornarsi.

Strumenti tecnologici che aiutano l’upskilling ed il reskilling

Per ottenere risultati ottimi ed in tempi ragionevolmente brevi le organizzazioni aziendali devono incoraggiare i loro dipendenti ad essere aggiornati ed utilizzare abitualmente con alcuni strumenti tecnologici di immediato utilizzo che ormai fanno parte degli standard organizzativi e che aiutano il personale a pianificare ed eseguire meglio.

Questo non coinvolge solo le risorse umane, infatti l’accesso a piattaforme come Slack, Zoom, Teams e Google meet permette al management di scambiare conoscenze ed informazioni con i loro dipendenti e aiutarli a raggiungere i loro obiettivi. E questo vale sia per quelli in presenza, quanto per quelli in smartworking od in situazioni ibride (le più diffuse).

L’utilizzo della tecnologia per la trasformazione delle competenze non solo aumenterà la produttività dei dipendenti, ma migliorerà anche il loro tasso di coinvolgimento.

Come affrontare lo skill gap all’interno dell’organizzazione aziendale?

Affrontare i gap di competenze all’interno dell’azienda in un mondo post-pandemico è diventato essenziale. Con l’integrazione digitale ed il lavoro a distanza, c’è stato un grande cambiamento negli ambienti lavorativi moderni.

Tuttavia, solo migliorare le competenze tecniche come il software e la conoscenza dei sistemi, insieme alle soft skills, aiuterà a colmare il gap di competenze esistenti nell’organizzazione.

Upskilling e reskilling in pratica: supporto qualificato

Un punto da considerare è che rafforzare le competenze non è un approccio semplice.

Nella quotidianità le organizzazioni devono concentrarsi su più aree chiave che avranno un impatto molto tangibile per l’azienda.  Diventa fondamentale un supporto qualificato che sgravi il management aziendale degli oneri di progettazione, implementazione e manutenzione dei percorsi di upskil e reskill.

Le strade più utilizzate finora sono quelle che partono dalla valutazione delle prestazioni e/o dalle sessioni collegate al sistema premiante aziendale.

Quello che risulta essere l’approccio più innovativo, efficace ed in grado di garantire risultati straordinari è inserire questi processi all’interno di un programma ben strutturato di Talent Acquisition.

Upskill Reskilll e talent acquisition

In questo modo l’azienda si assicurerà che la forza lavoro sia ben allineata con i requisiti del business, e le organizzazioni aziendali potranno lavorare sulla alla crescita.

Upskilling e reskilling sono i modi essenziali per le organizzazioni di dotare i dipendenti delle abilità e delle competenze necessarie per essere a prova di futuro. Tuttavia, la qualificazione dei dipendenti dipende dai bisogni specifici sia dei dipendenti che dell’azienda. Una combinazione di interventi formativi su competenze multiple è in grado di garantire risultati aziendali incredibili!

Pubblicato il Lascia un commento

Fornire Feedback efficaci è una abilità chiave per ogni leader

Feedback efficace

Gestire bene le sessioni di feedback ti porta a raggiungere i progressi che desideri vedere nella tua organizzazione.

L’utilizzo formale e/o strutturato della pratica del Feedback è spesso limitato alle sessioni di valutazione delle prestazioni, o a circostanze sostanzialmente assimilabili a questo genere di eventi.
Questo è profondamente sbagliato ed è, in molti casi, addirittura nocivo per le persone e per l’azienda.

Ma anche nella vita organizzativa quotidiana diamo e riceviamo un sacco di feedback, ma in modo inconsapevole e non preparato. E’ però indispensabile fare attenzione perché in molte situazioni si rischia di eccedere e creare problemi.

Nel mio libro La Prestazione è Partecipazione ho dedicato una parte importante a questo argomento, e mi sono spinto oltre cavalcando il concetto di FeedForward, ovvero di gestire questa fondamentale risorsa comunicativa in modo proattivo e costruttivo. In questo articolo però mi limiterò a rinfrescare alcuni concetti base su cui partire per un percorso di crescita di sicuro successo.

Lo spunto per questo pezzo nasce da un episodio professionale che mi ha fatto riflettere.

Dacci oggi il nostro feedback quotidiano…..

È un bellissimo, soleggiato pomeriggio di inizio autunno, e sto ascoltando la mia cliente di coaching raccontare di un alterco ripetuto che ha vissuto con un suo collega. Chiamiamo questo individuo Mario. E’ stata un’altra settimana in cui Mario ha criticato i suoi progetti ed i membri del suo gruppo durante la riunione di staff. Lei non pensa che Mario si comporti così intenzionalmente, non ci sono motivazioni evidenti, ma lui continua a comportarsi in questo modo continuamente, lasciando cadere commenti passivi/aggressivi e deridendo le sue proposte riunione dopo riunione. Ogni volta che lei porta avanti una conversazione con lui per discutere il suo comportamento, lui risponde stupito che non ha nulla contro di lei, anzi la considera un manager straordinario. Insomma, sta essenzialmente manipolandola.

Durante la sessione, posso leggere la rabbia e la frustrazione sul suo volto. Le sue braccia volteggiano incontrollate con movimenti aggressivi e frenetici. Si sente vittima della sua situazione ed è ormai rassegnata al fatto che non ci sia altra scelta che abbandonare. Ma in realtà lei non vuole farlo. Lei è un dirigente senior soddisfatta e rispettata in una azienda importante nel mercato dell’elettronica di consumo.

È cresciuta in azienda, iniziando come program manager e salendo di livello, poi alla gestione dei una famiglia di prodotti, in seguito ha seguito anche la componente retail fino a dirigere il marketing di prodotto dell’intera organizzazione. Ama il suo lavoro. È intelligente, vivace e umile. Sa il fatto suo. Eppure, è troppo sensibile agli interrogatori ed alle critiche dei suoi colleghi. Quando le chiedo e suggerisco di condividere meglio il feedback cruciale con Mario, c’è un lungo silenzio. Posso leggere il monologo interiore sul suo volto: Non cambierà mai… Mi manipolerà ancora… E se prevalesse la componente emozionale durante la conversazione? O peggio, cosa succede se, nonostante il mio tentativo, la situazione peggiora?

Non è la sola ad avere questa esperienza. Osservo questa reazione con molti altri clienti di coaching che hanno significative posizioni manageriali. Anche se la paura di avere una conversazione difficile può essere scoraggiante, il tuo feedback può avere un significativo impatto positivo sui risultati, sulle prestazioni e sulle relazioni del ricevente.

Guida preliminare per un feedback sostenibile

Ecco una guida pratica sull’arte di offrire feedback ed allenare questa abilità critica della leadership in modo sostenibile. Questi sei passi possono aiutarvi ad offrire un feedback anche ai membri più resistenti del vostro team:

1. Controlla prima te stesso, chiarisci le tue motivazioni

Inizia a chiederti quali pensieri ed emozioni ti stanno portando a condividere questo feedback con questa persona. Quali paure, preconcetti e consuetudini limitanti potrebbero potenzialmente presentarsi, e perché? Devi essere consapevole dell’esistenza dei tuoi pregiudizi personali, quindi appuntare e rivedere i tuoi pensieri è un ottimo modo per scoprire cosa sta succedendo nella tua testa. Ricorda, nessuno può provocarti dolore con le parole a meno che tu non ti riconosca in quello che dice, e questo succede solo se ci sono ferite interiori non guarite che è indispensabile risolvere per forza prima di poter passare al passo successivo.

2. Sii diretto, specifico e premuroso

Mostrarsi con comprensione e cura sinceri farà la differenza affinché il tuo feedback venga recepito e sia efficace. Puoi fornire un feedback premuroso e cordiale senza per questo sminuire le responsabilità e condividere l’importanza con una comunicazione in armonia. 

I leader che apprezzano l’armonia sono soprattutto quelli che hanno difficoltà a gestirla. I tentativi tipici per creare armonia nell’incontro potrebbero essere si questo tipo:

  • Scusarsi per aver condiviso il tuo feedback
  • Spiegarsi in modo prolisso per giustificare la posizione

Allenati a governare il disagio. Le ricompense che otterrai saranno una crescente fiducia e rispetto ed il porre sani confini nelle relazioni personali.

3. Ascoltare attivamente, essere presenti

Fai domande dirette ma aperte per togliere rigidità al feedback. Potenziali buone domande potrebbero essere, ad esempio:

  • qual era la tua intenzione durante la riunione del team di oggi con [riempire lo spazio vuoto],
  • come pensi che la tua reazione abbia influenzato l’esito e le finalità della riunione?

4. Conduci usando esempi e mostrando le conseguenze

Condividi esempi specifici dell’impatto e delle conseguenze che il comportamento e le azioni dell’interlocutore hanno avuto su di te, sul tuo team e/o sul progetto comune.

5. Non fare mai mancare il tuo sostegno

Considera come puoi essere d’aiuto alla persona che ti sta di fronte per farla migliorare. Mostra anche apertura verso il fatto che anche tu sei disposto a cambiare o ad adattarti per aiutare la persona ad arrivare ai risultati attesi. Offrire il tuo sostegno mostra l’impegno per il progresso futuro ed esprime anche che ti stai assumendo la responsabilità del tuo contributo alla situazione.

6. Chiudi ogni feedback con un accordo

È fondamentale lasciare la conversazione con un accordo reciproco per creare un livello di responsabilità comune. Un potenziale accordo di minima potrebbe essere:

  • Un impegno a tornare alla conversazione dopo un’ulteriore riflessione 
  • Un accordo su azioni, comportamenti e passaggi specifici per migliorare la situazione

Ogni tuo feedback ha il potenziale per cambiare la vita di qualcuno

Immagina di essere forse la prima persona nella carriera di un tuo collega che osa parlare, riflettere sul suo comportamento e fornire un feedback cruciale. Puoi aiutarlo a espandere la sua consapevolezza e a chiarire la causa principale delle reazioni frustranti che sta trascinando sulle spalle da troppo tempo.

Il tuo feedback ha il potenziale per aiutare a migliorare e far crescere la leadership e le capacità interpersonali del tuo interlocutore. Evitare di condividere un feedback importante è un atto egoistico che frena il potenziale di crescita di chi lo riceve.

La capacità di fornire feedback è un essenziale abilità che compone la vera leadership ed è sia una componente che un prodotto di capacità di comunicazione efficaci. I leader abili nel dare feedback in modo specifico, attento e sincero costruiscono relazioni più solide e mantengono alto il rispetto nel tempo.

Sii proattivo e diretto. Verrai riconosciuto maggiormente come un leader e darai esempio della comunicazione e dei progressi che vuoi vedere nella tua organizzazione.

Pubblicato il Lascia un commento

Leadership: 5 tratti sintomatici di cattive capacità di leadership

cattiva leadership

La leadership è una cosa seria e non averne il controllo potrebbe rappresentare un serio rischio

Il significato di leadership secondo la sua forma più elementare e pratica si può riassumere così:

come soddisfare i bisogni delle persone e svilupparle al massimo delle loro potenzialità.

Quando un imprenditore o il manager delegato si accorge che i dipendenti non hanno espresso significativi margini di sviluppo e non provano particolare soddisfazione nello svolgere bene il proprio lavoro, inevitabilmente avranno anche il morale basso, smettono di preoccuparsi e, soprattutto, smettono di provare a risolvere.

Sono conseguenze della cattiva leadership. Per invertirne gli effetti, anche se ormai il latte è stato versato, occorre verificare la sussistenza di questi cinque comportamenti indicativi di cattiva leadership. Sono i più comuni che ho incontrato come coach e consulente di direzione nel corso degli anni. 

La cattiva leadership non è certificata dalla presenza di tutti e cinque questi comportamenti: vanno visti nel contesto di ogni azienda e di ogni gruppo interno all’azienda. Se l’ambiente non è solido basta uno solo di questi atteggiamenti per produrre danni parecchio rilevanti.

1. Non riconoscere le persone che fanno un buon lavoro.

Gallup ha intervistato letteralmente milioni di dipendenti in tutto il mondo e ha scoperto che le persone che ricevono regolarmente riconoscimenti e lodi aumentano la loro produttività individuale, aumentano il coinvolgimento e hanno maggiori probabilità di rimanere nella loro organizzazione. Inoltre, ottengono i migliori risultati in termini di fidelizzazione e di soddisfazione dai clienti e, non trascurabile, hanno percentuali di assenteismo molto inferiori e soffrono meno incidenti sul lavoro.

2. Mancanza di rispetto ai dipendenti.

In un sondaggio del 2020 condotto da  ResumeLab  su ciò che rende qualcuno un cattivo leader, è emerso come in un allarmante 72 percento della popolazione intervistata dichiari di essere stata trattata in modo scortese od irrispettoso da un capo. Inoltre, quasi il 70% degli intervistati riporta episodi di critiche pubbliche davanti ai colleghi e l’83% di loro si è sentito gravato di colpe eccessive. Infine, e forse il caso peggiore di tutti, uno strabiliante 42 percento di cattivi leader ha incolpato gli altri per i loro fallimenti, cosa che l’84 percento dei dipendenti ha ritenuto irreale.

3. L’Incapacità di comunicare in modo efficace non è compatibile con la leadership

Nel mio lavoro di coaching, i problemi di comunicazione sono comuni. Eccesso di contenuti, carenza di contenuti, contenuti sbagliati: fanno parte dei tanti messaggi sbagliati inviati. Qualunque sia la forma, una comunicazione scadente può influire sul morale dell’ambiente lavorativo, e quindi disimpegnare i dipendenti e, di conseguenza, aumenteranno i casi di insoddisfazione dei clienti. In qualunque realtà professionale una cosa dovrebbe essere chiarissima: la comunicazione, sia interpersonale che organizzativa, è una necessità vitale per il successo. 

4. La Mancanza di integrità uccide la leadership

Quando vengono prese decisioni discutibili riguardo a guadagni finanziari o vantaggi personali, i dipendenti lo scopriranno. E quando accadrà avrai già perso la battaglia per il rispetto. Ma se dai l’esempio e mostri integrità nel tuo processo decisionale, ecco che sarai riconosciuto come il leader. Chi sei come persona in relazione agli altri alla fine determinerà il tuo livello di successo.

5. Mancato feedback continuo nell’ambito del rapporto manager-dipendente.

Troppo spesso, la tipica revisione annuale delle prestazioni e il relativo processo non si traducono in feedback positivi. Generalmente, in questo processo, i manager accumulano punti di vista e prospettive fino al momento della revisione, scaricandoli tutti in una volta sul dipendente, lasciandolo così stordito e confuso, sopraffatto e in alcuni casi irritato.  

Se vogliamo che i nostri dipendenti crescano, perché aspettiamo un anno intero per offrire loro aiuto? Il feedback consiste nel chiedere e ricevere consigli e approfondimenti utili in un viaggio continuo verso obiettivi condivisi. Si tratta di costruire relazioni di fiducia e sapere che l’aiuto c’è.

Quando lo facciamo bene, il feedback solleva le persone, le aiuta a capire i loro punti di forza e mostra loro i percorsi per raggiungere il passo successivo nella loro progressione di carriera.

Nel libro La prestazione è partecipazione ho rimarcato l’importanza di gestire queste relazioni sia come qualità dell’interazione che con la frequenza corretta: non è accademia, ma è un suggerimento pratico.

Pubblicato il Lascia un commento

Valori Aziendali fondamentali

valori aziendali

Parlando con diversi managers che avevano letto il mio ultimo libro La prestazione è partecipazione è emerso come il principale ostacolo alla realizzazione di un efficace sistema di gestione delle risorse umane fosse rappresentato dalla mancanza di riconoscimento ed identificazione con i valori aziendali.

Sono d’accordo con questa osservazione, lo sono talmente tanto che il prossimo libro (che vorrei uscisse  per la fine dell’anno) che pubblicherò sarà focalizzato anche su questo tema. Durante il lavoro di raccolta di documentazione e di spunti interessanti ho trovato questo articolo di Bonusly che è davvero interessante e gli esempi portati, pur riferiti ad aziende americane o anglosassoni, è assolutamente riferibile al mercato italiano. Il fatto poi che 7 di queste 10 aziende sono miei fornitori o lo sono stati, e posso confermare che i  valori aziendali si vedono eccome.

Siamo consapevoli dell’importanza dei Valori Aziendali?

Cosa separa un’azienda mediocre da una amata dai suoi dipendenti? Di cosa stiamo parlando?, beh per esemplificare  si può fare riferimento ad una azienda le cui recensioni Glassdoor sono terrificanti rispetto a quella che vince sempre i premi “Best Places to Work”, ma, se la vogliamo vedere con la lente delle implicazioni concrete il confronto è fra una azienda che non ha difficoltà a trovare nuovi talenti (ed a trattenere quelli già in organico) rispetto ad una azienda che registra le dimissioni di figure importanti e fa una fatica incredibile a trovare ed assumere nuovi collaboratori.

C’è molto lavoro da fare per creare un’organizzazione in cui le persone vogliono lavorare, ma potremmo sostenere che i valori aziendali fondamentali sono l’elemento più importante. Crearli è solo l’inizio; dimostrarli e incorporarli nella quotidianità è la parte più ostica. ​

I valori aziendali fondamentali dovrebbero fungere da linfa vitale, cuore e anima di tutto ciò che fa la tua azienda. Sono il DNA alla base della missione, della visione e dello scopo della tua azienda: le convinzioni e i principi fondamentali che guidano i tuoi dipendenti a tutti i livelli e comunicano ai tuoi clienti come opera la tua attività. ​

I valori aziendali fondamentali aiutano a formare la cultura aziendale. Sono le qualità distintive della tua attività che dovrebbero essere mantenute in ogni caso.  ​

Come definire valori aziendali di successo

Quindi, la domanda da un milione di dollari: cosa rende un grande valore aziendale davvero fondamentale?

Secondo The Management Center, i valori fondamentali dell’azienda dovrebbero: ​

  • Descrivere accuratamente la tua organizzazione.  ​
  • Differenziarti dai tuoi concorrenti. ​
  • Essere incarnati da tutti i leader. ​
  • Essere regolarmente insegnati, rafforzati e ricompensati tra tutti i dipendenti.

Dieci esempi di valori aziendali

Esempi ispiratori di valori fondamentali dell’azienda

Ecco alcuni esempi di valore fondamentale di prim’ordine che amiamo da un grande gruppo di aziende! ​

1. HubSpot

HubSpot offre una piattaforma CRM all-in-one per le esigenze di marketing, vendite e servizi aziendali. La loro missione è aiutare le aziende a “crescere con una coscienza e ad avere successo con un’anima”, utilizzando una filosofia di marketing distinta. Hanno sede a Cambridge, MA, con oltre 3.000 dipendenti. HubSpot è stato premiato come uno dei migliori luoghi di lavoro da Entrepreneur, Fortune, Glassdoor e altri. ​

Dicono che i loro dipendenti siano pieni di CUORE, giocando sull’acronimo di HEART ovvero Humble (Umile), Empathetic (Empatico), Adaptable (Adattabile), Remarkable (Notevole) e Transparent. (Trasparente). In concreto poi i valori addizionali operativi sono:

  • Risolviamo per il cliente.
  • Lavoriamo per essere straordinariamente trasparenti.
  • Favoriamo l’autonomia e la responsabilità.
  • Crediamo che il nostro miglior vantaggio siano i colleghi straordinari.
  • Siamo orientati verso un impatto a lungo termine.

2. Headspace

Headspace fornisce una delle principali app di meditazione guidata la cui missione è “migliorare la salute e la felicità del mondo”. Con sede a Santa Monica, in California, il loro team è composto da quasi 500 dipendenti.

  • Guida disinteressata: ci acceleriamo a vicenda e siamo responsabili l’uno verso l’altro per realizzare la nostra visione.
  • Cuore coraggioso: andiamo coraggiosamente in posti nuovi sapendo di avere il supporto della nostra squadra.
  • Mente curiosa: impariamo che quando ascoltiamo gli altri, coltiviamo la curiosità e l’empatia per sbloccare l’innovazione.

3. Paycom

Paycom offre software per le risorse umane per assistere le aziende nell’acquisizione di talenti, nella gestione, nel libro paga e altro ancora. Hanno oltre 4.000 dipendenti e sono stati nominati il ​​posto migliore in cui lavorare da Glassdoor. ​

  • Vittoria: lottiamo per vincere e ci rifiutiamo di perdere.
    • La partita si affronta, inseguiamo la vittoria con il cuore di un campione.
  • Guida: Sogniamo. Noi costruiamo. Consegniamo.
    • Con una visione rivoluzionaria, conduciamo noi stessi e gli altri alla grandezza.
  • Grinta: Abbracciamo le cose difficili.
    • Maniche rimboccate, affrontiamo ogni sfida a testa alta.
  • Servizio: Serviamo con passione. Serviamo con uno scopo.
    • Con uno spirito utile, facciamo ciò che è giusto e poi aggiungiamo altro. ​
  • Apprendimento: cerchiamo la conoscenza per alimentare il nostro futuro.
    • La crescita non è casuale. È il risultato di una ricerca continua per migliorare attraverso l’apprendimento permanente. *Divertimento incluso

4. Trader Joe’s

Trader Joe’s è un nota ed apprezzata catena di droghiere facilmente riconoscibile per il suo tema nautico e rilassato e per i prodotti gustosi. Con oltre 500 punti vendita in tutto il paese, i valori fondamentali della loro azienda aiutano a mantenere unita la loro cultura.

  • Produrre esperienze wow per i clienti
  • Kaizen (parola giapponese che letteralmente significa “cambiare in meglio”).
  • Trattare il singolo negozio come un marchio
  • Integrità
  • Essere guidati dal prodotto ​

5. Salesforce

La missione di Salesforce è “riunire aziende e clienti”. Vantano un team impressionante di oltre 55.000 dipendenti. Salesforce è costantemente classificata tra le migliori aziende per cui lavorare e il loro impressionante elenco di valori fondamentali potrebbe spiegare il perché. ​

  • Fiducia: operiamo come consulenti di fiducia.
  • Guadagniamo la fiducia dei nostri clienti, dipendenti e famiglia allargata attraverso trasparenza, sicurezza, conformità, privacy e prestazioni. Forniamo l’infrastruttura più affidabile del settore.
  • Successo del cliente: quando i nostri clienti hanno successo, noi abbiamo successo.
  • Quindi li sosteniamo per ottenere cose straordinarie. Innoviamo ed espandiamo le nostre offerte commerciali per fornire a tutti i nostri stakeholder nuove strade per raggiungere un successo sempre maggiore.
  • Innovazione: innoviamo insieme.
  • Il contributo dei nostri clienti ci aiuta a sviluppare prodotti che soddisfano al meglio le loro esigenze aziendali. Fornire rilasci tecnologici continui e nuove iniziative offre ai nostri clienti un vantaggio competitivo.
  • Uguaglianza: tutti meritano pari opportunità.
  • Crediamo che tutti dovrebbero essere visti, ascoltati, valutati e autorizzati ad avere successo. Ascoltare prospettive diverse alimenta l’innovazione, approfondisce le connessioni tra le persone e ci rende un’azienda migliore.

6. Nike

Nike potrebbe essere uno dei marchi più conosciuti al mondo. Con sede a Beaverton, Oregon, con oltre 10.000 dipendenti, la loro missione è “portare ispirazione e innovazione a ogni atleta* nel mondo. [*Se hai un corpo, sei un atleta.]”

  • Innovazione: osiamo progettare il futuro dello sport.
    • Per fare grandi passi avanti, corriamo grossi rischi. ​
  • Il nostro team: un team forte, diversificato e inclusivo.
    • L’amore per lo sport ci unisce. ​
  • Impatto sociale e comunitario: il mondo è la nostra comunità.
    • Crediamo nel potere dello sport di muovere il mondo.
  • Innovazione aziendale sostenibile: proteggere il futuro dello sport.
    • Crediamo in un futuro equo e sostenibile, in cui tutti prosperano su un pianeta sano e condizioni di parità.

7. Deloitte

Deloitte è una società finanziaria, di consulenza, fiscale e di revisione globale con oltre 300.000 dipendenti. La loro missione è aiutare i loro clienti e le persone ad eccellere. ​

  • Integrità
    • Crediamo che nulla sia più importante della nostra reputazione e comportarci con i più alti livelli di integrità è fondamentale per quello che siamo. Dimostriamo un forte impegno per pratiche commerciali sostenibili e responsabili.
  • Valore eccezionale per mercati e clienti
    • Svolgiamo un ruolo fondamentale nell’aiutare sia i mercati dei capitali che i nostri clienti a operare in modo più efficace. Consideriamo questo ruolo un privilegio e sappiamo che richiede una vigilanza costante e un impegno incessante.
  • Impegno reciproco
    • Crediamo che la nostra cultura della collegialità senza confini sia per noi un vantaggio competitivo e facciamo di tutto per coltivarla e preservarla. Facciamo di tutto per sostenere le nostre persone.
  • La forza della diversità culturale
    • Le sfide aziendali dei nostri clienti sono complesse e beneficiano del pensiero multidimensionale. Crediamo che lavorare con persone di background, culture e stili di pensiero diversi aiuti le nostre persone a diventare professionisti e leader migliori.

8. Starbucks

Da quando Starbucks è stato lanciato nel 1971 al Pike Place Market di Seattle, l’azienda ha rivoluzionato l’industria del caffè e della caffetteria. Il loro ponderato elenco di valori aziendali è assolutamente coerente. ​

  • Creare una cultura del calore e dell’appartenenza, dove tutti sono i benvenuti.
  • Dare il massimo in tutto ciò che facciamo, ritenendoci responsabili dei risultati.
  • Agire con coraggio, sfidare lo status quo e trovare nuovi modi per far crescere la nostra azienda e gli altri.
  • Essere presenti, connettersi con trasparenza, dignità e rispetto.

9. ADP

In qualità di azienda globale da 70 anni, ADP è un partner delle risorse umane e dei vantaggi per le organizzazioni di tutto il mondo. La loro missione è offrire soluzioni approfondite che apportino valore e successo ai propri clienti consentendo loro di concentrarsi sul proprio business.

  • L’integrità è tutto:
    • Conduciamo la nostra attività con il più alto livello di integrità. Siamo diretti e onoriamo i nostri impegni. Ogni volta.
  • Competenza approfondita:
    • Ci impegniamo a trasformare la conoscenza in intuizione. Stare al passo con i tempi è il modo in cui generiamo valore per i nostri clienti.
  • Eccellenza nel servizio:
    • Siamo ossessionati dall’esperienza del cliente. La forza delle nostre relazioni con i clienti è la chiave della nostra crescita e del nostro successo.
  • Ispirare l’innovazione:
    • Siamo pionieri di modi nuovi e migliori per servire i nostri clienti e far crescere le loro attività. Abbiamo creato un intero settore e continuiamo a guardare avanti per creare il domani.
  • Ogni persona conta:
    • Crediamo che ogni persona conti. Ogni cliente e ogni collaboratore. Ogni atto e ogni contatto tra noi e i nostri clienti. Rispettiamo e abbracciamo la diversità dei nostri associati, clienti e partner commerciali.
  • Orientato al risultato:
    • Siamo guidati da una forte etica del lavoro orientata ai risultati. Incoraggiamo la responsabilità e l’assunzione prudente del rischio senza il timore di fallimenti occasionali.
  • Responsabilità sociale:
    • Crediamo nella restituzione alle comunità in cui lavoriamo e viviamo. Incoraggiamo e sosteniamo l’impegno delle nostre persone a restituire e aiutare a migliorare le loro comunità.

10. Patagonia

Patagonia è un importante rivenditore di abbigliamento outdoor che negli ultimi anni ha spostato la sua attenzione sulla moda sostenibile. La maggior parte dei loro prodotti è realizzata con materiali riciclati e spesso usano la visibilità del loro marchio come piattaforma quando si tratta di conservazione ambientale e attivismo. ​

  • Costruisci il miglior prodotto
    • I nostri criteri per il miglior prodotto si basano su funzionalità, riparabilità e, soprattutto, durata. Uno dei modi più diretti con cui possiamo limitare gli impatti ecologici è con beni che durano per generazioni o possono essere riciclati in modo che i materiali in essi contenuti rimangano in uso. Fare il miglior prodotto è importante per salvare il pianeta.
  • Non causare danni inutili
    • Sappiamo che la nostra attività commerciale, dai negozi di illuminazione alla tintura di camicie, è parte del problema. Lavoriamo costantemente per cambiare le nostre pratiche commerciali e condividere ciò che abbiamo imparato. Ma riconosciamo che questo non basta. Cerchiamo non solo di fare meno male, ma più bene.
  • Usa gli affari per proteggere la natura
    • Le sfide che affrontiamo come società richiedono leadership. Una volta identificato un problema, agiamo. Abbracciamo il rischio e agiamo per proteggere e ripristinare la stabilità, l’integrità e la bellezza della rete della vita.
  • Non vincolato da convenzione
    • Il nostro successo, e gran parte del divertimento, risiede nello sviluppo di nuovi modi di fare le cose.

Cosa fare per la tua azienda?

Si spera che il nostro elenco di valori fondamentali dell’azienda ti abbia fornito alcune idee utili che puoi trasferire (con o senza adattamenti…) anche alla tua attuale azienda.

Il primo passo è crearli ma, come accennato in precedenza, si genera valore solo se e quando il tuo team li incorpora e li mette in pratica. Questa può essere una sfida, ma, per fare un esempio pratico, il nostro approccio al Sistema Premiante Aziendale rende naturale connettere direttamente i riconoscimenti individuali ai valori della tua azienda.

Risolta ti aiuta a riconoscere e premiare i dipendenti che stanno vivendo i tuoi valori. Richiedi un incontro per vedere come. ?

RISOLTA RISOLVE I PICCOLI E GRANDI PROBLEMI AZIENDALI

Bastano pochi minuti del vostro tempo per consentirci di inquadrare il problema al meglio e di mettervi in contatto con il miglior consulente disponibile

RISOLTA si impegna a proteggere e rispettare la privacy degli utenti: le informazioni personali raccolte vengono utilizzate solo per amministrare gli account e fornire i prodotti e servizi richiesti. Gli utenti potrebbero essere contatti con suggerimenti su prodotti, servizi o altri contenuti che a nostro giudizio potrebbero interessare loro.