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Da Il Trono di Spade si ricavano spunti sulla ricerca e selezione del personale 

Premessa 

Io sono molto appassionato di tutto quello che riguarda il Trono di Spade: i personaggi, la trama  e gli intrecci, i colpi di scena imprevedibili, e i draghi …. e questa costruzione che te lo fa vedere più come un romanzo storico che fantasy, nonostante i draghi.

Ho iniziato a leggere i libri di George R.R. Martin pur non essendo per nulla il mio genere letterario preferito, subito dopo aver visto la prima stagione in televisione,  quando ancora c’era una corrispondenza fra la serie ed i volumi delle Cronache del ghiaccio e del fuoco.
Circa cinque anni fa pescai un blog specializzato nella “cucina del Trono di Spade” e ho cercato di convincere la mia food blogger preferita a dedicare pagine all’argomento.

Tutto questo perché, nonostante si tratti di fiction che tratta tutt’altro tema, è sempre interessante scoprire gli spunti di riflessione che gli sceneggiatori (in modo più o meno volontario) ci offrono. E, visto che mi occupo prevalentemente di risorse umane, di ricerca e selezione, di individuazione, valorizzazione ed ottimizzazione del talento, così sono uscite alcune considerazioni davvero interessanti se si considera una trasposizione di quello che abbiamo visto sullo schermo nel mondo aziendale reale.

Non va sminuito sotto l’aspetto formativo. Da tanto tempo si usano sequenze di film nei corsi di formazione e si ottiene una efficacia, un’attenzione ed una partecipazione difficili da ottenere con le slides di powerpoint.

Solo un avvertimento, se non hai visto tutta l’ultima stagione, troverai un discreto spoiler in questo post. Sei stato avvisato!

Le abilità contano nella ricerca e selezione, non il “pedigree” 

La serie Trono di Spade è costruita su eroi che hanno umili origini. Uno dei personaggi preferiti, Jon Snow, era noto come il bastardo della famiglia Stark, ma è diventato l’eroe preferito dalla maggior parte degli spettatori. Ser Davos è nato negli bassifondi ma è un brillante stratega e consigliere politico.

Alcuni addetti alla ricerca e selezione dedicano così tanto impegno al reclutamento guardando al pedigree (titoli, aziende precedenti,…) e trascurano, o sminuiscono, lo straordinario potenziale che hanno candidati in possesso di una educazione od esperienza meno prestigiosa.

Ho lavorato con un cliente IT che voleva colloquiare solo sviluppatori che si erano laureati al politecnico. Sfortunatamente,ha perso alcuni fantastici candidati che ho trovato, ma che avevano solo una laurea breve o si erano formati in piccole aziende locali. 

A mio parere, questi candidati erano più affamati e più pronti di quelli che l’azienda si è ostinata a voler di assumere.

Nella ricerca e selezione conta l’employer branding: la reputazione è quasi tutto

La Regina dei Draghi è forse uno dei personaggi più influenti ne il Trono di Spade. Ci sono così tante corrispondenze con la selezione del personale che coinvolgono questa leader incredibile, ma concentriamoci su come è in grado di reclutare così tanti soggetti per la sua causa.

Il marchio personale di Daenerys attira innumerevoli seguaci. Lei coinvolge e responsabilizza indipendentemente dal diritto di nascita o dalla posizione rispetto alla sua causa e, anche per questo, la sua reputazione si diffonde attraverso i sette regni.

Il marchio che racconta una azienda costruita su una storia autentica, bella e stimolante attirerà più facilmente i candidati giusti, oppure se questi si trovassero a dover decidere fra due proposte di lavoro prevarrebbe l’azienda con l’employer branding migliore, anche non a parità di retribuzione. 

E’ il senso dei riconoscimenti  “best place to work” : la reputazione attira più candidati di quanti ne possano assumere. Sfruttare il marketing focalizzandolo anche sulla ricerca e selezione del personale di talento porta non solo i candidati che hanno bisogno di un lavoro, ma ha effetti indotti positivi su tutta l’azienda.. 

Non fare affidamento solo sui tuoi “draghi” nella selezione del personale

Il Trono di Spade sarebbe solo un’altra serie fantasy se non fosse per i draghi. Mentre ci si avvicinava sempre più al finale, i fan sono diventati sempre più legati ai tre draghi. Molti erano sicuri che i draghi avrebbero spazzato via qualsiasi rivale sul campo di battaglia.

AVVISO SPOILER

Durante le ultime due stagioni abbiamo visto due dei tre draghi venire uccisi da due diversi nemici. Questi esseri spaventosi, ma stimolanti, non erano così potenti come potevamo aver pensato. Ora, con un solo drago rimasto, molti si stanno chiedendo come riuscirà Daenerys a conquistare Approdo del Re.

Quale è allora la lezione sulla ricerca e selezione del personale? Non dipendere dalle dimensioni della tua azienda, dal tuo ingente budget di reclutamento o da qualsiasi altro “drago” che hai nel tuo arsenale. Le aziende che dipendono da tali attività verranno alla lunga sconfitte da qualche concorrente.

Si deve invece puntare sulla base, l’employer branding, un buon marketing interno, le referenze dei tuoi dipendenti e le loro testimonianze ed altri strumenti simili per reclutare le persone giuste.

Lascia che i tuoi dipendenti ti aiutino nella ricerca e selezione 

Un’altra lezione derivante dall’ascesa al potere di Daenerys è l’implacabile macchina di reclutamento che lei crea, ma non la gestisce in prima persona. Quando Jon Snow era titubante sull’unire le forze con la Regina dei draghi, furono le persone a lui vicine a convincerlo. Il suo fidato consulente dice a Jon: “Lei è la regina che abbiamo scelto”.

Le storie  autentiche sono quelle di cui le persone si fidano, e non c’è nulla di più attendibile nel raccontare la tua azienda rispetto a chi già ci lavora. I dipendenti dovrebbero essere incoraggiati a condividere la loro esperienza nei social, ma potrebbero anche aver un ruolo nella ricerca del talento.

Conclusioni 

​Okay, non c’è niente di sconvolgentemente nuovo, ma lo scopo è portare a riflettere su come fare ricerca e selezione del personale nel migliore dei modi, impiegando in modo efficiente le risorse e rilasciando un servizio al massimo dell’efficacia. Per questo si devono evitare gli errori e cogliere tutte le opportunità; ecco che usare l’evento televisivo del momento per ripensare ad alcuni punti ci farà bene a tutti.

Skill gap: lo spread fra le competenze richieste dalle aziende e quelle presenti nei curriculum

Uno dei temi più caldi quando si parla di ricerca e selezione del personale con i manager delle aziende nasce dalla classica affermazione

Non riesco a trovare la persona che cerco. Ricevo tanti curriculum, ma nemmeno uno possiede tutte le competenze che stiamo cercando.

….ed alla fine se sono proprio costretto, assumo il meno peggio….

​Penso che questa sia una convinzione talmente diffusa che ormai è una verità assoluta.

Per esperienza personale però devo dire che invece non è quasi mai vero. Ci sono competenze difficili da trovare, ma non impossibili, forse è il profilo complessivo di ricerca che non è corretto.

Così mi sono messo alla ricerca di un poco di letteratura di sostegno per capire se le mi impressioni erano giuste o meno. In Italia non ho trovato nulla di riproponibile e di ben costruito, ma mi sono imbattuto in un bellissimo studio sul sito di una realtà americana che, in alcune occasioni ho utilizzato in alcune sessioni di career coaching erogate a candidati con specifiche peculiarità.

Ve lo riporto con una traduzione non letterale ma interpretativa, lasciando i dati originali.

Abbiamo confrontato 114.000 curricula rispetto alle offerte di lavoro ma non siamo riusciti a trovare il divario delle competenze

Tutto è iniziato con un rapido sondaggio su 80 clienti. Volevamo capire le maggiori sfide che hanno dovuto affrontare quando cercavano un nuovo profilo da assumere.

La più grande difficoltà che ci hanno raccontato, affrontata da più di 1 intervistato su 4, è stata la corrispondenza fra le competenze possedute dai candidati e ciò che loro stavano cercando.

In un certo senso, non è affatto sorprendente. Gli articoli che pongono l’accento su un sempre crescente divario delle competenze sono circa una ventina.

Le aziende piangono lacrime perché non riescono a trovare i lavoratori qualificati di cui hanno bisogno mentre le entità dell’istruzione e della politica si perdono cercando di capire cosa fare.

Avevamo le due componenti: i candidati che si lamentavano di quanto fosse difficile avere tutte le competenze richieste dalle aziende e le aziende stesse che lamentavano di non aver trovato i candidati idonei giusti.

Ciò ha richiesto un’indagine.

Dove trovare un numero adeguato di curriculum e di offerte di lavoro

La nostra ricerca è iniziata su Indeed.com, il più grande sito di ricerca di lavoro negli Stati Uniti , per capire quanto fosse grande questa differenza.

Abbiamo sottoposto a scansione le offerte di lavoro e riprendiamo i 102 lavori più comuni negli Stati Uniti secondo il Bureau of Labor Statistics.

Lo script dell’indagine andava ad individuare le 10 abilità più frequenti sia nei curricula che nelle descrizioni delle mansioni, quindi ne confrontava la frequenza con cui venivano menzionate negli esempi di curricula e nelle offerte di lavoro.

Considerando tutti i discorsi su un divario di competenze accanto al tasso di disoccupazione storicamente basso  negli USA, ci aspettavamo di vedere una grande differenza tra le competenze possedute dai candidati e ciò che in azienda volevano.

Non è quello che abbiamo trovato.

  Abbiamo trovato uno Skill Gap, ma è solo dello 0,5%

Alcuni curriculum avevano più competenze di quelle richieste dalle aziende, alcune offerte di lavoro richiedevano competenze che non si trovavano in nessun curriculum.

Ma se la si vede con l’occhio di chi fa statistiche e si calcola la media reale si ottiene un risultato per lo skill gap abbastanza vicino a 0.

Significa che non c’è gap di competenze? No, significa solo che ci sono molte piccole carenze e che sono diffuse su varie mansioni e su vari settori. Lo vedremo meglio più avanti.

Ma capiamo cosa significa in realtà questa percentuale.

Prendiamo le figure amministrative come esempio. Guardando 624 curriculum abbiamo trovato che la quarta abilità più comune elencata era la preparazione fiscale. Abbiamo quindi esaminato 621 offerte di lavoro per i revisori dei conti per vedere quanto spesso hanno chiesto la preparazione delle tasse. Questo è stato il risultato:

Accountant Skills in Resumes and Relevant Job Offers
Infogram

Nella competenza fiscale si riscontra una differenza del 33,28%  a favore dei candidati rispetto alle richieste delle aziende.

Nel caso in cui fossero numericamente maggiori le richieste delle aziende rispetto ai candidati in possesso di una data competenza si leggerà una percentuale negativa (vedi ad esempio la voce payroll).

Quindi una percentuale positiva indica candidati “sovraqualificati” * mentre i valori negativi i indicano candidati sottoqualificati.

* nota: stiamo usando “sovraqualificati” come abbreviazione. Alcuni di questi candidati potrebbero essere troppo qualificati, mentre altri potrebbero avere il tipo sbagliato di abilità.

The Skills Gap in the 102 Most Common US Jobs
Infogram

Osservando la distribuzione delle mansioni sovra e sottoqualificate, la prossima domanda è: quali sono ad un estremo ed all’altro? Lo abbiamo esaminato analizzando quattro settori: tecnologia, sanità, architetti ed ingegneri e “lavoratori a bassa qualifica”.

 Nelle figure hi-tech c’è più di un gap di competenze

Su 102 mansioni più comuni negli USA ben 19 riguardano il settore tecnologico. Se guardiamo a come le loro competenze si confrontano con ciò che vogliono le azienda, dove troviamo uno skill gap più evidente?

Ricorda, le barre che vanno al di sotto della linea centrale mostrano quando i curriculum tendono a non avere le competenze richieste dalle aziende, mentre le barre al di sopra della linea mostrano dove i curriculum avevano più competenze di quelle richieste. Le barre blu riflettono i mesi di esperienza nel curriculum e nelle offerte di lavoro.

Ad un estremo, ci sono posti di lavoro con competenze molto al di sotto di ciò che la maggior parte delle aziende chiede.

Un esempio sono gli sviluppatori blockchain con un gap del -20,5% (sappiamo quanto sia difficile assumere gli sviluppatori blockchain ).

Un altro è gli sviluppatori di software junior con un gap sorprendente del 30,2% (sembrerebbe che le aziende e i candidati definiscano “junior” in modo diverso).

Con entrambe queste professioni, il richiedente medio ha molte meno competenze di quelle richieste in azienda.

All’estremo opposto, gli sviluppatori Java e .Net offrono più competenze di quelle richieste rispettivamente del 33,6% e 33,9%.

Quindi, un tipico curriculum di sviluppatori Java ha più di un terzo di competenze necessarie per quella posizione.

In qualche modo c’è una differenza di oltre il 60% tra i lavori tecnologici più e meno qualificati.

Gli sviluppatori di blockchain non hanno nulla a che fare con le capacità richieste in azienda, mentre gli sviluppatori Java hanno un sacco di competenze a cui i datori di lavoro non sono interessati.

Questi due lavori non sono solo tecnologici, sono entrambi sviluppatori di software.

Il quadro più ampio è che, mentre nella nostra mente i lavori tecnologici sono richiesti e non ci sono abbastanza lavoratori qualificati per riempirli, ciò non vale per tutti i lavori di tecnologia.

Ma che dire di un altro settore famoso per le difficoltà di assunzione simili alla tecnologia?

Il divario delle competenze nel settore sanitario è simile a quello nel settore della tecnologia

Un importante studio della Camera di Commercio degli Stati Uniti ha riscontrato il maggior divario occupazionale tra gli operatori sanitari, con 1,44 posti di lavoro per ogni candidato.

Eppure, nonostante ciò, abbiamo in effetti trovato che l’operatore sanitario medio aveva un po’ più di competenze richieste rispetto alla media richiesta per le media delle mansioni.

Tuttavia, se si considera il quadro d’insieme, qui, come nella tecnologia si riscontra una variabilità molto marcata fra le diverse professioni sanitarie. Ci sono posizioni in cui la necessità di competenze piene è molto forte ed altre in cui c’è invece piene disponibilità.

Ancora una volta, i dati semplicemente non hanno soddisfatto le nostre aspettative sulla base di tutti gli scritti sul gap di competenze sanitarie .

Ci aspettavamo di vedere candidati non adeguatamente qualificati, che riflettevano la difficoltà che le aziende sanitarie dicono di sperimentare quando fanno ricerca e selezione del personale.

Ma non è quello che vediamo. Ad esempio, puoi vedere nel grafico sopra che c’è un’enorme gap di competenze per i biofisici.

Il quadro generale dell’area sanitaria è più o meno lo stesso di quello della tecnologia.

Il divario di competenze che aziende e  media discutono tanto non appare in questi dati. Il divario è significativo su competenze più specifiche come la cura del paziente, la terapia, la salute mentale e il counseling.

D’altra parte, non ci sono abilità che si distinguono come troppo comuni nei curricula.

Esistono, tuttavia, due settori in cui le lacune nelle competenze sono innegabilmente chiare.

Architetti e ingegneri sono effettivamente sotto-qualificati

Le due categorie professionali in cui le abilità e le lacune di competenza sono risultate chiare sono quelle riconducibili ad architetti ed ingegneri.

Con solo due piccole eccezioni (visibili sotto), l’esperienza e le capacità per ogni lavoro sono arrivate in media del 5,8% al di sotto delle aspettative del datore di lavoro.

Questo in realtà corrisponde alla narrativa dei media sulla maggiore necessità di formazione STEM (Scienza, Tecnologia, Ingegneria e Matematica) (a differenza del settore tecnologico).

Il rapporto della Camera di commercio degli Stati Uniti menziona in precedenza il 15% in più di offerte di lavoro rispetto ai lavoratori disponibili, quindi questi dati corrispondono certamente a quelli che ci aspetteremmo da quei numeri.

Tuttavia, ci sono importanti differenze tra i singoli profili professionali: ad un estremo abbiamo i chimici sottoqualificati ed all’opposto gli ingegneri elettrici sono sovraqualificati.

In pratica chi decide di laurearsi in questi campi non può supporre che, visto che parliamo di due specializzazioni di ingegneria, e visto che gli ingegneri sono in genere molto richiesti, ci si trovi di fronte alle stesse prospettive.

Sarebbe un errore. Questo divario occupazionale del 15% non si applica a tutti le specializzazioni ingegneristiche allo stesso modo.

All’estremo opposto, un macro settore (più simile ad una categoria) che ha visto un modello coerente in cui i candidati hanno più competenze di quelle richieste è quello dei “lavoratori poco qualificati”.

E’ ovvio, ma non scontato.

Nessuna sorpresa, i candidati a mansioni con basso livello di qualifica sono sovraqualificati

Qui vediamo una conferma di quello che si aspetta.

La diminuzione delle offerte di posti di lavoro con minori competenze richieste a fronte di una mancata diminuzione corrispondente della quantità di persone disposte a svolgere queste mansioni ha portato ad un candidato medio troppo qualificato.

Ognuna di queste professioni ha un livello di competenza e di esperienza dei canditati più elevato del necessario, solitamente con margini superiori al 15%. Nessun altro settore mostra uno skill gap attivo simile a questo.

L’esperienza non è così importante come si potrebbe pensare

Abbiamo anche esaminato quanti mesi di esperienza i candidati avevano rispetto a ciò che le aziende stavano chiedendo.
Sorprendentemente, l’azienda media richiedeva soltanto 1,5 mesi circa di esperienza in più rispetto alla media dei curriculum. Ciò rafforza ulteriormente la conclusione secondo la quale non esiste un divario così grande tra ciò che le aziende vogliono e ciò che i candidati hanno.

Un punto di riflessione interessante è che da questa analisi emerge poca correlazione tra le abilità possedute  ed  il livello di esperienza, il che significa che nonostante molti luoghi comuni, costruire un robusto bagaglio di competenze può compensare la mancanza di esperienza.

Il quadro complessivo sullo skill gap

Il divario di competenze o skill gap  non significa semplicemente che il lavoratore medio non ha le competenze necessarie per la mansione media.

È piuttosto che i lavoratori hanno troppe competenze che non sono ricercate dalle aziende ma non è sufficiente.

Come ha affermato il rapporto della Camera di Commercio degli Stati Uniti, non abbiamo a che fare con un unico “gap”.

Il punto di partenza per i lavoratori medi sta nel non considerare il divario delle competenze in un  settore o nell’altro e per questo decidere di orientare il percorso di carriera in quello apparentemente più favorevole: il focus deve essere fatto sulla singola mansione.

Inoltre, la maggior parte delle ricerche sul divario di competenze (o sulla disponibilità di posti di lavoro) si concentra su intere settori.

Hai il divario di competenze tecniche , il divario di competenze sanitarie e così via.

Quello che abbiamo mostrato qui è che osservare interi settori spesso maschera le rigide differenze al loro interno.

Se leggi un articolo sul divario delle competenze tecniche e decidi di voler entrare nel settore tecnologico , potresti diventare uno sviluppatore .Net. Il problema è che gli sviluppatori .Net sono eccessivamente qualificati, indicando una forte competizione per quelle posizioni.

I lavoratori statunitensi dovrebbero prenderlo a cuore. Sviluppare le giuste competenze per cambiare lavoro dovrebbe essere focalizzato sulla mansione  e non sul settore produttivo.

Ricerca e selezione: commento sullo Skill Gap in Italia

L’articolo di EnhanCV analizza la situazione statunitense ed è evidente come ci si trovi di fronte ad un mondo molto diverso: è diverso il quadro macroeconomico, è diverso il mercato del lavoro, sono diversi gli approcci.

Complessivamente però il discorso fila anche in Italia, chiaramente è diversa la situazione professionalità per professionalità, ma lo scopo per noi non è fornire un orientamento per lo studio e gli sbocchi professionali.

Ma questo articolo deve essere uno spunto di riflessione per tutti quelli che operano nella ricerca e selezione, sia come operatori specializzati, sia come addetti interni all’azienda.

Spesso quando si definisce una job description ed il profilo del candidato ideale si arriva a costruire una matrice delle competenze richieste non corretto, o, più ancora, corretto ma irreale.

Ovvero non presente sul mercato, dove per mercato si deve intendere il bacino utile per poter trovare candidati coerenti.

L’errore peggiore che si possa fare, a mio avviso, sta nel non definire una ponderazione sensata alle varie competenze.

In questo modo avremo un nocciolo duro di due o tre competenze irrinunciabili, a cui far seguire gruppi di competenze con priorità diversa.

Questo aiuta sia nell’efficienza della ricerca e selezione (se non hai  tutte le competenze fondamentali non sei idoneo) che l’efficacia, grazie ad una griglia di valutazione molto più oggettiva e predisposta ad una corretta analisi costi/benefici dei diversi candidati.

Tutto questo va poi assemblato assieme alla valutazione del potenziale del candidato e alla considerazione sulle caratteristiche peculiari di ogni competenza, valutando bene il costo ed i tempi di formazione per un livello ottimale di abilità: una competenza che si acquisisce in sei mesi è sempre meno fondamentale rispetto ad una per cui sono necessari anni.

Sconsiglio l’atteggiamento di chi assume candidati sovraqualificati pensando di aver fatto l’affarone del secolo.

Non è così, anzi spesso è un rischio perché se non si fa attenzione avremo dipendenti demotivati e non fidelizzati: saranno alla finestra alla ricerca di un lavoro in cui utilizzare e valorizzare un numero più importante delle loro abilità possedute.
Un caso esemplificativo di questo problema mi è capitato alcune volte con la ricerca e selezione di figure destinate al ruolo di assistente di direzione per l’Amministratore Delegato o per il Direttore Generale.

Fra le competenze richieste e ritenute fondamentali, un paio di volte il cliente mi chiese espressamente la conoscenza “fluente” di 4 lingue principali oltre l’italiano (inglese, tedesco, francese e spagnolo).

In fase di analisi iniziale ragionammo su quale fosse l’effettiva necessità di questa competenza visto che l’azienda operava in Italia, con clienti italiani e fornitori italiani.

Visto che di norma chi conosce le lingue ha la buona abitudine di usarle per mantenerle fluenti.

Così ci orientammo sulla sola lingua Inglese.

E, dopo l’onboarding, ammise che gli ultimi due assistenti di direzione che si erano dimessi avevano come competenze primarie proprio le lingue straniere.

Premessa sulla ricerca e selezione 

La Ricerca e Selezione del personale è uno dei temi più dibattuti in Italia ed allo stesso tempo è anche uno degli argomenti meno conosciuti. Questa carenza informativa riguarda tutti e due gli utilizzatori del servizio: le aziende ed i candidati alla ricerca di un lavoro.

I candidati non hanno ben chiare le differenze che ci sono fra i diversi soggetti che intervengono fra l’offerta e la domanda di lavoro, ed in questo la legislazione, pur con le modifiche che sono partite nella fine degli anni 90, non aiuta di certo.

Le aziende sono anche loro influenzate dalle varie leggi che hanno creato confusione e fraintendimenti, ma sono legate a schemi e modalità di lavoro che hanno funzionato anche abbastanza bene in un passato che era però completamente diverso dalla situazione attuale complessiva: è cambiato il mercato, sono cambiati i clienti, è stata rivoluzionata la comunicazione aziendale, internet ha polverizzato le vecchie regole ed il mercato del lavoro è diverso, direi quasi l’opposto di quello che era anche solo 15 anni fa.

Questa guida ti fornirà una panoramica completa della Ricerca e Selezione, inclusa una argomentazione sul fatto che la ricerca e selezione oggi è ancora più importante, più determinante di quanto non lo sia mai stata per il successo di una azienda,  poi troverai le indicazioni su come e cosa fare per affidare la ricerca e selezione del  vostro personale qualificato alla migliore azienda ed uno schema per comprendere se il selezionatore è davvero in gamba. 
Insomma tutto quello che è indispensabile sapere sulla ricerca e selezione è qui.

Cosa è la ricerca e selezione (e perché è importante)? 

Le aziende sono fatte di persone, sono nate per l’iniziativa di persone, si sono sviluppate con il lavoro delle persone, funzionano grazie all’impegno delle persone e crescono e mantengono il successo grazie alla qualità delle persone.

Che si tratti di sostituire un collaboratore o di assumere nuove professionalità per crescere meglio è la qualità che fa la differenza. Ci sono casi in cui la soluzione migliore è far crescere una risorsa interna ed altri in cui è più opportuno ricercare sul mercato quello che fa al caso vostro. Ma in tutti i casi comunque ci sarà una persona da trovare con una ricerca e selezione.

L’errore più grande che le aziende fanno consiste nel considerare la ricerca e selezione come una formalità banale e che tutti i normodotati possono fare bene.

Non è così. Ed è sorprendente come si arrivi a prestare più attenzione agli acquisti di cancelleria piuttosto che ai processi di acquisizione di nuovi collaboratori.

Io faccio ricerca e selezione da più di vent’anni, ma se devo comprare un’auto vado in concessionaria o in un autosalone; se devo prendere un computer vado in un negozio di informatica; se ho bisogno rifare l’impianto di riscaldamento cerco una azienda che mi faccia un prezzo decente certo, ma che sia in grado di capire i miei bisogni e che abbia le competenze per farlo. Non vado dal commercialista per mettere una caldaia a condensazione, e non chiedo al notaio di rifarmi l’impianto elettrico.

La professionalità paga sempre, e, risultati alla mano, costa sempre meno rispetto all’improvvisazione.

Un vero professionista della ricerca e selezione è in grado di capire le vostre esigenze, di correggerle ed adattarle se necessario, il professionista capisce e riconosce l’anima dell’azienda, vede le persone che ci lavorano e sa tradurre tutto questo nei parametri corretti per trovare il candidato migliore fra una rosa ristretta di candidati comunque all’altezza.
Il professionista della ricerca e selezione vi supporta nella scelta, perché in ogni processo di ricerca e selezione la scelta è dell’azienda (vostra) e mai del consulente, che deve aiutarvi a chiarire e scoprire ogni dettaglio che vi serve.

Il lavoro di chi fa professionalmente la ricerca e selezione di personale qualificato non termina con i colloqui, ma continua supportandovi nell’inserimento (onboarding) della nuova figura assicurandosi che vi sia la massima soddisfazione reciproca.

La storia della ricerca e selezione 

C’era una volta la ricerca e selezione del personale. (quando trovare lavoro era più semplice)

Quando trovare lavoro è facile bastano poche regole, quando trovare lavoro è difficile non sono le regole che migliorano la situazione!

Mettiamo a memoria questa frase perchè è la chiave per comprendere tutte le presunte riforme del mercato del lavoro negli ultimi venti anni.

Sì perchè la politica di fronte ad un mercato del lavoro che si contrae, che genera barriere all’ingresso, che produce disoccupazione sa che intervenire con successo sulle leve fondamentali dell’economia è molto molto difficile e costoso (per lo stato) e dai risultati incerti. Anche perchè la parte viva dell’economia è sostanzialmente privata quindi il governo non potrà mai obbligare un imprenditore ad assumere chicchessia a meno che non sia lo stato stesso ad accollarsi il costo del lavoratore.

Quindi, per rispondere alle domande di occupazione decide di intervenire su uno dei pochi punti in cui non serve a nulla: il flusso di accesso al mercato del lavoro, o per usare il termine usato dai vari ministri e sottosegretari, “regolare e stimolare l’incontro fra domanda ed offerta di lavoro”.

Una volta era tutto più semplice, i canali attraverso cui si entrava in azienda erano sostanzialmente tre:

1. Gli uffici di collocamento
2. Le società/studi di ricerca e selezione del personale
3. Gli amici, gli amici degli amici, gli amici degli amici degli amici, insomma un prequel di facebook senza “pollici su” e like e condividi.

Il primo canale era di solito utilizzato per le posizioni di produzione e/o per i ruoli di ingresso nell’area impiegatizia, il secondo era riservato a figure professionali di livello o comunque importanti per l’azienda. Il terzo canale era usato per qualunque cosa, la differenza la faceva l’illuminazione dell’imprenditore più che le qualifiche possedute dal candidato.

Lo studio o la società di ricerca e selezione vintage

Non è un dogma, ma quando una figura di un certo livello in azienda andava in pensione o semplicemente usciva dall’azienda, metteva in piedi una società o uno studio di consulenza, in modo da fare fruttare esperienza e contatti acquisiti in carriera. Chi si dedicava agli aspetti tecnico-produttivi, chi all’organizzazione, chi al commerciale, altri diventavano commercialisti o si appoggiavano ad un commercialista ufficiale. Quasi tutti facevano ANCHE ricerca e selezione del personale.

Logico, se l’Ing. Bianchi viene nella mia azienda e mi fa consulenza spiegandomi come modificare il mio processo produttivo in modo innovativo portandomi efficienza, produttività, competitività e potenzialmente pure un bel botto di soldi in più, è logico che il nuovo responsabile di stabilimento lo faccio selezionare a lui, proprio perchè ne sa più di me che sono l’imprenditore.

Il sistema aveva qualche difettuccio, in sostanza il principale era che il citato Ing. Bianchi poi selezionava anche il responsabile finanziario pur pensando che la partita doppia fosse come l’andata e ritorno in coppa dei campioni. Ma di fondo il principio era perfetto: chi seleziona è competente due volte perchè conosce sia l’azienda che la mansione.

Questo sistema è andato avanti liscio fino alla seconda metà degli anni 90, quando qualcuno si è messo in testa di migliorare le cose, ed arriviamo al 24 giugno del 1997, quando l’allora ministro del lavoro Tiziano Treu, produsse la legge n.196/97 “Norme in materia di promozione dell’occupazione” aprendo così anche in Italia al lavoro interinale ( diventerà somministrazione nel 2003) dando il via libera alle agenzie interinali ed alle cooperative un po’sociali ed un po’ no.

Lo spirito di questo provvedimento era appunto pieno di buone intenzioni, allora il termine “precariato” era sconosciuto: o lavoravi o non lavoravi. Per ridurre la quota di chi non lavora questa legge, in teoria centrava gli obiettivi: consentiva alle aziende di usufruire di personale in funzione dei picchi di lavoro e permetteva ai giovani di entrare nel mondo del lavoro o di rientrare ai meno giovani. Il messaggio sottinteso era “intanto lavori, se lo fai bene l’azienda poi ha tutto l’interesse ad assumerti”.
Al principio parve funzionare, la legge era ben scritta, una mediazione fra il liberismo anglosassone e le tutele italiche, ed è, a mio personale parere una delle poche leggi con un testo comprensibile anche agli esseri umani normali, per verificare leggete il testo della legge 196 cliccando qui .

Poi però le cose sono cambiate, da una parte c’è chi ha trovato una fonte di guadagno a spese del lavoratore, chi inseguendo la chimera della flessibilità ha perso ogni legame con la realtà, e poi il mondo stava cambiando… subito ci fu un tentativo di regolamentare il settore (Dlgs 469/97), ma il tentativo più serio avverrà nel nuovo secolo.

Irrompe internet ed il mondo cambia. Il nerd, lo smanettone informatico tutto brufoli dalla vita sociale nulla diventa l’hacker oggetto del desiderio di donne di ogni età, mentre la versione femminile entra nella mitologia letteraria grazie alla triologia di Stig Larson.

Così nacque la new economy…

Siccome ci si è resi conto che con la new economy c’era lavoro per tutti è diventato necessario “regolamentare” i meccanismi che regolano l’accesso al mondo del lavoro. Anzi, si cerca di mediare e fare incontrare la domanda e l’offerta di lavoro.

Inserito nella Legge Finanziaria del 2000, l’articolo 117 della legge 388/2000 (a firma del ministro del lavoro Salvi) prevedeva l’accreditamento ministeriale per tutti i soggetti che avevano a che fare con il mercato del lavoro e non fossero dipendenti od aziende che assumevano e licenziavano.

Al momento mi sembrò una legge assurda. Ora potrei quasi appendere l’accreditamento al muro e venerarlo come una icona bizantina. La legge riprendeva il concetto degli albi in base al tipo di attività come stabilito nel 1997. Ma inseriva alcune novità importanti:

chi era iscritto ad un albo non poteva svolgere le attività degli altri albi (e mi sembra logico, se sei nell’albo dei commercialisti non ha senso che ti metta a progettare ponti o palazzi..)

l’attività per cui eri iscritto all’albo doveva essere indicata nello statuto, e soprattutto doveva essere primaria, ovvero impattare per più del 50% sul fatturato aziendale

vengono fissati dei requisiti minimi in termini di capitale e di struttura (dal capitale sociale alle caratteristiche minime sia dei locali che come numerica e qualifiche degli addetti.

Nelle intenzioni la legge imponeva alle grandi società attive nel campo di creare nuove realtà altamente specializzate. Le grandi strutture di somministrazione dovettero creare aziende ad hoc per poter fare anche ricerca e selezione (Metis generò Seltis, Adecco generò Career, e così via…), allo stesso modo le major della consulenza avrebbero dovuto creare aziende specializzate nella ricerca e selezione del personale (ma qui molto poche, quasi nessuna lo fece).

L’altro lato della medaglia prevedeva la sparizione delle figure consulenziali singole, che di fatto si trovavano ad operare nell’abusivismo.

Fare gruppo, fare squadra, fare Lobby per la ricerca e selezione

La procedura di accreditamento era davvero complicata, questo contribuì a far crescere gli iscritti all’associazione di categoria: ASSORES (ASsociazione SOcietà e studi di Ricerca E Selezione) che fornì un supporto valido nel completamento della pratica.

Nelle assemblee poi si puntava ad azioni decise per combattere l’abusivismo, ma i risultati furono molto blandi: da un lato le sanzioni previste erano risibili (facevano riferimento al regio decreto contro il caporalato e prevedevano il sequestro del mezzo utilizzato per portare i lavoratori nei campi….non è uno scherzo….) e dall’altro si cercava di far rientrare gli “abusivi” nel quadro legale aumentando la base associativa. Lo scopo era quello di fare lobby, cercando di sfruttare un peso politico per ottenere dal legislatore vantaggi nell’ipotesi di un rinnovato quadro normativo, che si supponeva sarebbe dovuto arrivare.

Anche questa è una buona intenzione che ci ha portati all’inferno, infatti tre anni dopo il sistema fu riformato, ma la lobby che maggiormente influenzò il legislatore non fu quella delle società di ricerca e selezione: vinse nettamente la lobby della somministrazione. Era logico: poche società, molto grandi, diverse multinazionali, potere economico micidiale e con la modifica del 2003, la cosiddetta Legge Biaggi di fatto il mercato era in mano a queste aziende.

Di suo questo non sarebbe un male, ma di fatto lo è perché si è azzerato il valore del servizio in modo miope non riconoscendo più la qualità e le professionalità.

La ricerca e selezione diventa un processo in scala, dove chi seleziona non ha la minima idea di come funziona un’azienda, di quello che sono in concreto i risvolti e le implicazioni di una mansione, questo unito alla impreparazione nella comprensione e nel riscontro delle competenze professionali ha portato a consolidare la percezione che la ricerca e selezione fosse una attività a bassissimo valore aggiunto.
Non mi meraviglio più di tanto. La gente apprende per prima cosa da ciò che vede, le agenzie di somministrazione hanno vetrine e sedi vistose, passi per strada e le vedi, le società di ricerca e selezione hanno a malapena la targa accanto ai campanelli e la vedi solo se vai lì.

Una case history sulla ricerca e selezione 

Una azienda mi ha incaricato di ricercare un progettista di impianti elettrici molto particolari. Il ruolo richiede profili professionali ben precisi e competenze tecniche importanti e non derogabili. Inoltre sul territorio non ci sono molti competitor, quindi allargando il raggio di ricerca si rischia di non essere poi competitivi con l’offerta economica.

Dopo 3 settimane mando ai colloqui finali 4 candidati. Il prescelto non accetta l’offerta economica dell’azienda e rimane dove stava, mentre il secondo in classifica accetta.
L’azienda mi manifesta la sua insoddisfazione.
Io mi permetto di fare notare come stessero cercando quella figura da più di un anno e, dopo avermi dato il mandato, in un mese hanno assunto quello che cercavano. Ma il mio interlocutore ribadiva che io gli ho presentato “solo” 4 persone, mentre le altre agenzie gli hanno sempre presentato almeno 10 o anche 20 curriculum.
A quel punto ho chiesto a quante agenzie si fosse rivolto, e quanti colloqui avesse fatto prima di rivolgersi a noi. Lui mi ha risposto di aver contattato 4 agenzie diverse e di aver fatto circa 50 colloqui (quindi 6 giornate del suo lavoro perse!!). Al che chiedo quanti candidati “buoni” aveva trovato, e lui mi ha risposto “nessuno”.
Ecco, alla fine hai dedicato alla ricerca e selezione meno di una giornata del tuo lavoro ed hai assunto quello che cercavi e ti lamenti perché non hai buttato alle ortiche una settimana di lavoro senza trovare nulla. 

Esempi come questi chiariscono anche perché continuo a leggere di figure professionali che non si trovano, o di “giovani che non hanno voglia di lavorare” ed altre amenità.

Oggi esiste ancora la possibilità di avere un servizio di alto livello a costi sostenibili e con eccellente efficacia. Serve solo un partner professionale.

Glossario dei termini usati nella ricerca e selezione

Vista la complessità dell’argomento e la poca informazione diffusa, a questo punto è opportuno riportare un minimo di glossario sui termini utilizzati nella ricerca e selezione del personale (non sono in ordine alfabetico, seguono una logica).

Agenzia per il lavoro: una società autorizzata dal ministero ad operare nel mercato del lavoro. Rientrano nella categoria ogni tipo di soggetto: dalle agenzie che prevalentemente fanno somministrazione, alle società di ricerca e selezione, ad alcune associazioni di categoria fino anche ai portali specializzati in offerte di lavoro.

Assessment: letteralmente si traduce in valutazione, giudizio, stima. Negli ambiti della ricerca e selezione (e non solo) si utilizzano gli assessment center ovvero dei sistemi di valutazione più approfonditi e, nelle intenzioni, precisi e sicuramente mutlidimensionali. Negli assessment center vengono valutati più aspetti legati alle competenze e, fondamentalmente, la valutazione è immersa in contesti di gruppo e di interazione. Inoltre la valutazione è svolta da più soggetti.
Si applica nei processi di ricerca e selezione per cui non emergono differenze decisive fra i migliori candidati e per cui la verifica di competenze come leadership e teamwork puà essere il fattore determinante.

ATS: Applicant Tracking System è un software per la gestione elettronica delle candidature. Fondamentalmente si applicano i principi dei CRM alle esigenze di ricerca e selezione del personale. L’utilizzo di questi software prevede l’applicazione di diversi filtri sulle candidature sulla base di criteri preimpostati (competenze, aziende in cui si è lavorato, anni di esperienza, scuole frequentate, ruoli ricoperti, …). E’ utilizzato sempre di più nei casi in cui la mole di curriculum ricevuti è tale da imporre una automazione delle attività di screening dei curriculum.
Funziona meglio quando è integrato in un sistema di immissione della candidatura adeguato (con l’inserimento dei dati campo per campo) mentre ha parecchi limiti quando deve gestire curriculum testuali e con millanta formattazioni diverse. La chiave è se il valore di un candidato buono che viene eliminato per errore è superiore al costo delle ore risparmiate nel processo di valutazione dei curriculum.

Headhunting/Executive search: sono varianti alla ricerca e selezione classica. Il cambiamento e l’evoluzione delle tecnologie disponibili ha cambiato un poco il modo di vedere queste attività. In buona sostanza si tratta di ricerca e selezione di figure di alto livello (dirigenti e/o quadri specialistici), e qui c’è una prima distinzione, ma riguarda soprattutto le metodologie operative: mentre la ricerca e selezione presuppone quasi sempre una offerta esplicita, queste forme di ricerca e selezione non hanno mai un annuncio formalizzato per una serie di buone ragioni: la riservatezza da parte dell’azienda mandante per prima cosa ( non è opportuno divulgare un certo tipo di informazioni sia per non destabilizzare l’interno, ovvero dipendenti e collaboratori, che il mercato, in cui i concorrenti potrebbero trarre vantaggi da trasformazioni in corso nella nostra azienda); inoltre un dirigente affermato e di successo molto raramente va a navigare alla ricerca di annunci, quindi deve essere contattato in altro modo.
Tutto questo comporta anche che i tempi di chiusura sono molto più dilatati (per top manager possono occorrere anche 6 mesi prima della firma), ma, trattandosi di figure chiave, vale la pena.

Colloquio: il colloquio di selezione o i colloqui di selezione sono gli strumenti con cui vengono indagate, approfondite e valutate le informazioni contenute nel curriculum e nella candidatura. Il processo standard prevede che dopo una prima serie di colloqui con chi si occupa della selezione i migliori profili facciano un ulteriore colloquio con il decisore (uno o più figure), tipicamente il supervisore diretto o funzionale della figura da assumere.
Ci possono essere diversi tipi di colloquio: conoscitivi, individuali, collettivi, semplici o integrati da prove supplementari (vedi assessment) o da test psicoattitudinali. Determinante per il processo di ricerca e selezione è la qualità assoluta del selezionatore, se si scende di qualità si perde in efficienza e soprattutto in efficacia dell’intera commessa.

Offerta di lavoro: è la forma in cui viene reso pubblico un fabbisogno di personale. Sono praticamente scomparse le offerte sulla stampa (tempo fa i quotidiani avevano un giorno in cui venivano pubblicate le offerte, il Resto del Carlino ed il Corriere della Sera ogni venerdì, la Repubblica il giovedì) mentre ora la pubblicazione avviene su portali specializzati a pagamento o gratuitamente, sulle bacheche istituzionali degli enti preposti e su apposite sezioni del sito internet aziendale. La qualità nella redazione dell’offerta influisce sulle prestazioni della commessa: può portare tante candidature inutili così come non attirare candidati potenzialmente molto validi. Copiare ed incollare altre offerte che sembrano simili è una delle principali cause di insuccesso (simile non è uguale, ed i dettagli fanno sempre la differenza).

Onboarding: si definiscono in questo modo l’insieme delle prassi e delle attività finalizzate ad ottimizzare l’inserimento in azienda di una nuova risorsa. Queste attività si svolgono sia prima del primo giorno di lavoro che nelle settimane successive. Integrare l’onboarding con sondaggi aiuta a migliorare sempre di più il processo.

Recruiter: il recruiter o selezionatore è la figura che ha la responsabilità delle attività di ricerca e selezione. In alcuni casi si occupa soltanto dei colloqui demandando lo screening a sistemi ATS o a collaboratori. Nella visione di Risolta il recruiter segue direttamente tutte le fasi: partecipa alla definizione del profilo in ricerca con i riferimenti aziendali, segue le eventuali pubblicazioni ed esegue lo screening delle candidature in prima persona. Prepara ed esegue i colloqui di selezione. Presenta il ranking all’azienda e supporta nello svolgimento dei colloqui finali; media e facilita la negoziazione contrattuale; supervisiona l’onboarding.

Somministrazione/Interinale: lavoro interinale: letteralmente si parla di lavoratori in affitto. Ed è un fenomeno tipicamente italiano che esemplifica quanto si sia buttato alle ortiche il retaggio del passato. Il codice civile italiano del 1942 vietava la locazione di lavoratori, concetto ribadito nel 1960con la legge n. 1369 contro il caporalato. Questi concetti furono considerati obsoleti e prima con la legge n. 196 del 1997 che manteneva ancora alcuni elementi di protezionee poi con la famigerata legge Biagi del 2003 che abrogò del tutto la legge 1369/60 introducendo il concetto di “somministrazione” ritenuto maggiormente etico rispetto a “interinale”.
Di fatto ci si trova di fronte ad un contratto che coinvolge tre soggetti: il lavoratore che va a prestare la propria opera in una azienda ma che è sotto contratto con un terzo soggetto, ovvero il somministratore o agenzia per il lavoro che gli paga il salario e gli versa i contributi. Questi costi sono poi regolati a parte con fatturazione fra il somministratore e l’azienda.
In pratica si tratta di contratti a tempo determinato (anche se ci sono forme diverse) fra l’azienda e l’agenzia. Visto che secondo la legge il lavoratore somministrato deve avere la stessa retribuzione di un lavoratore regolare assunto, ai più sfugge dove stia il profitto per i somministratori o la convenienza per le aziende. Ma forse non è sempre così…

Centri per l’impiego: sarebbero gli eredi naturali dei vecchi uffici di collocamento, e le loro prerogative sono tuttora in fase di redifinizione alla luce delle ultime variazioni normative (Reddito di cittadinanza soprattutto). Ad oggi le funzioni sono specificatamente definite dal ministero in:

• gestione dei servizi di collocamento e preselezione;
• promozione di iniziative e interventi di politiche attive del lavoro sul territorio;
• coordinamento territoriale per informare in modo integrato sulle attività di formazione e orientamento (professionale, avvio nuova impresa, incontro domanda e offerta).

Non credo sia corretto esprimere alcun giudizio perché c’è una differenza enorme da ufficio ad ufficio.

Test psico-attitudinali: sono test che vengono somministrati in particolari selezioni e che possono essere gestiti solo da soggetti iscritti all’albo degli psicologi. Solitamente si trovano nelle selezioni relative a concorsi pubblici, forze dell’ordine, banche e, in genere in quelle selezioni in cui non sono titoli e competenze possedute ad essere decisivi per l’assunzione.

Employer branding: su questo si trovano tante definizioni più o meno corrette. Per schematizzare e semplificare diciamo che employer branding è una evoluzione del marketing applicato al mercato del lavoro. E’ un concetto ancora acerbo in Italia, dove ci sarebbe un terreno superfertile per questo. In sostanza si tratta di creare e mantenere alta la reputazione dell’azienda verso i potenziali nuovi collaboratori. A cosa serve? Beh, aiuta tanto nella fase di acquisizione dei talenti: se la vostra azienda ha una ottima reputazione è assai probabile che i migliori talenti alla ricerca di una nuova occupazione vi trasmettano la loro candidatura. In questo modo nel medio periodo i costi sostenuti per l’employer branding rientreranno sotto forma di risparmio nei costi di acquisizione o in una maggiore efficacia nelle attività di ricerca e selezione.

Retainment: è la variante dell’employer branding rivolta però ai dipendenti. Variante è un termine convenzionale, nel senso che si tratta di due cose diverse ma che hanno delle interazioni molto forti: una buona strategia di retainment facilità lo sviluppo dell’ employer branding.

Posizione Organizzativa: la posizione organizzativa è una unità organizzativa elementare a cui fanno capo una o più attività aggregabili o meno in un compito e definite dall’azienda.

1. Il compito è l’insieme di attività elementari volte ad un risultato
2. Le attività elementari corrispondono quindi a ciò che una persona fa nell’ambito di un compito

Ruolo: è una generalizzazione del concetto di posizione organizzativa in base a responsabilità, funzioni ed attività comuni. Il ruolo rappresenta quindi l’insieme dei comportamenti richiesti in termini di saper agire nell’ambito di una posizione organizzativa.

Mansioni: l’insieme dei compiti e delle specifiche attività che il prestatore di lavoro deve eseguire nell’ambito del ruolo.

Job description: documento che include ruolo, mansioni, comportamenti, competenze richieste, relazioni ed interazioni, responsabilità e compiti. Costituisce la base di lavoro nei processi di ricerca e selezione.

Screening: il complesso di attività di ricerca e selezione connesse all’analisi ed alla valutazione dei curriculum e delle candidature relative ad una posizione organizzativa in ricerca.

Perché scegliere di rivolgersi a una società di ricerca e selezione del personale 

 Ecco innanzitutto perché affidarsi ad un professionista esperto nella ricerca e selezione:

• Risparmio di tempo

Rivolgersi a una società di ricerca e selezione del personale permetterà innanzitutto di risparmiare molto tempo e di concentrarsi sull’esame dei profili che corrispondono a quanto ricercato, dedicando ai colloqui tutto il tempo che meritano e con la massima cura, visto che si lavora su una rosa ristretta di candidati.

• Ritorno dell’investimento

Assegnare a specialisti il lavoro non è un costo ma un investimento a ritorno immediato. Il tempo che lo specialista impiega si traduce in una mole superiore di tempo per le risorse interne da dedicare alle attività core (questo vale sia che ci sia in azienda un ufficio preposto sia che della selezione si occupino figure che hanno altre mansioni). Il risparmio è più che doppio perché oltre al tempo non dedicato a screening, colloqui e backoffice, le vostre risorse svolgeranno le mansioni tipiche e nessuna attività resterà indietro.

• Efficacia nella redazione degli annunci

Chi si occupa professionalmente di ricerca e selezione è in grado di comprendere al meglio le caratteristiche del profilo ideale ed è pertanto in grado di redigere annunci nel modo più efficace possibile, ed inoltre saprà scegliere i mezzi da utilizzare per diffondere le offerte in relazione al target di riferimento, ammortizzando sensibilmente i costi della selezione.

• Consigli specializzati

Le società specializzate nella ricerca e selezione del personale conoscono a fondo il mercato di riferimento e quindi possono comprendere le esigenze del cliente per supportarlo al meglio, fornendo preziosi aggiornamenti sui trend del momento e semplificando la ricerca, rendendola più semplice ed efficace.

• Trovare profili iper specializzati

Nel caso in cui si presentino difficoltà nella ricerca di risorse specializzate o di profili tecnici, una società che opera anche nell’executive search e nell’headhunting potrà risolvereil problema grazie all’utilizzo delle specifiche tecniche avanzate di selezione del personale.

In generale la soluzione di adottare internamente un ufficio preposto alla ricerca e selezione è utilizzata da imprese medio grandi e consolidate. Una piccola azienda ha pochi motivi per mettere a libro paga un recruiter esperto. Più in dettaglio trovo che ci sia una sovrapposizione abbastanza marcata con le attività legate alle Risorse Umane in azienda e, nello specifico alla componente dell’amministrazione del personale relativa ai cedolini paga: molte aziende hanno un ufficio amministrazione del personale, ma l’elaborazione dei cedolini è quasi sempre appaltata in esterno. Le motivazioni stanno nei costi, ma sono costi relativi al know-how, ovvero al software ed alla sua gestione, specie per gli aggiornamenti. Questo è comprensibile, ma sono maturi i tempi per dare alla gestione del personale la rilevanza che merita e, in questo quadro di sviluppo, ricavare uno spazio per la ricerca e selezione.
La presenza di addetti alla ricerca e selezione interni non deve essere un blocco rispetto al dare mandato ad una società di ricerca e selezione professionale esterna, per diverse ragioni:

• Sfruttare la professionalità per le posizioni più delicate/importanti/difficili
• Accedere a competenze e contatti di alto livello
• Affiancare le risorse interne per farle crescere con una formazione sul campo
• Tempi e risultati assicurati

La prassi più diffusa purtroppo è quella di approcciare il fabbisogno di una nuova risorsa in modo sequenziale partendo prima con la soluzione più economica e/o più a portata di mano, per poi salire di livello via via che il candidato ideale non si trova.
Questo sistema non è il massimo della lungimiranza: è come se si potesse decidere di non assicurarsi finchè non accade un sinistro, ovvio che il costo aumenta.

Video sul tema della ricerca e selezione del personale

​Le immagini spesso sono più efficaci delle parole. 
Per questo vi propongo alcuni video a tema.

Come scegliere il partner giusto per la ricerca e selezione 

​Questo video vuole essere una check list ideale per guidarvi nella scelta del partner perfetto a cui affidare in tranquillità la ricerca e selezione del vostro personale. 

Contiene una sintesi di alcuni punti contenuti in questo blog.

Una ricerca e selezione particolare: Zlatan Ibrahimovic

Questo filmato è abbastanza virale sul web, seppure in varie versioni, tagliato in modi diversi. 

E’ stato diffuso puntando sulla personalità straripante di Zlatan Ibrahimovic, e ci sta; ma consiglio di vederlo e di soffermarsi su alcuni aspetti niente affatto marginali:

1. Questo video rende l’idea del significato di Employer Branding: provate ad immaginare una selezione per una bevanda qualunque….
2. Zlatan, aldilà degli aspetti pittoreschi, sa fare abbastanza bene anche il selezionatore: pone domande sensate, verifica le risposte, “sgama” chi mente, pur mettendo a proprio agio i candidati.
3. la scelta finale potrebbe sembrare meno ovvia. Avreste assunto lo stesso candidato? O avreste preferito un altro/a? Bene, senza preconcetti provate a capire perché la scelta è stata quella e vi renderete conto (pur col fatto che si vede una sintesi) che la decisione è corretta.

Ricerca e selezione non convenzionale: Heineken 

 Questo è l’esempio massimo di employer branding!

Parte da una considerazione di fondo sul fatto che se si fanno domande standard si ottengono anche risposte preconfezionate ed uguali, rendendo difficile la selezione. 

Allora si lavora sul tema del gioco del calcio (Heineken era main sponsor della Uefa Champions League) proponendo simulazioni legate al calcio, ma con implicazioni lette però come indicative degli aspetti caratteriali e comportamentali dei candidati. Le valutazioni finali sono state condivise sulla base web (e si ottiene un bel bottino a livello di branding) e poi direttamente con un test simbolico sul campo (altro bel patrimonio accumulato sulla reputazione aziendale). 
E la chiusura conferma che la selezione è stato un successo sia per l’azienda che per il candidato.

ancora una ricerca e selezione con Employer Branding 

​Questo segue lo stesso concetto di Heineken. Una ricerca e selezione fuori dagli schemi, ma non banale.

E’ da notare la ricerca di una professionalità e di un rigore di alto livello sia da parte del selezionatore (ma per lui è facile in questo caso..) sia da parte dei candidati, che, comunque sono preparati.

La scelta poi di utilizzare parti del processo di selezione come rafforzamento della propria Employer Branding è notevole.

 La ricerca e selezione e gli stereotipi aziendali

Questo simpatico cartoon è realizzato da Il Lato Positivo e raccoglie i paradossi che si creano quando si è condizionati dagli stereotipi. 

Però è bene riflettere perché non è così impossibile che anche noi ci lasci inconsapevolmente condizionare da preconcetti, abitudini o luoghi comuni. 

Come non fare ricerca e selezione 

​Questo spot esemplifica il concetto relativo ad uno degli errori tipici di chi non fa ricerca e selezione come attività principale: l’obiettivo, quello che qualifica la bontà del lavoro svolto, qui è rappresentata dalla quantità di curriculum cestinati.

Ma l’obiettivo è trovare ed assumere la persona che serve.

La ricerca e selezione imbruttita… 

Questo video è uno spot promozionale ad una applicazione di gaming, e alla sua applicazione nella ricerca e selezione del personale.

E’ una rassegna di cattivi esempi: una carrellata di tipologie di candidato purtroppo non così tanto infrequenti, ma anche dell’imprenditore “imbruttito” che prima prova la ricerca e selezione in autonomia e poi, deluso dal risultato, si rivolge ad un partner qualificato. 

Come deve essere un ottimo professionista della ricerca e selezione

Un esperto professionista nella ricerca e selezione possiede diverse caratteristiche distintive: 

1. Resilienza. La caratteristica più importante di un buon reclutatore è la capacità di riprendersi dalla delusione o dal fallimento. Niente è più deludente che passare diverse settimane lavorando sodo per mettere assieme l’azienda e un preciso candidato, quando basta un piccolo imprevisto fuori dal tuo controllo per annullare gli sforzi: capita che il profilo prescelto decida di accettare una proposta diversa da quella dell’azienda. I migliori nella ricerca e selezione ne prendono atto e vanno avanti. 
2. Relazioni. La ricerca e selezione è fatta di relazioni. I cambiamenti di lavoro richiedono la condivisione di informazioni importanti, a volte personali, e saranno più propensi a condividere tali informazioni quando chi si sta occupando di ricerca e selezione ha investito del tempo per conoscerli. 
3. Onestà e integrità. La ricerca e selezione è una attività che soffre di un problema di percezione. Alcune agenzie usano modalità operative non etiche; possono essere invadenti, anteporre il loro interesse a ciò che serve al cliente ed al candidato. È impossibile ottenere un successo a lungo termine se sacrifichi l’integrità per un guadagno finanziario a breve termine.
4. Adattabilità.  È necessario adattare il proprio stile di comunicazione in base alle esigenze del cliente e/o del candidato, occorre modificare l’approccio in base ai cambiamenti nel mondo del lavoro ed essere pronti ad utilizzare le nuove tecnologie. Capacità di ascolto Non si può fare ricerca e selezione se non si hanno capacità di ascolto. In ogni ricerca e selezione si ascolta quattro o cinque volte più di quanto si parla. L’ascolto attivo, unito alla capacità di porre domande mirate e pertinenti, è una qualità fondamentale per chi fa ricerca e selezione. Ed è fondamentale non solo nella gestione dei colloqui ma anche alla base di tutta l’attività: saper ascoltare porta ad una comprensione più profonda delle esigenze dei loro clienti e dei candidati. 
5. Perseveranza. Fare ricerca e selezione richiede doti di perseveranza: essere determinati ma senza mai oltrepassare il limite. Raramente reclutiamo il candidato ideale alla prima chiamata, dobbiamo seguire l’agenda che abbiamo programmato, con il giusto atteggiamento ed un messaggio chiaro. La persistenza paga alla grande se fatta bene. Un atteggiamento aggressivo, invadente o ingannevole, azzera la credibilità, la fiducia ed azzera la reputazione.

Come scegliere il miglior professionista nella ricerca e selezione 

​Solo i migliori reclutatori possiedono una straordinaria capacità di abbinare le persone alla carriera. È una qualità intangibile e difficile da individuare.

Chi fa ricerca e selezione è un professionista delle risorse umane incaricato di condividere opportunità professionali e di trovare candidati qualificati per ricoprire proprio queste posizioni. Ci sono molti diversi tipi di reclutatori sul mercato e per avere le migliori garanzie di successo occorre assicurarsi che l’interlocutore abbia le qualità di un reclutatore top. Ecco alcune domande da porre per questo scopo.

1. Ha una buona rete?
   Un grande reclutatore, deve avere una vasta rete di contattiin vari settori per avere supporto nel trovare i migliori candidati per le posizioni ricercate
2. Può fare ricerche approfondite?
   Per trovare il candidato giusto, deve comprendere a fondo tutti gli aspetti della posizione che il cliente sta cercando di inserire. Per capire la posizione, deve avere una buona esperienza aziendale, la completa con ricerche sull’azienda, sul settore e sulla posizione stessa. Dedica tempo a visitare le aziende e si potrebbe posizionare comunque come un esperto nel settore.
3. Fornisce risultati coerenti?
   Le aziende si aspettano che le attività di ricerca e selezione portino candidati di qualità coerenti con le loro linee guida ed il budget. Anche con un network enorme, con referenze importanti o con il software più recente, non si ottiene nessun beneficio se non si incontrano candidati top che possono essere acquisiti senza sforare il budget previsto. La coerenza e l’affidabilità con aziende e candidati sono una condizione indispensabile.

Analisi della ricerca e selezione

 Facciamo un passo indietro ed andiamo ad analizzare le circostanze che portano ad attivare un processo di ricerca e selezione.

Le possibilità più frequenti sono:

1. Sostituzione
2. Potenziamento necessario
3. Programmazione

1. Ricerca e selezione per sostituire un collaboratore dimissionario o in fase di cessazione: in questo caso gli aspetti critici sono essenzialmente due:

1. tempistica: occorre che la nuova figura sia disponibile per iniziare prima della scadenza del preavviso di chi lascia o, al massimo pochi giorni dopo.
2. profilazione: se da un lato il lavoro di definizione della job description dovrebbe essere già fatto, di contro c’è il rischio di ricercare un “clone” di chi è in uscita concentrandosi solo su questo e trascurando il profilo delle competenze complessive dei candidati e, soprattutto, minimizzando e sottovalutando il potenziale. E’ ovvio che un neo assunto non può avere la padronanza delle cose aziendali propria di chi vive l’azienda da anni, ma non si deve neppure tralasciare il fatto che il nuovo entrato possa anche dare di più all’azienda.

2) Potenziamento dovuto alla espansione delle attività e/o del giro di affari: in questi casi la tempistica appare meno evidente perché non c’è una deadline ufficiale, ma è anche vero che il ritardo nell’inserimento è un freno allo sviluppo e ha ripercussioni su quei collaboratori costretti al sovraccarico. Se si va troppo per le lunghe il rischio di dover aprire una nuova ricerca e selezione aggiuntiva non è poi così remoto.
La profilazione qui diventa più complessa. La via più adottata è quella di adattare la job description a quella di altri soggetti con ruolo e mansioni comparabili. Il rischio è sbagliare comunque nel definire le competenze richieste (in eccesso e in difetto) e rimanere “fregati” dallo skill gap: ovvero non riconoscere adeguatamente i candidati idonei.

3) La programmazione è la scelta sempre migliore, ma non necessariamente la più semplice. Il fatto che si stia programmando comporta comunque una timeline e delle date da rispettare, termini che non sono prorogabili all’infinito. Quando si pensa di avere tempo si cerca il superperfetto, il tipo davvero ideale. Spesso però il profilo definito ideale non è corretto perché il quadro delle competenze è sbagliato o perché quel profilo non esiste proprio o non è acquisibile dall’azienda (ad esempio per difformità tra il budget e la retribuzione caratteristica dei soggetti che rispondono a quelle peculiarità. Un partner professionale per la ricerca e selezione può guidare l’azienda anche sotto questi aspetti.

E’ evidente che il valore aggiunto di una società di ricerca e selezione davvero qualificata deriva non solo dall’efficacia della ricerca, dall’efficienza nella selezione ma anche dalla qualità del supporto consulenziale che fornisce all’azienda fin dal primo incontro informale.

Risorse per la ricerca e selezione

Per approfondire i temi legati alla ricerca e selezione è disponibile sul mercato un’ampia letteratura. 

Qui segnalo i siti istituzionali: 

• Ministero del lavoro
• Agenzia Nazionale Politiche Attive del Lavoro (Anpal) 

Mentre per quello che riguarda le letture consigliate, non posso trattenermi dal consigliare caldamente questo Manuale per il colloquio di selezione, un testo agile ed utilissimo sia per chi deve affrontare un colloquio di selezione, sia per chi si trova a dover svolgere un ruolo nel processo di selezione.

L’evoluzione della ricerca di personale

Oggi pare che la criticità più forte derivi dallo skill gap, ovvero dalla difficoltà di trovare candidati con le competenze richieste. 

Non è proprio così. Da un lato si è svilito e forzato il modello di business legato alla ricerca di personale puntando ad un lavoro quantitativo ed a basso costo. Si riteneva che la domanda si mantenesse ad alti livelli e che quindi assumere fosse una formalità. Per questo si è massacrato un settore chiave per il successo aziendale.

Ora se si vuole ottenere un vantaggio competitivo duraturo e redditizio occorre cambiare il modo di vedere la ricerca di personale: non più un costo, ma un investimento.

Questo significa iniziare a ragionare sulla pianificazione, su un programma robusto di acquisizione del talento.

La ricerca e selezione: conclusioni 

La ricerca e selezione del personale è una attività tanto bella e stimolante quanto delicata e difficile. Sono molte le persone che dichiarano di occuparsi con piacere di ricerca e selezione e che ritengono di farlo bene, se non addirittura meglio, come un recruiter professionista.

Capisco perfettamente questo atteggiamento, perché amo il mio lavoro, lo amo perché è un continuo processo di apprendimento, un viaggio senza fine alla scoperta. Proprio per questo oggi lo faccio molto meglio rispetto a trent’anni fa quando feci i primi colloqui per selezionare dei collaboratori per il mio primo ufficio. E anche molto meglio delle prime selezioni professionali agli inizi di Risolta nel 2003. Non è stato semplice liberarsi di quella che io chiamo la “sindrome del professore severo=professore bravo”. Questo difetto è molto diffuso fra chi si occupa di selezione in modo occasionale. Non avendo parametri tecnici e competenze specifiche si è portati a parametrare la qualità del proprio operato sulla base dei candidati “bocciati”, come nei ricordi di scuola in cui l’insegnante che ci faceva impazzire per un voto decente è spesso associato a colui che ci ha insegnato meglio, così riversiamo questo comportamento sui candidati. Ma ci dimentichiamo che il vecchio prof aveva studiato per fare quel lavoro e che il metro di valutazione che usava era frutto di anni e migliaia di studenti formati.
Col tempo ho sviluppato metodi e strumenti che rendono oggettiva la valutazione ed azzerino gli scompensi che possono derivare da stati mentali diversi (in una giornata wow i candidati appaiono meglio, in una giornata down pare che nessuno sia all’altezza) in modo da avere sempre un ranking omogeneo e corretto. E soprattutto, e questo deriva dall’esperienza, ho affinato le capacità di vedere il potenziale inespresso nei candidati, questa qualità ha consentito ai miei clienti di fare ottime assunzioni e goderne per anni i benefici.

Quindi non c’è problema sulla ricerca e selezione che non venga risolto: puoi farlo da solo, puoi farlo internamente o puoi utilizzare un servizio professionale, servizio che, nel nostro caso ha livelli di costo e servizio ben proporzionati ed alla portata di ogni azienda di qualunque dimensione .