Trattenere i talenti analisi equità retribuzioni

Politiche retributive: l’importanza dell’equità delle retribuzioni

Nel quadro complesso delle politiche retributive aziendali il punto relativo all’equità delle retribuzioni ha una importanza cruciale.
Ci sono aziende che funzionano bene senza sistema premiante, senza attenzioni strutturate al clima organizzativo, ma nessuna azienda può funzionare bene a lungo senza equità retributiva.

Equità delle retribuzioni verso l’interno e verso l’esterno

L’equità delle retribuzioni va valutata parametrandola su tutto il personale in forza all’azienda che verso il mercato del lavoro, inteso sia locale che di settore merceologico nazionale.
Il primo aspetto incide profondamente sulla motivazione del personale e, come ovvia conseguenza, sulle prestazioni. Il confronto con l’esterno è rilevante per trattenere i migliori talenti oltre che per attrarne altri dall’esterno

Il valore ed i benefici di una eccellente analisi delle retribuzioni aziendali

Analizzare correttamente l’equità delle retribuzioni permette all’azienda di ottenere diversi benefici:

• Fornire un raffronto sul valore dei ruoli in azienda con quelli dei concorrenti
• Verificare la correttezza dell’inquadramento
• Rendere più coerente quantitativamente la struttura organizzativa
• Esplicitare il funzionamento dell’organizzazione
• Fornire le basi per le attività di reclutamento e selezione
• Fornire una definizione univoca delle capacità richieste dal ruolo
• Supportare la valutazione delle risorse in modo coerente con gli obiettivi

Perchè l’analisi sull’equità delle retribuzioni è tanto importante

L’equità dell retribuzioni è molto importante proprio perchè non è quasi mai ritenuta tale, perlomeno fin quando non si riscontrano i primi danni.
Una fetta molto consistente dei manager interessati sostiene che non esisteun probelema di equità retributiva nelle propria azienda. Una parte di questi ha ragione, solo una parte però. Questo deriva dal fatto che se mantenuto un equilibrio in fase di assunzione si suppone che l’equilibrio resti tale nel tempo. Non è così.

Un responsabile di settore dopo l’assunzione mantiene la retibuzione originaria (salvo gli scatti di anzianità) e viene premiato solo con la parte variabile legata al sistema premiante o ad MBO. E’ bravo ed ottiene regolarmente un livello medio alto della componente variabile ottenendo sempre una percentuale di realizzazione degli obiettivi vicinissima al 100%.
Un giorno arriva la raccomandata con le dimissioni. Cambia perchè cerca nuove sfide e perchè il pacchetto retributivo proposto/ottenuto è assolutamente interessante.
L’azienda rilancia, dapprima restando in linea con la pretesa equità retributiva interna, poi, gettate alle spalle tutte le remore con una proposta “indecente”.
Ma il soggetto oltre alle qualità professionali si distingue anche per qualità personali: integrità e sacralità della parola data soprattutto. Quindi, terminato il preavviso, lascia l’azienda.
L’azienda ora cerca il sostituto, e decide di promuovere il validissimo vice del vecchio responsabile. E per evitare sorprese, gli adegua la remunerazione non a quella del suo vecchio capo, ma ad un livello poco più basso della proposta “indecente”, “così” dicono, “per un bel pezzo siamo sicuri della copertura perfetta del ruolo”
Ma subito dopo inizia l’impetoso confronto con il predecessore e si arriva rapidamente alla conclusione che “era più bravo e costava molto meno”. Così inevitabilmente il rapporto di lavoro si deteriora, il nuovo responsabile si dimette e va a fare il vice del suo vecchio responsabile nella nuova azienda, e la ditta si ritrova con il settore scoperto e disastrato perdendo troppi clienti.

L’analisi di equità delle retibuzioni affidata a Risolta è sinonimo di qualità ed affidabilità

Metodologia dell’analisi di equità retributiva

Utilizziamo diversi benchmark al fine di fornire una valutazione complessiva che fornisca un quadro il più completo ed esaustivo possibile. I benchmark utilizzati sono:

1. Campione omogeneo. Valutazione per campioni omogenei sia per caratteristiche del soggetto (titolo di studio, livello e profondità delle esperienze generali e nel ruolo, aspetti anagrafici, valorizzazione dei benefits) che per azienda (classe di fatturato, dipendenti, localizzazione, settore di attività). Questo benchmark è estrapolato dalle banche dati in commercio e corretto con le rilevazioni dirette.
2. Campione lineare. Questo riferimento viene estrapolato dai migliori survey disponibili. E’ un riferimento legato puramente alla funzione ed è rilevato sul territorio nazionale senza riferimenti alla caratteristiche dell’azienda o del profilo.
3. Equilibrio interno. E’ noto che per quanto si tuteli la riservatezza delle informazioni, il sistema non sarà mai impermeabile al 100% e, sia per puro pettegolezzo, sia per fughe di notizie incontrollate, è buona prassi non fare mai affidamento sul fatto che un dipendente non sappia esattamente qual è la retribuzione del collega. Ciò non significa orientarsi verso un appiattimento ingiustificato delle retribuzioni, ma è bene che l’azienda sia in grado di “gestire” le eventuali rimostranze con argomentazioni oggettive. Tanto più queste argomentazioni sono solide e tanto più le differenze nelle retribuzioni potranno anche essere utilizzate come spinta motivazionale.

Viene inserita nell’analisi anche la job description convenzionale riferita a ciascun soggetto: maggiori o minori responsabilità contribuiscono a creare la “forbice” fra dato minimo e dato massimo. Vengono anche indicate le leve primarie di cambiamento: è opportuno considerare, in ottica di retaining, anche il fatto che, per esempio, un area manager non necessariamente cambia per andare a ricoprire le medesime mansioni, spesso lo fa per un ruolo più “corposo” che, per budget gestito o per titolo, comporta un livello retributivo più alto. (Nota: ciò non significa che ci si confronta con livelli superiori, anzi, è solo un parametro da tenere conto).

Report conclusivo dell’analisi di equità retributiva

Il report conclusivo include i dati di sintesi in forma tabellare ed una scheda dettagliata per dipendente. La scheda è strutturata in questo modo:

• Anagrafica e badge situazionale
• Sintesi delle caratteristiche del profilo
• Risultati dei benchmark e dettagli specifici (origni, riferimenti, fonti,…)
• Suggerimenti operativi