Confessione: ho la tendenza a usare questi termini in modo intercambiabile a volte . La verità è che non dovrei. Conoscenze, competenze ed abilità (nel mondo anglosassone KSA: Knowledge, Skills, Abilities) sono tre cose diverse. Ed è importante comprendere e considerare la differenza, perché, pur sembrando sottile, è spesso molto rilevante.
Vediamo in dettaglio:
Conoscenza (Knowledge)
La conoscenza è la comprensione teorica o pratica di una materia. Ad esempio, un dipendente potrebbe conoscere il software più diffuso per la modellazione 3D di parti meccaniche. Questo però non implica che sappia progettare le componenti di un motore, significa solo che conosce lo strumento.
Competenza(Skill)
Le competenze sono sviluppate attraverso la formazione e/o l’esperienza. Utilizzando l’esempio del software di modellazione, il dipendente ha dimostrato abilità nell’utilizzo del software durante la realizzazione di un nuovo modello di testata per un motore a 4 valvole per cilindro. Le competenze sono di solito qualcosa che è stato appreso. Quindi, possiamo sviluppare le nostre competenze attraverso il trasferimento di conoscenze.
Abilità
Le abilità sono le capacità di essere in grado di fare qualcosa. C’è una linea sottile tra competenze ed abilità. Per la maggioranza delle persone il fattore di differenziazione sta nel considerare se la cosa in questione (skills od abilità) sia stata appresa oppure fosse innata. Io credo che organizzare e assegnare priorità alle diverse abilità siano fondamentali per sviluppare le competenze in ogni dipendente.
Il motivo per cui questi termini sono usati in modo intercambiabile risiede nel fatto che sono tutti aspetti fondamentali nella carriera professionale di ognuno di noi.
Applicazione pratica quotidiana in ambito Risorse Umane
Chi fa ricerca e selezione del personale cerca nei curricula ed approfondisce nei colloqui la quantità e la qualità di conoscenze, competenze ed abilità possedute da ogni candidato. Ogni manager quando valuta i collaboratori per promozioni ed aumenti di stipendio tiene in considerazione questi tre fattori per arrivare alla decisione. Le aziende considerano, a volte inconsapevolmente, il proprio patrimonio di conoscenze, competenze ed abilità quando devono elaborare strategie nuove.
Oggi si parla tantissimo di skills gap (divario di competenze), ma è importante capire la differenza fra le tre cose di cui parlo in questo articolo perché il modo in cui si acquisiscono/ottengono conoscenze, competenze ed abilità varia molto spesso. E se la nostra azienda cerca di risolvere lo skills gap interno alla propria forza lavoro dobbiamo affrontare il problema con la chiave giusta.
Ad esempio, se il problema è la conoscenza, allora forse possiamo creare una biblioteca interna in cui i dipendenti possano consultare libri e manuali sugli argomenti chiave. Ma se il problema sta nelle competenze, la risposta potrebbe essere la formazione. E se le abilità devono essere migliorate, è possibile sviluppare piani d’azione personali che diano ai dipendenti l’opportunità di affinare le proprie capacità.
Ci sono sicuramente i puristi della terminologia per correggere sulle esatte definizioni dei termini. Ma la realtà professionale ci insegna che ci sono momenti in cui va bene usare i termini in modo intercambiabile e altri invece in cui si deve enfatizzare il termine esatto.
Indipendentemente da ogni interpretazioni, si tratta di tre aspetti ugualmente importanti.
Onboarding Aziendale: segui queste 11 strategie efficaci dopo l’assunzione di un nuovo dipendente
L’onboarding dei nuovi assunti è un processo cruciale, e, per quanto sia fisiologico in tutte le aziende, talvolta viene ripetuto regolarmente senza un vero programma ben elaborato e collaudato.
Non avere un piano di formazione concreto (onboarding program) in uso può causare ansia e confusione sia per i dipendenti in entrata che per le risorse umane interne a cui è affidato il compito di formarli.
Si deve prestare attenzione a non sopraffare i nuovi assunti nei loro primi giorni nella tua azienda, ma si deve essere efficaci nel fornire loro tutte le informazioni di cui hanno bisogno, compresi i dettagli “piccoli e/o quotidiani” che a volte possono essere dati per scontati.
Se vuoi che i tuoi nuovi membri della tua squadra ricevano le migliori basi per i loro ruoli, ma non vuoi distogliere dipendenti consolidati con periodi di formazione complicati e ripetitivi, devi sviluppare processi di onboarding efficaci ed efficienti.
Secondo i membri del Forbes Coaches Council , ci sono alcuni aspetti della tua attività che devono essere coperti da un buon onboarding process, nonché strategie che puoi utilizzare per integrare in modo efficace ed efficiente i nuovi membri del tuo team.
1. Nell’onboarding aziendale devi tenere conto dell’aspetto culturale
La parte più stressante quando si entra in una nuova organizzazione con una cultura aziendale spesso profondamente diversa è non sentirsi a proprio agio, accettati e parte della comunità.
È importante condividere le aspettative inespresse dell’ufficio/della squadra, le battute interne e le norme culturali affinché le persone si sentano a proprio agio. Sembrerà trascurabile, (ma non lo è) ma l’ansia più importante da sedare è “Con chi pranzerò ?”
L’onboarding process è importante per le prestazioni, ma l’onboarding di un nuovo amico è la chiave per il buon esito di tutto il processo.
2. L’importanza del contesto e del quadro generale nell’onboarding aziendale
L’onboarding non curato è stressante perché cerchiamo di portare a termine molte cose in un breve periodo di tempo.
E’ necessario dedicare il giusto tempo e funziona meglio quando la persona mentore ha obiettivi chiari e sa di cosa è responsabile nel processo. Il processo inizia con l’aiutare un nuovo dipendente a vedere il quadro generale e come ognuna delle parti si adatta insieme.
Crea un contesto e aiuta i nuovi arrivati a comprendere la cultura aziendale.
3. Il nuovo dipendente è un cliente: customer onboarding
La chiave per rendere efficace la procedura onboarding è avere una mentalità orientata al cliente, poiché il tuo dipendente, in questa fase soprattutto, è davvero un cliente.
Le cose chiave che i clienti cercano sono la trasparenza, le aspettative su ciò che stanno ricevendo, il valore futuro e l’assistenza clienti.
Quando sviluppi un programma di onboarding, tieni a mente queste cose. I clienti non vengono da te per lunghe sessioni di orientamento o per un caffè al distributore: diventano clienti per investire su di te.
4. Creare un team per l’onboarding program
Quando vengono assunti nuovi dipendenti, devono essere aggiornati rapidamente su terminologia, acronimi e clienti importanti; ma pure su dove tutti vanno a pranzo e sul luogo di ritrovo dopo il lavoro.
La creazione di un team diversificato di dipendenti che può essere una risorsa di riferimento evita di sovraccaricare un singolo dipendente esperto, garantendo al contempo che i nuovi assunti abbiano accesso a più opzioni per ottenere le risposte di cui hanno bisogno.
5. Condividere le aspettative in modo onesto, aperto e diretto
L’ambiguità e la mancanza di comunicazione da parte del manager causano confusione su quali siano i requisiti e porteranno solo a ulteriori problemi in futuro nella carriera del nuovo assunto.
E’ necessario condividere le aspettative chiave del ruolo già durante il processo di selezione e di nuovo entro la prima settimana di lavoro.
Lascia ampio spazio a domande e chiarimenti per assicurarsi di essere entrambi allineati su come si prefigura il successo in quel ruolo.
6. Chiarezza e coerenza in tutti i passaggi dell’onboarding process
Non c’è niente di più stressante per un nuovo dipendente che presentarsi in un posto di lavoro confuso senza incarichi chiari e senza una postazione di lavoro.
Documenta il tuo processo di onboarding con passaggi chiari e coerenti per assicurarti che il nuovo collega si senta benvenuto ed apprezzato.
E’ importante curare la diffusione delle informazioni dal team incaricato dell’onboarding ai servizi di supporto tecnico ed ai nuovi colleghi, incluso i leader delle diverse unità per eliminare la confusione preliminarmente.
7. Coinvolgi nella procedura di onboarding ogni reparto
L’onboarding dei nuovi assunti può essere un compito noioso quando si tratta di formazione e orientamento.
E’ una ottima prassi quella di integrare la procedura di onboarding con eventi “un giorno nella vita” in ogni reparto dell’azienda, questo fornisce una migliore comprensione delle operazioni complessive dell’azienda.
Inoltre, ogni dipartimento può designare una persona di riferimento per rispondere alle domande e fornire suggerimenti e assistenza a tutti i nuovi assunti.
8. Feedback regolari ed accurati
Spesso, le persone incaricate di seguire l’onboarding hanno una lista di cose che devono coprire, ma, altrettanto spesso, si possono scordare di verificare con il nuovo assunto se ha metabolizzato ciò che ha appena appreso.
Rendi disponibili per loro ambienti e spazi sicuri per verificare se hanno compreso appieno i temi.
Questo ti darà l’opportunità di spiegarlo in un modo diverso e più efficace.
Continua a controllare con loro durante tutto il processo di onboarding.
9. Adatta il processo di onboarding ai diversi stili di apprendimento
E’ importante rendere fruibili risorse efficaci per affrontare diversi stili di apprendimento a cui i nuovi assunti possono accedere quando iniziano a lavorare da soli.
Queste aiuteranno a supportare le introduzioni verbali fornite dal formatore.
Gestisci e stimola le domande dal nuovo assunto in modo positivo. Ascolta per capire anche dal suo punto di vista e fai domande chiarificatrici.
Ciò contribuirà a consolidare le risposte che scegli di condividere con i neoassunti.
10. Assegna un Mentore
La confidenza è un ingrediente chiave per un perfetto inserimento sul posto di lavoro.
Assegnare un mentore ad ogni nuovo assunto con l’obiettivo esplicito di aiutare questo nuovo dipendente a sentirsi visto, compreso e aiutato è un modo altamente efficiente per integrarlo.
Il mentore sarà quindi prontamente in grado di personalizzare il supporto di onboarding per soddisfare le esigenze del nuovo assunto.
11. Condividi i carichi e ritma la procedura di onboarding
Molte aziende e molti neoassunti vogliono entrambi fare grandi passi fin dal primo giorno.
E’ importante, invece, ritmare il processo di onboarding e distribuire selettivamente i momenti della procedura di onboarding per aiutare il nuovo dipendente non solo a conoscere i suoi colleghi, ma anche a capire meglio l’azienda, i valori e la cultura aziendale.
Incoraggiate il nuovo assunto a partire col familiarizzare con ruolo ed azienda e poi , gradualmente, iniziate a introdurre le responsabilità.
Onboarding aziendale è la base per costruire il talento.
Un nuovo dipendente può funzionare più o meno bene, e questo è dovuto a tanti fattori diversi.
Quello che davvero è importante è avere cura dei fattori che come azienda possiamo e dobbiamo controllare.
Il rapporto di lavoro non è una mera faccenda economica: “ti pago, tu fai”, è una relazione e come tale va curata, per questo è importante curare l’inserimento in modo maniacale.
E farlo porta benefici per i neo assunti ma anche per i dipendenti già un forza.
Risorse utili per l’onboarding
Clicca qui per scaricare un modello base per la verifica dell’onboarding.
Per non perdere talento ci sono tre aspetti da prendere in considerazione per gli imprenditori che si trovano di fronte ad ambienti di lavoro permanentemente modificati.
Quello che comunemente chiamiamo “lavoro di ufficio” è, più correttamente per gli analisti, definito Lavoro di Conoscenza (e i lavoratori si chiamano Knowledge Workers).
E’ il tipo di lavoro che conosciamo tutti, quello che negli USA è noto come “dalle 9 alle 5” e che da noi ha definizioni diverse ma che nella sostanza è uguale.
Questo modello stava cambiando molto prima che la pandemia sconvolgesse le tradizionali disposizioni degli uffici. Erano già in aumento i lavoratori in condizioni assimilabili all’indipendenza ed un numero crescente di aziende stava realizzando i vantaggi derivanti da un approccio distribuito.
Per questo, mi sembra che molte delle discussioni sul ritorno in ufficio post pandemia e sulla adozione di modelli di lavoro ibridi (un misto fra ufficio e smartworking) siano un pretesto per un cambiamento più fondamentale ed epocale di ciò che significa lavorare per un’azienda ed essere un dipendente.
Ma da dove nasce questo modello di lavoro? Perché siamo apparentemente tutti d’accordo sul fatto che lavorare otto ore al giorno, cinque giorni alla settimana per un’azienda è normale?
La predominanza del modello “fabbrica”, che è un sottoprodotto dell’invenzione di Henry Ford, nel corso della vita del 20 ° secolo è stata totale.
L’organizzazione in stile fabbrica è stata copiata ed ha influenzato il modo in cui sono stati organizzati i lavoratori della conoscenza; i cosiddetti colletti bianchi impegnati in una tipica giornata lavorativa dalle x alle y, nonostante la loro distanza dalle macchine che invece richiedevano un orario standardizzato.
La fattoria dei cubicoli si estendeva dalla catena di montaggio in un tentativo (nei fatti riuscito) di standardizzare il lavoro di conoscenza.
L’industrializzazione pose fine all’era degli artigiani, i maestri artigiani che possedevano e padroneggiavano i loro strumenti di produzione e, quindi, dettavano i termini del loro impiego.
Ma il lavoro di conoscenza, che è costituito da soluzioni astratte di problemi, è molto più difficile da osservare, misurare, scomporre e modellizzare (nonostante l’introduzione dell’IA).
Consideriamo il nostro momento attuale come una resurrezione dell’artigiano, con i lavoratori della conoscenza che agiscono come liberi agenti, mantenendo meno impegno nei confronti dei loro datori di lavoro e più nei confronti del loro mestiere.
Benvenuti nella lotta per il potere fra talento ed organizzazioni
Gli economisti hanno etichettato questa come la “Great Resignation”, la grande dimissione.
Great Resignation
The Great Resignation , un termine coniato per la prima volta nel 2019 da Anthony Klotz di Texas A&M per prevedere un esodo volontario di massa dalla forza lavoro, è qui, ed è abbastanza reale.
Secondo il Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti, durante i mesi di aprile, maggio e giugno 2021, un totale di 11,5 milioni di lavoratori hanno lasciato il lavoro . Studi recenti indicano che probabilmente non è finita.
Un sondaggio condotto da Microsoft su oltre 30.000 lavoratori ha rilevato che il 41% sta pensando di smettere; quel numero salta al 54% quando la Gen-Z è considerata da sola. Gallup ha scoperto che il 48% dei dipendenti è attivamente alla ricerca di nuove opportunità . E Persio ha riferito che il 38% degli intervistati prevede di apportare un cambiamento nei prossimi sei mesi
Alcuni si dimettono perché le loro aziende li spingono a tornare in ufficio.
Ma pensiamo che questo fenomeno indichi un cambiamento più fondamentale: nella lotta per il potere tra knowledge worker e management, i lavoratori hanno più potere che mai (vedi il tema dello Skill Gap).
In parte ciò è dovuto all’eccedenza di posti di lavoro vacanti: si registra negli Stati Uniti un record di 9,3 milioni di posizioni scoperte.
Ma è anche il risultato dei grandi cambiamenti tecnologici che hanno reso più facile il trovare alternative per i lavoratori di maggior talento (Nota: se un talento si dimette per andare in un altra azienda la situazione non cambia numericamente, infatti per una offerta chiusa se ne apre una identica).
È più facile stabilire un rapporto di fiducia, con strumenti come LinkedIn che forniscono trasparenza alle storie professionali e con le certificazioni professionali che forniscono badge riconoscibili ed accettati per i professionisti.
È anche più facile per le aziende strutturate inserire le nuove reclute nei flussi di lavoro esistenti grazie all’utilizzo delle prassi di onboarding.
Inoltre gli strumenti software si sono consolidati nelle organizzazioni aziendali: venditori sanno come usare Salesforce (o un altro ottimo CRM), i product manager sanno tutti come usare Trello, gli ingegneri QA sanno come usare Jira.
Quindi, come possono i manager e gli imprenditori cavalcare il cambiamento? Noi di Risolta pensiamo che ci siano tre cose da considerare.
1. Rivaluta i tuoi metodi per misurare la produzione e la produttività.
Alcuni fra i più stimati guru della scienza delle organizzazioni aziendali sostengono che, data la difficoltà di misurare il vero output del lavoro sulla conoscenza, i manager devono prima rinunciare al controllo.
“Spesso, il codice più elegante e più bello coincide con quello più semplice e più breve”
In altre parole, non si tratta della quantità del lavoro, ma della qualità.
È spesso fuorviante cercare di misurare l’output del lavoro di conoscenza in termini di righe di codice. Non esiste un modo lineare per inserire un numero X di ore e risolvere un numero Y di problemi.
L’approccio vincente quindi consiste nello smettere di dare ai dipendenti un compito da completare e di dare loro invece un problema da risolvere.
Occorre quindi Investire molto nel permettere ai dipendenti di sviluppare le loro abilità perché questa sarà la loro linfa vitale.
2. L’automazione divora il knowledge worker, lasciando il posto a compiti di livello superiore in cui il talento è fondamentale.
Gran parte del lavoro di conoscenza viene ora svolto su piattaforme tecnologiche, in cui il comportamento degli utenti può essere monitorato e analizzato mediante l’apprendimento automatico ed altri strumenti.
Possiamo aspettarci che progetti grandi e complessi vengano suddivisi in parti discrete che possono essere eseguite da diversi team geograficamente distribuiti ed orchestrati attraverso piattaforme collaborative infuse di intelligenza artificiale.
Ciò consentirà ai knowledge worker di passare a compiti ancora più astratti e di livello superiore che sono ancora più difficili da svolgere per le macchine.
3. Le organizzazioni di domani saranno ancora più amorfe e piatte.
Si passerà dalla struttura organizzativa gerarchica dall’alto verso il basso ad una organizzazione a rete peer-to-peer.
Le organizzazioni avranno più lavoratori specializzati e ricchi di talento che operano all’esterno dell’azienda piuttosto che all’interno.
Il lato dell’offerta di lavoro (i lavoratori) sembra aver già capito questo nuovo paradigma e sta guidando il cambiamento.
Quanto tempo impiegherà il lato della domanda (le imprese) a recuperare il ritardo?
Coinvolgi il talento in modi più fluidi
Non ci aspettiamo che il tradizionale lavoro a tempo pieno scompaia presto, non importa quanto il lavoro indipendente diventi privo di attriti.
Il lavoro a tempo pieno si presta a lavori non strutturati e non quantificabili.
Mentre le competenze esterne possono produrre nuove idee che rivitalizzino l’azienda, ogni brand aziendale ha bisogno di lavoratori e del talento che possano consolidare i suoi valori vivendoli e respirandoli ogni giorno.
E c’è un’intera gamma di lavoratori, tra cui part-time, full-time, agenzia e indipendenti, che apportano valore a un’organizzazione indipendentemente dal loro status aziendale ufficiale.
Il futuro del lavoro non è un ritorno alla normalità (ammettiamolo, il lavoro in fabbrica non avrebbe mai dovuto essere considerato normale in primo luogo).
E non è completamente remoto e indipendente; è ibrido.
Utilizzare alcune best practice sull’utilizzo della gestione delle prestazioni ha un ruolo importante e, spesso, decisivo nel successo di un programma di Talent Acquisition.
La Talent acquisition è il tema del momento, sulla gestione delle prestazioni ci ho scritto pure un libro “La prestazione è partecipazione” che mi porta belle soddisfazioni.
La battaglia sull’acquisizione del talento sarà determinante per le aziende che supereranno per prime il problema dello skills gap e potranno aumentare la quota di talento presente nella propria organizzazione prima ed al posto di altre.
Il percorso non è solo sul focus “attrazione del talento”; ma, prima che un buon talento si unisca a un’organizzazione, è basilare fare in modo che il miglior talento già in organico rimanga e non decida di andarsene in altre aziende.
Questo vale specialmente ai giorni nostri , siamo in un periodo in cui Millennials e la Gen Z cominciano a popolare la forza lavoro e che sono particolarmente vulnerabili al cambiamento se non vedono crescita e sviluppo.
Il Performance Management può essere uno strumento efficace per avere successo in una programma di acquissizione del talento. I sistemi in uso di stampo tradizionale devono aggiornarsi in linea con le mutevoli esigenze del business e del mercato del lavoro.
Se non si affronta il problema, le aziende si troveranno scoperte di fronte ad una sfida che comporterà inevitabilmente l’aumento dei costi e la riduzione della produttività.
Quindi, impostare un ottimo programma di Talent Acquisition è una questione di sopravvivenza dell’organizzazione e qui riporto alcune buone prassi da prendere in considerazione per rivedere il sistema di gestione delle prestazioni in modo da essere assolutamente efficaci nel trattenere i migliori talenti
Dare uno scopo chiaro al lavoro (obiettivi, sfide, significato)
Spesso le persone cercano opportunità all’esterno se sentono che il loro lavoro attuale non è abbastanza significativo e non sentono di fare la differenza nell’ambiente di lavoro.
In effetti, uno dei tanti motivi per cui oggi le persone preferiscono lavorare per le startup è perché dà loro l’opportunità di assumere ruoli stimolanti e interessanti in cui hanno l’opportunità di avere un impatto visibile.
Pertanto, è importante per le organizzazioni rivedere i contenuti dei ruoli arricchendoli in funzione dei loro migliori talenti in modo che questi siano coinvolti e soddisfatti sul lavoro.
Allo stesso tempo, è anche fondamentale per i leader ribadire ai collaboratori lo scopo del proprio lavoro, perché questo aiuta le persone a stabilire una connessione significativa tra le proprie attività e la visione dell’organizzazione.
Ricompense sproporzionate e riconoscimento del merito
Nel XVIII secolo, un ingegnere italiano, Vilfredo Pareto mentre studiava la ricchezza in varie nazioni osservò che l’80% della ricchezza italiana apparteneva solo al 20% della popolazione.
Poi abbiamo scoperto che la maggior parte delle cose nella nostra vita non sono distribuite in modo uniforme e che il principio 80/20 di Pareto può essere applicato anche alle organizzazioni, dove alcune persone contribuiscono più di altre.
Quindi, le aziende devono, da un lato riconoscere il contributo di tutti, e dall’altro dovrebbero concentrarsi in particolare sulla ricompensa dei migliori talenti per il loro lavoro eccezionale.
Stock option, piani pensionistici, programmi di apprendimento avanzato sono solo alcuni dei vantaggi (qui ne trovate un elenco più completo e creativo) che i manager dovrebbero offrire ai migliori collaboratori. Questi sono un pezzo fondamentale, ma non l’unico, per una strategia di successo nella gestione del talento.
Le organizzazioni dovrebbero anche cercare di adottare nella gestione delle prestazioni la filosofia “Total Rewards” che non opera solo sugli aspetti retributivi ed economici, ma offre servizi e bonus ad alto livello di personalizzazione.
Potenziare i collaboratori (Empowerment)
La forza lavoro giovane di oggi cerca più responsabilità ed autonomia sul lavoro e vuole provare la sensazione di poter agire direttamente.
Questo atteggiamento se è legato ad un maggiore senso di appartenenza andrebbe incoraggiato ed inserito nel sistema di gestione delle prestazioni, perché offre alle persone la possibilità di dimostrare il proprio coraggio, ed aiuta anche a promuovere una cultura di fiducia nell’organizzazione.
Anche gli psicologi oggi sanno che anche se le ricompense estrinseche come il denaro agiscono come motivazione, questo non è più sufficiente perché c’è anche un desiderio intrinseco verso altri aspetti come l’autonomia e la responsabilità.
Gli individui che lo sperimentano hanno maggiori probabilità di essere autodeterminati, impegnati e motivati.
Alcuni dei modi in cui manager e leader possono facilitare l’empowerment includono la comunicazione di una visione chiara, la delega del lavoro, la possibilità di errori, ecc.
Percorsi di carriera più veloci
Oggi, nonostante la situazione contingente, le persone hanno più forte il bisogno di vedere chiaramente il percorso della loro carriera. Questo non significa scalare la gerarchia aziendale in pochi mesi, significa vedere alimentata la fame di apprendimento nel loro lavoro.
Quando un collaboratore, specie se dotato di talento, non vede il suo percorso di carriera prendere forma nella direzione desiderata, è probabile che si guardi attorno alla ricerca di chi gli offre questo tipo di opzione.
Diventa quindi imperativo per le aziende previdenti creare percorsi per la crescita dei loro migliori talenti e, conseguentemente, attrezzarli per ruoli e responsabilità futuri.
Un buon modo per farlo è investire in un solido programma di pianificazione della successione, non solo aiuta a trattenere i talenti, ma aiuta anche le aziende ad avere un pool di talenti pronto che può ricoprire ruoli più importanti nel caso in cui si presenti una situazione imprevista senza dover per forza lanciare una ricerca di personale.
Un altro metodo efficace è indirizzare o promuovere come parte del programma di benefits, un percorso di career coaching.
Inoltre, durante una fase attiva di Talent Acquisition, questo aspetto diventa determinante per acquisire profili professionali di qualità.
Piani di sviluppo personalizzati
Questo punto è in realtà una variante consequenziale del punto precedente: la creazione di piani di sviluppo personalizzati come parte della gestione delle prestazioni è un punto rilevante sia nella gestione delle prestazioni che nelle strategie di acquisizione del talento.
Curare questo aspetto aiuta i dipendenti a fissare obiettivi per capitalizzare i propri punti di forza, ma contribuisce a soddisfare le proprie esigenze di sviluppo.
Con i piani di sviluppo, l’azienda adotta un approccio deliberato per migliorare le conoscenze, le abilità, le competenze e l’esperienza di cui ogni collaboratore ha bisogno per crescere nella propria carriera.
Quando i dipendenti testimoniano che l’azienda per cui lavorano si interessa sinceramente a loro sia sul piano personale che su quello professionale perché investe nel loro sviluppo e nella crescita complessiva, è molto probabile che non valutino cambiamenti e che riesistano ad offerte esterne.
Gestione delle Prestazioni e Talent Acquisition: sfide da vincere oggi
Secondo il sondaggio Global Human Capital Trends di Deloitte, il 61% degli intervistati ritiene che riuscire a fare assunzioni davvero qualificate ed esperte sia la sfida più grande che devono affrontare oggi.
La guerra per il talento è solo all’inizio e le organizzazioni devono trovare il modo di affrontarla con una mentalità giusta. Se implementato bene, il Performance Management può essere la chiave per vincere questa guerra.
Ovunque è possibile trovare testi, anche molto validi, sulle competenze indispensabili per i leader, ma sono convinto che può davvero essere produttivo condividere un elenco di competenze che ogni dipendente dovrebbe avere. Indipendentemente dal ruolo ricoperto attualmente, questo è un elenco di competenze che tutte aziende si dovrebbero aspettare dai loro migliori collaboratori.
Alcuni potrebbero sostenere che questo elenco è davvero basico. Certo che lo è. Altri ancora potrebbero osservare come tutti abbiano già queste capacità, quindi non ha senso parlarne. Non sono sicuro di questo. Come ormai spesso capita, c’è la tendenza a dare troppe cose per scontate, ma chi come me fa da anni ricerca e selezione sa benissimo che una percentuale decisamente bassa dei candidati possiede, anche solo in minima parte, tutte queste competenze. Ne avevo parlato tempo fa in un bell’articolo dedicato allo skill gap.
Competenze base. L’elenco
Comunicazione (scritta e verbale) – Non è richiesto un eloquio da docente o da attore, o la capacità di scrivere libri di buon successo. E’ però indispensabile conoscere la grammatica di base e saper costruire frasi adeguate. E quando si hanno dubbi (è umano, specie con una lingua complessa come l’italiano) è fondamentale conoscere dove andare a fare le verifiche del caso.
Informatica, uso del computer – Le aziende oggi si aspettano che i dipendenti sappiano come candidarsi per un lavoro online e seguano una formazione erogata in digitale. Si aspettano inoltre che i dipendenti sappiano destreggiarsi naturalmente perlomeno con i software più diffusi per l’elaborazione di testi, fogli di calcolo e presentazioni.
Orientamento al Cliente – la maggior parte dei posti di lavoro creati oggi sono nel settore dei servizi o comunque correlati all’erogazione di servizi (alla persona o all’impresa). Comprendere il valore dei clienti è essenziale. Ciò include il modo corretto di relazionarsi con i clienti, ricordare il loro nome e rispondere in modo adeguato alle richieste dei clienti.
Empatia – Ormai sappiamo tutti come empatia non sia affatto sinonimo di simpatia. Ma l’empatia può essere molto difficile da imparare. È una componente chiave per il servizio clienti, per mantenere comunicazioni efficaci e per facilitare il lavoro di squadra.
Facilità di Apprendimento – dire “non si smette mai di imparare” non è solo uno slogan diffuso negli ambienti di lavoro. È una realtà. In ogni azienda ed in ogni mansione oggi si devono apprendere continuamente nuove competenze. Per questo ed ad ogni livello, tutti i collaboratori dovrebbero essere aperti a nuove esperienze di apprendimento, consapevoli di quali forme di formazione sono più efficaci ed in grado di allineare il proprio stile di apprendimento al management.
Matematica – Non sto parlando di algebra o trigonometria. I dipendenti dovrebbero conoscere l’aritmetica di base. E, per certe mansioni, arriverei al punto di dire che dovrebbero avere anche una base di statistica. Oh! E’ ovvio che saper contare i soldi che il cliente ti da è importante, lo è per essere sicuri di incassare il dovuto così come lo è nel caso in cui il registratore di cassa non funzionasse.
Organizzazione – Come azienda facciamo ottima consulenza sulla organizzazione aziendale, ma anche a livello individuale le basi di pianificazione e programmazione sono importanti. Ognuno ha a che fare con tante cose che accadono nella propria vita. E’ fondamentale aver un metodo per gestire il tempo e le attività da fare. Questo vale sia nella sfera individuale (e ne ho parlato in questo articolo sugli obiettivi personali), che, di conseguenza, anche nella vita professionale. Dimenticare le cose non è un’opzione .
Risoluzione dei problemi – Questa è una delle voci più presenti in tutte le offerte di impego. Tutti chiedono “Problem Solving”, anche se temo che pochi siano in grado di valutarlo in modo oggettivo. In sintesi non si cercano maghi o fate, ma persone in grado di saper esercitare il pensiero critico, ragionare ed approcciare ogni problemi in modo adeguato.
Ricerca e raccolta di informazioni – Questo si collega a molte delle altre competenze che ho menzionato. Nel mondo di oggi, dobbiamo capire alcune cose da soli. Perché non è possibile conoscere tutto immediatamente, quindi la differenza si fa nella capacità di saper cercare e trovare rapidamente le informazioni che servono. Che si tratti di cercare nei forum di computer per risolvere un problema che stiamo riscontrando o di raccogliere dati per calmare un cliente insoddisfatto.
Lavoro di squadra – Non importa chi siamo e quale ruolo ricopriamo, è impossibile fare tutto da soli. I dipendenti devono essere in grado di lavorare con gli altri . Ciò significa comunicare efficacemente fra loro; empatizzare con i problemi dei colleghi, imparare dai loro successi come dagli errori. E, attenzione, i lavoratori in smartworking non sono esentati da questo.
Consigli pratici per migliorare le competenze base
Ecco il punto di riflessione su questo elenco: queste sono le competenze di base che ogni dipendente dovrebbe possedere. Vuoi davvero andare lontano nella tua carriera? Faresti meglio ad essere ben allineato con questo elenco!
Modello di sviluppo delle competenze base
Propongo un modello semplice di sviluppo della carriera per chiunque. Per ciascuna di queste competenze, valuta te stesso su una scala da 1 a 10 (da 1=poca conoscenza a 10=considerati un esperto). Qualsiasi area in cui ti sei valutato meno di 5 potrebbe meritare un po’ di attenzione.
Puoi sviluppare abilità facendo tre cose.
Lettura: libri, blog, riviste o contenuti online
Ascolto: podcast, webinar o partecipazione a conferenze
Fare: allenarsi al fare, ovvero alle attività ed agli obiettivi. Può essere utile fare volontariato per un compito o puntare a migliorare una specifica abilità durante l’allenamento sportivo.
Col tempo mi aspetto che questo elenco cambi, se lo avessi scritto dieci anni fa sarebbe stato diverso (ma non tanto…). Perché il mondo del lavoro cambia continuamente.
Cosa ne pensi?
Lascia un commento con la tua opinione di “competenza base ” che ogni dipendente dovrebbe possedere.
Il corretto utilizzo di questo libro sul Colloquio di Selezione
Il colloquio di selezione resta il momento in cui la maggior parte delle persone perde la sfida.
Sì, perché il colloquio di selezione è la principale forma di competizione in ambiente lavorativo. Qui non c’è podio, non ci sono medaglie e nessuna medaglia ai partecipanti. Chi vince prende tutto.
Capita però che il posto lo prenda chi è arrivato di rincalzo se chi vince non si accorda, non è una eventualità su cui contare, ma è una spinta ulteriore a dare il massimo e non lasciare nulla al caso.
Cosa ci dicono 25 anni di esperienza nel fare Colloqui di Selezione
Durante gli oltre 20 anni di colloqui di selezione ho sempre tenuto un atteggiamento positivo nei confronti dei candidati, cercando, anche con molta pazienza, il vero valore a scapito di carenze che per me erano marginali o rapidamente eliminabili con un pizzico di formazione o una iniezione di buon senso.
Purtroppo l’esperienza mi ha anche insegnato che molti, soprattutto chi in azienda si occupa di altro e viene coinvolto sporadicamente in una selezione assume l’atteggiamento dell’insegnante “severo”: se ci pensate è una consuetudine consolidata l’individuare come miglior docente quello che ci faceva impazzire per ottenere la sufficienza, che ci imponeva regole di anteguerra. Al tempo lo abbiamo detestato ma ora ci rendiamo conto che la maggior parte delle reminiscenze scolastiche che conserviamo sono quelle che lui ci inculcò a forza.
Per questo chi non fa della selezione una professione ritiene, a torto, di fare bene il proprio lavoro solo se valuta con severità prussiana i candidati, in alcuni casi arrivando alla perfezione (in realtà raggiunge l’assurdo) “segando” tutti i candidati visti.
Per poi, quando qualcuno gli fa presente che la posizione è scoperta, che chi la occupava ha terminato il preavviso, trincerarsi dietro frasi come “non ci sono più ingegneri degni del titolo” o “le agenzie ci hanno mandato solo degli scarti senza valore”.
Equilibrio corretto
La via giusta sta nel mezzo, più o meno.
Occorre costruire la ricetta perfetta e non ricercare solo l’ingrediente perfetto.
Tecnicamente un progettista meccanico eccelso, abituato a progettare le componenti dei cambi per auto di formula uno non renderà al meglio a progettare lamiere piegate.
E’ necessario che le competenze siano centrate, ma anche che la personalità del candidato, il suo carattere siano compatibili con l’ambiente aziendale.
Altrimenti nascono problemi, incomprensioni ed il rapporto va in crisi.
Candidati splendidi che toppano il colloquio di selezione
In questi anni, nonostante i miei sforzi, ho visto tantissime figure professionali di altissimo livello implodere miseramente al colloquio di selezione perdendo definitivamente l’occasione di ottenere il posto ideale per loro.
Non serve essere fatalisti, “non era cosa” o “evidentemente è meglio così perché non avrebbero saputo valorizzarmi” o altre amenità.
No, avete cannato il colloquio facendo una magra figura.
Se non lo capite finirete per ripetere gli stessi errori ed alla fine l’azienda che vi assumerà sarà fra quelle non in grado di fare una selezione decente e vi troverete davvero male quando non a casa prima dei termini di legge per il periodo di prova. Davvero.
Quindi è indispensabile prepararsi ai colloqui in modo professionale, a tutti i livelli, in modo da evitare rimpianti poi.
E’ chiaro che ci può sempre essere qualcuno più bravo di voi, ma non dovreste accettare che il posto lo prenda qualcuno meno preparato e più costoso di voi.
Lo scopo ultimo di un libro sul Colloquio di Selezione
Questo libro vi aiuta a raggiungere l’eccellenza nei colloqui di selezione, ma non contiene formule magiche: se non avete i requisiti fondamentali non riuscirete a vincere la selezione.
Questo io lo do per scontato: presumo sempre che il candidato abbia i requisiti di base.
Di solito il rischio non c’è perché il curriculum non dovrebbe sfuggire alla scure dello screening (pre-selezione).
Però fra chi manda curriculum perlomeno dopati, e chi non fa o non sa fare lo screening dal lato azienda, capita che si venga convocati al colloquio di selezione anche se l’unico parametro compatibile è l’età.
Ecco, in questo caso questa guida non vi farà vincere la selezione; ma vi impedirà di fare una figuraccia e di finire nella lista nera, e se avete un pizzico di fortuna, non prenderete quel posto ma potrete accedere ad altre posizioni più adatte a voi.
Imparate perciò tutto il necessario sulle tecniche di colloquio e acquisite i segreti, gli strumenti e le strategie per affrontare nel modo più corretto ed efficace le prossime interviste di selezione!
Nota su alcune immagini a partire da quella di copertina.
Il signore in copertina si chiamava Vincent Thomas Lombardi, più comunemente Vince Lombardi.
In modo riduttivo si può dire che sia stato semplicemente un allenatore di football americano, meno riduttivamente ci si può spingere a dire che è stato il più grande di tutti.
Sebbene io sia un tifoso appassionato del football americano, devo dire però che la grandezza di Vince Lombardi non sta nei risultati sportivi (è l’unico allenatore professionista a non aver MAI avuto una stagione perdente) e nei trofei vinti (6 titoli assoluti) ma nell’essere il primo coach “psicologo” della storia.
Il suo metodo faceva leva sulla forza interiore e sulla tenacia mentale che porta un buon atleta a dare più del 100% ed a trasformare un giocatore comune in un vincente.
Tantissimi dei temi da lui sviluppati sono diventati aforismi da collezione e fanno parte ormai di tutti i testi motivazionali sia in ambito sportivo che manageriale.
Scrivo questo perché, e lo ripeterò spesso nel testo, ci sono molte analogie fra lo sport agonistico e le sfide che affrontiamo nella nostra vita professionale.
Il colloquio di selezione nelle dinamiche della ricerca e selezione del personale
Ora, ci sono gli scettici che a prescindere disprezzano l’utilizzo degli aforismi motivazionali e che, illuminati dall’estremo pragmatismo, sostengono che se non hai le caratteristiche di base la tua volontà, anche forte, non ti farà ottenere quello che vuoi (specie se il desidero/ambizione è sposizionato).
Onestamente riconosco che questa argomentazione non è priva di fondamento, ma so anche che come in uno sport come il football non è certo che sia il giocatore più veloce, o il più grosso, il più cattivo, quello che salta più in alto o che tira più preciso o più lontano, a risultare il migliore o il vincente o addirittura a firmare un contratto.
Ci sono uomini con caratteristiche fisiche “nella media” che con volontà, lavoro ed abnegazione sono arrivati sul tetto del mondo.
E così anche in azienda: non necessariamente il candidato con i migliori titoli, le migliori esperienze, le migliori competenze sarà in grado di far vincere all’azienda che lo assume le sfide del mercato.
La selezione del personale è una scienza complessa, scienza che viene trattata in Italia con una leggerezza ed una superficialità disarmanti. Alcuni hanno pensato di ridurla ad una disciplina prevalentemente psicologica, altri ad una pura applicazione delle teorie di organizzazione aziendale, altri al confronto quantitativo delle esperienze.
Va bene tutto ed è allo stesso modo sbagliato.
Bisogna capire l’esistente ed individuare il POTENZIALE, poi lavorare per realizzarlo.
In tanti anni trascorsi in azienda ho avuto l’onore di incontrare collaboratori e colleghi che, partendo da basi normali, grazie alla volontà ed alla passione per il proprio lavoro hanno ottenuto all’azienda risultati straordinariamente superiori alle attese ed a quelli ottenuti da colleghi in partenza più qualificati e considerati.
Funziona!!
Allo stesso modo il primo passo per entrare in un nuovo lavoro sta nel vincere una selezione.
Già, VINCERE, perché nel 99% dei casi la selezione riguarda UN POSTO e quindi dal secondo in giù non si vince nulla.
Bisogna mettere in conto che nella contesa ci siano candidati migliori di voi, professionisti seri con esperienze nel settore specifico, con un curriculum scolastico impeccabile e che parlano sei lingue in più di voi.
Non disperate, SE L’OBIETTIVO E’ PERTINENTE, potete giocarvela e ottenere il posto che desiderate.
Per farlo è necessario prepararsi al meglio, applicarsi, studiare ed allenarsi per migliorare ed eliminare le possibilità di errore.
Sì, perché in tanti anni di colloqui di selezione ricordo tanti soggetti che hanno buttato alle ortiche la loro preparazione e le loro competenze per errori banali.
Questo libro serve a questo.
Vi da un metodo ed un sistema per prepararvi al meglio e per ottenere il posto di lavoro perfetto per voi.
Il dizionario Devoto – Oli definisce la comunicazione come “il processo consistente nello scambio di messaggi, attraverso un canale e secondo un codice, tra individui o sistemi” “un processo attraverso il quale le informazioni vengono scambiate tra individui attraverso un sistema comune di simboli, segni o comportamenti” e poi “l’insieme dei segnali linguistici, extralinguistici (mimici, cinesici, tattili, ecc.) latori di informazioni o di significato di cui si avvale l’uomo nel trasferimento di informazioni”.
Comunichiamo in tanti modi diversi, a volte senza nemmeno accorgercene e in ciò risiede il problema. Alcune delle comunicazioni non verbali possono portare a malintesi o generare una brutta impressione durante il processo di ricerca e selezione del personale.
Chi fa ricerca e selezione, come professione, ma anche occasionalmente, deve imparare a comunicare efficacemente per portare beneficio a se stessi, ai candidati ed alle aziende per cui lavorano.
Questo articolo raccoglie le buone prassi da utilizzare nei colloqui di lavoro, e può essere utile per chi siede a tutti e due i lati del tavolo.
Buona lettura!
Alla base la selezione del personale ruota sulla comunicazione verbale.
Comunicazione verbale è qualsiasi tipo di scambio che avvenga usando le parole. È il tipo di comunicazione più ovvio e diretto.
Per telefono, questo tipo di scambio consente di conoscere i candidati senza essere influenzati dal loro aspetto fisico o dal loro comportamento. La comunicazione verbale è praticamente sempre il primo tipo di interazione che i recruiter hanno con i candidati (ma in forma scritta) ed è il modo più efficiente per imparare molto sui potenziali assunti.
Nel comunicare ciò che l’azienda può offrire, la chiarezza è essenziale.
Ciò include la scelta delle parole, la tua dizione, la velocità e il tono della tua voce (quando è orale). Se ti rivolgi a un candidato più giovane, che sta facendo domanda per un ruolo in start-up, il tuo tono dovrebbe essere entusiasta e la tua scelta di parole dovrebbe essere sia accessibile che riconoscibile.
Per un ruolo senior in una azienda storica, magari a conduzione familiare, è opportuno enfatizzare la stabilità ed usare una velocità moderata nelle parole.
Ecco due modi per affrontare strategicamente l’intervista con la comunicazione verbale, al telefono o di persona:
Attraverso una conversazione ufficiale. In questo tipo di comunicazione la posta in gioco è alta e la responsabilità è elevata. Se incontri un candidato, che non sembra comprendere l’importanza del ruolo professionale o che sembra inesperto, una conversazione formale potrebbe permetterti di testare la sua reazione. A seconda della risposta, saprai se il candidato può passare alla fase successiva del processo di selezione.
Attraverso lo storytelling. Raccontare storie è una delle tradizioni più antiche dell’umanità. Tuttavia, esiste nel marketing (e quindi nella ricerca e selezione) solo da alcuni anni. Aiuta a catturare l’attenzione del tuo ascoltatore e può persino creare empatia, coinvolgimento e promuovere la lealtà. Se stai selezionando per un’azienda, che ha un grande passato, allora dovresti assolutamente provare lo storytelling. Lo storytelling non deve essere solo “raccontare storie”: cerca di essere creativo!
Tuttavia, chi fa ricerca e selezione deve assolutamente evitare di improvvisare.
Se hai intenzione di raccontare una buona storia, preparazione approfondita per inserire fatti concreti su come un’azienda è diventata quella che è, rappresenta esattamente quello che il tuo candidato vuole sapere.
Puoi anche usare lo storytelling per dipingere un quadro di ciò che il candidato può aspettarsi lavorando in quella azienda. Se riesce a visualizzarlo, avrà una percezione più precisa se è più o meno adatto per quella posizione.
La comunicazione orale, una specializzazione della comunicazione verbale
La comunicazione verbale può anche essere scritta, qui per maggior precisione di analisi parliamo di ciò che chiamiamo la comunicazione orale, cioè che implica parole parlate .
La comunicazione può essere effettuata tramite videoconferenze, riunioni, per telefono o altri canali. Quando stabilisci questo tipo di comunicazione con in candidati devi sia ascoltare che parlare.
L’ascolto è in realtà una parte enorme della comunicazione orale: l’ascolto porta ad adattare i nostri interventi in base di come parla o di cosa ha da dire il candidato.
A seconda che si stia cercando un candidato adatto a un ruolo molto specifico o che invece si cerchi di adattare il ruolo al candidato, si trasmette cosa ci si aspetta oppure si ricalca il suo codice di comunicazione.
Considerare gli impatti della comunicazione scritta nella ricerca e selezione
Nel 2019, c’è più comunicazione scritta che mai. Grazie alla tecnologia, le persone comunicano sempre di più via e-mail, whatsup, Skype, Telegram e altri… . Inoltre, i dati di Eurostat mostrano che il prezzo della comunicazione è diminuito del 10% negli ultimi dieci anni, quindi non sorprende che le persone comunichino attraverso così tanti canali diversi.
Documenti, lettere, testo e qualsiasi altra cosa che è scritta può essere inclusa nell’elenco delle comunicazioni scritte.
Per garantire la privacy ed evitare di disturbare i colleghi, la comunicazione scritta è diventata ancora più diffusa con l’avvento dell’ufficio open space.
Tuttavia, è importante ricordare che la maggior parte delle cose, che sono scritte, possono essere recuperate e sono legalmente molto più vincolanti della comunicazione orale.
Un esempio di questo sarebbe il contratto.
Le informazioni contenute in un contratto devono essere accurate.
Quando presenti l’azienda a voce può starci qualche imprecisione nell’elencare le cifre chiave o rendere più attraente il quadro generale, ma le offerte di lavoro dovrebbero essere concrete e chi le scrive deve controllare tutte le informazioni e fare tanta attenzione a non esprimere pregiudizi.
Anche se l’accuratezza è la priorità, le e-mail e le offerte di lavoro online sono spesso il primo contatto che un recruiter ha con i candidati, quindi il tono rimane molto importante anche qui.
Vuoi che il tuo stile rifletta il marchio dell’azienda. Se non sei sicuro di come scrivere in modo convincente sull’attività, chiedi aiuto allo staff.
Un’altra cosa da ricordare sulla comunicazione scritta è che, a differenza della comunicazione orale e verbale, occupa molto spazio.
Ecco perché la tua scelta delle parole è essenziale.
Le e-mail devono essere relativamente brevi, conservando solo le informazioni necessarie. I negoziati sono verbali, la comunicazione scritta dovrebbe essere utilizzata per le conclusioni nel finale del processo di selezione.
Concentrarsi sul linguaggio non verbale durante il colloquio di selezione
E’ evidente che il significato del termine rappresenta l’opposto della comunicazione verbale, il che significa che non si stanno usando le parole come strumento primario di comunicazione.
Secondo uno schema consolidato la comunicazione non verbale ha lo scopo naturale di rafforzare ciò che si sta dicendo consapevolmente; ma non è sempre così.
Dobbiamo considerare che in un colloquio di selezione, il linguaggio del corpo aiuta molto il selezionatore nel capire le sfumature dei candidati e può essere usato per influenzare i candidati sia in positivo che in negativo.
Questo perché con piccoli gesti o con il cogliere un contatto visivo evasivo, il linguaggio del corpo può sicuramente portare a messaggi contrastanti .
Diventa vitale per un selezionatore lavorare sul linguaggio del corpo fino ad ottenere la maggior padronanza possibile in modo da trasmettere solo e soltanto il messaggio che si vuole (positivo o negativo).
Il linguaggio del corpo non è l’unico modalità di comunicazione non verbale.
Le pause lunghe possono anche essere utilizzate durante un colloquio di selezione per vari motivi: per mostrare preoccupazione, perplessità o per dissuadere dall’insistere su un argomento pericoloso o male gestito.
Ogni rumore che produciamo o causiamo quando ascoltiamo un candidato ha un impatto e lascia intendere se si è d’accordo o in disaccordo con quello che si sente.
Ad esempio il ridere (tono, intensità, enfasi, espressione) rientra nella categoria del linguaggio non verbale.
E’ importante controllare sempre il proprio linguaggio non verbale e, con una attenta osservazione, capire quanto il candidato effettivamente è in grado di decodificare questo tipo di messaggi e, soprattutto, afferrare bene la codifica del non verbale che lui utilizza per esprimere pensieri senza parole.
Parla agli occhi: la comunicazione visiva durante la ricerca e selezione
Qualsiasi espressione di pensieri attraverso ausili visivi rientra nella categoria della comunicazione visiva.
Ciò include illustrazioni, immagini, tipografia, colori e altri elementi.
Di solito è lì per chiarire qualche tipo di comunicazione scritta, ma a volte può sostituirlo completamente, come nel caso di diversi grafici e diagrammi, nel qual caso possono seguire spiegazioni orali.
Gli ausili visivi sono più efficaci quando possono contribuire a chiarire il messaggio, quindi dipende dalle proprie valutazioni il decidere se sono necessari o meno.
Infografiche e grafici ben realizzati sono sempre utili quando si tratta di dipingere un quadro più dettagliato di com’è lavorare in una determinata azienda.
Non sottovalutare mai il potere della comunicazione visiva: un’immagine vale più di mille parole.
Migliorare la comunicazione nella ricerca e selezione del personale significa comprendere appieno i diversi tipi di comunicazione e padroneggiarne l’operatività in modo da usarli a tutto vantaggio della qualità complessiva del processo di selezione.
In questo lavoro la competenza chiave è la capacità di comunicare con aziende e candidati: senza questa non ci sono esperienze e capacità che possano rendere adeguatamente.
Skype è sempre più utilizzato professionalmente per svolgere i colloqui di selezione. Questo non sorprende perchè rappresenta una serie consistente di vantaggi sia per i candidati che per i recruiter.
I candidati non devono viaggiare o pagare alcun biglietto, possono gestire i tempi e possono essere letteralmente intervistati da una scrivania a casa loro. D’altra parte, Skype rappresenta una soluzione economica per le società di ricerca e selezione del personale, con questo strumento risparmiano tempo e denaro e possono persino registrare interviste per altri colleghi da rivedere e codividere. Inoltre, è possibile scambiare documenti e file in tempo reale.
Personalmente uso Skype nella selezione del personale proprio quando il candidato è lontano, o all’estero ed ho la necessità di mantenere la deadline temporale per la fase di selezione. Durante queste esperienze sia io che i colleghi ci siamo imbattuti in situazioni al limite del paradossale ed in una serie di “intoppi” che hanno comunque finito per danneggiare il candidato rispetto a quelli che ho incontrato di persona per il colloquio di selezione.
Penso che sia nell’interesse di tutti una gestione ottimale del colloquio di lavoro, anche quando è in remoto, quindi ho raccolto le esperienze più significative ed elaborato una lista di consigli per fare andare tutto per il meglio.
Ecco sette semplici consigli pratici per preparare il tuo colloquio di lavoro su Skype
1. Nome utente e foto
Il tuo nome utente Skype e la tua foto dovrebbero avere un aspetto professionale . Sì, questo è il momento di dire addio ai soprannomi infantili o postadolescenziali che richiamano cantanti, attori o personaggi. Questa sarà la prima cosa che chi sta curando la ricerca e selezione vedrà e tu vorresti iniziare il colloquio di selezione con il piede giusto. Non è necessario essere originali, quindi non c’è nulla di meglio che usare il proprio nome vero. Se non fosse disponibile, vanno bene le varianti, ma senza perdersi in sfumature poco professionali. Nel caso, aprite un nuovo account “serio” ed usate quello (anche nel curriculum….).
Poiché il colloquio via Skype si svolgerà molto probabilmente a casa, potresti essere tentato di indossare solo una tuta da ginnastica o abiti comodi dalla vita in giù. Tuttavia, vestirsi in modo appropriato non solo ti farà sentire professionale ed entrare nella giusta mentalità ; ma ti salverà da ogni possibile situazione imbarazzante nel caso in cui dovessi alzarti durante l’intervista.
Preparati come faresti per un normale colloquio . Cerca di sentirti a posto indossando abiti adeguati. A prescidere da tutto il resto così mostrerai che hai rispetto per l’interlocutore ed interesse alla posizione perchè hai comunque fatto uno sforzo nella preparazione.
Evitare: gioielli vistosi, motivi colorati, brillanti o stravaganti che potrebbero non essere professionali.
3. Posizionati opportunamente
Trovare uno spazio adatto in cui avrà luogo la chiamata Skype è estremamente importante . Devi assicurarti che né tu né il selezionatore sarete distratti durante il colloquio. Scegli una stanza senza cose ingombranti sullo sfondo, priva di rumori (che si tratti di una TV, un cortile, un’autostrada trafficata o una strada, ecc.) Senza grandi poster o troppe foto . In estrema sintesi: evita qualsiasi cosa che distoglierà l’attenzione da te.
Anche l’illuminazione dovrebbe essere presa in considerazione. La luce naturale funziona meglio ma puoi impostare qualsiasi tipo di sorgente luminosa dietro la webcam per assicurarti che l’intervistatore ti veda chiaramente. Prova a trovare l’angolo giusto. Come regola generale, dovresti cercare di evitare gli angoli più bassi in quanto enfatizzeranno le rughe, i cerchi indistinti, il doppio mento, le borse sotto gli occhi, ecc.
Se non vivi da solo, avvisa i tuoi coinquilini e i tuoi familiari e se hai figli , assicurati di trovare una babysitter . In questo modo ti eviterai di possibili interruzioni durante il colloquio e ti impedirà di diventare virale e sperimentare la stessa situazione del professor Robert Kelly . Inoltre, se non riesci a farlo a casa, potresti provare a chiedere ad amici e familiari. Come ultima risorsa potresti andare in un luogo pubblico come un caffè. Vai subito dopo i momenti di punta e trova un tavolo in una posizione idonee. Informa in anticipo il tuo interlocutore.
4. Governa la Tecnologia
Metti il telefono in modalità silenziosa , disattiva eventuali notifiche di Facebook, Whatsapp o e-mail che potresti avere attive. Ti suggerisco di utilizzare gli auricolari dello smartphone perché ti aiutano a sentire più chiaramente e a concentrarti meglio sulle domande. Usandoli, il tuo notebook rileverà solo la tua voce e non tutti i rumori intorno a te.
In caso di difficoltà tecniche , mantieni la calma e sii onesto . Non abbiate paura di chiedere di riprogrammare il colloquio di Skype: farà risparmiare tempo al recruiter e sarete meno stressati.
Controlla la connessione Internet in anticipo. Assicurati che il tuo notebook o tablet sia completamente carico e che la qualità del video sia buona. Fare tutto questo ti aiuterà a evitare di avere momenti imbarazzanti come Riesci a sentirmi ora? o Fammi prendere rapidamente il mio caricabatterie!
5. Linguaggio del corpo
Poiché non sei fisicamente presente, il linguaggio del corpo gioca un ruolo chiave. Non restare sempre immobile e assicurati di annuire, usa i gesti delle mani, inclinati in avanti e mostra regolarmente che sei ancora lì ad ascoltare. Resta attento ed interagisci con il tuo intervistatore ” cercando il contatto visivo “. Questo significa evitare di cedere alla tentazione di guardare la tua immagine nel riquadro, concentrandoti invece nel guardare dritto nella telecamera . Un piccolo trucco che puoi usare è trascinare la finestra di Skype e posizionarla sotto la videocamera. In questo modo, quando vuoi controllare che aspetto hai, sarai comunque vicino alla telecamera. Tuttavia, non sederti né troppo vicino né troppo lontano dalla videocamera.
Durante questo tipo di colloqui di selezione, il recruiter professionale presterà più attenzione del solito alle tue espressioni facciali, è quindi importante cercare di rilassarsi e sentirsi a proprio agio. Sorridere è sempre una buona idea, inoltre se gestito con buon senso trasmette all’interlocutore fiducia ed entusiasmo da parte tua..
Cerca di evitare : agitare o giocare con i capelli, mordersi le unghie o incrociare le braccia, ecc.
6. Pratica, pratica, pratica
Chiedi a persone che conosci di provare a chiamarti ed esercitati con loro. Saranno in grado di aiutarti descrivendo il tuo aspetto, la qualità dei suoni e della voce e tutto ciò che potrebbe essere necessario migliorare. Se hai sottoscritto un servizio di career coaching puoi fare un colloquio simulato con il tuo career coach. Puoi persino registrarti da solo con Skype e rivedere il video per valutare l’aspetto hai. I colloqui di lavoro sono abbastanza stressanti, per ridurre e controllare il livello di stress non esiste niente di meglio che la forte consapevolezza di essere il più preparato possibile ed al riparo da eventuali problemi tecnici imprevisti .
7. Documentazione pronta ed a portata di sguardo
Tieni a portata di mano copie del tuo CV , di certificazioni, di una buona lettera motivazionale o qualsiasi documento chiave a cui potresti aver bisogno di consultare durante il colloquio. Questo ti impedirà di navigare goffamente attraverso il tuo portatile mentre cerchi di concentrarti sull’intervista. Puoi anche attaccare post-it o cartoncini con i riferimenti importanti attorno allo schermo del tuo dispositivo. In questo modo riuscirai a guardarli discretamente.
Speriamo che tu abbia trovato utile questo articolo “Come preparare un colloquio di lavoro su Skype”! Facci sapere se desideri che vengano trattati altri argomenti specifici nel blog di Risolta.
Da Il Trono di Spade si ricavano spunti sulla ricerca e selezione del personale
Premessa
Io sono molto appassionato di tutto quello che riguarda il Trono di Spade: i personaggi, la trama e gli intrecci, i colpi di scena imprevedibili, e i draghi …. e questa costruzione che te lo fa vedere più come un romanzo storico che fantasy, nonostante i draghi.
Ho iniziato a leggere i libri di George R.R. Martin pur non essendo per nulla il mio genere letterario preferito, subito dopo aver visto la prima stagione in televisione, quando ancora c’era una corrispondenza fra la serie ed i volumi delle Cronache del ghiaccio e del fuoco. Circa cinque anni fa pescai un blog specializzato nella “cucina del Trono di Spade” e ho cercato di convincere la mia food blogger preferita a dedicare pagine all’argomento.
Tutto questo perché, nonostante si tratti di fiction che tratta tutt’altro tema, è sempre interessante scoprire gli spunti di riflessione che gli sceneggiatori (in modo più o meno volontario) ci offrono. E, visto che mi occupo prevalentemente di risorse umane, di ricerca e selezione, di individuazione, valorizzazione ed ottimizzazione del talento, così sono uscite alcune considerazioni davvero interessanti se si considera una trasposizione di quello che abbiamo visto sullo schermo nel mondo aziendale reale.
Non va sminuito sotto l’aspetto formativo. Da tanto tempo si usano sequenze di film nei corsi di formazione e si ottiene una efficacia, un’attenzione ed una partecipazione difficili da ottenere con le slides di powerpoint.
Solo un avvertimento, se non hai visto tutta l’ultima stagione, troverai un discreto spoiler in questo post. Sei stato avvisato!
Le abilità contano nella ricerca e selezione, non il “pedigree”
La serie Trono di Spade è costruita su eroi che hanno umili origini. Uno dei personaggi preferiti, Jon Snow, era noto come il bastardo della famiglia Stark, ma è diventato l’eroe preferito dalla maggior parte degli spettatori. Ser Davos è nato negli bassifondi ma è un brillante stratega e consigliere politico.
Alcuni addetti alla ricerca e selezione dedicano così tanto impegno al reclutamento guardando al pedigree (titoli, aziende precedenti,…) e trascurano, o sminuiscono, lo straordinario potenziale che hanno candidati in possesso di una educazione od esperienza meno prestigiosa.
Ho lavorato con un cliente IT che voleva colloquiare solo sviluppatori che si erano laureati al politecnico. Sfortunatamente,ha perso alcuni fantastici candidati che ho trovato, ma che avevano solo una laurea breve o si erano formati in piccole aziende locali.
A mio parere, questi candidati erano più affamati e più pronti di quelli che l’azienda si è ostinata a voler di assumere.
Nella ricerca e selezione conta l’employer branding: la reputazione è quasi tutto
La Regina dei Draghi è forse uno dei personaggi più influenti ne il Trono di Spade. Ci sono così tante corrispondenze con la selezione del personale che coinvolgono questa leader incredibile, ma concentriamoci su come è in grado di reclutare così tanti soggetti per la sua causa.
Il marchio personale di Daenerys attira innumerevoli seguaci. Lei coinvolge e responsabilizza indipendentemente dal diritto di nascita o dalla posizione rispetto alla sua causa e, anche per questo, la sua reputazione si diffonde attraverso i sette regni.
Il marchio che racconta una azienda costruita su una storia autentica, bella e stimolante attirerà più facilmente i candidati giusti, oppure se questi si trovassero a dover decidere fra due proposte di lavoro prevarrebbe l’azienda con l’employer branding migliore, anche non a parità di retribuzione.
E’ il senso dei riconoscimenti “best place to work” : la reputazione attira più candidati di quanti ne possano assumere. Sfruttare il marketing focalizzandolo anche sulla ricerca e selezione del personale di talento porta non solo i candidati che hanno bisogno di un lavoro, ma ha effetti indotti positivi su tutta l’azienda..
Non fare affidamento solo sui tuoi “draghi” nella selezione del personale
Il Trono di Spade sarebbe solo un’altra serie fantasy se non fosse per i draghi. Mentre ci si avvicinava sempre più al finale, i fan sono diventati sempre più legati ai tre draghi. Molti erano sicuri che i draghi avrebbero spazzato via qualsiasi rivale sul campo di battaglia.
AVVISO SPOILER
Durante le ultime due stagioni abbiamo visto due dei tre draghi venire uccisi da due diversi nemici. Questi esseri spaventosi, ma stimolanti, non erano così potenti come potevamo aver pensato. Ora, con un solo drago rimasto, molti si stanno chiedendo come riuscirà Daenerys a conquistare Approdo del Re.
Quale è allora la lezione sulla ricerca e selezione del personale? Non dipendere dalle dimensioni della tua azienda, dal tuo ingente budget di reclutamento o da qualsiasi altro “drago” che hai nel tuo arsenale. Le aziende che dipendono da tali attività verranno alla lunga sconfitte da qualche concorrente.
Si deve invece puntare sulla base, l’employer branding, un buon marketing interno, le referenze dei tuoi dipendenti e le loro testimonianze ed altri strumenti simili per reclutare le persone giuste.
Lascia che i tuoi dipendenti ti aiutino nella ricerca e selezione
Un’altra lezione derivante dall’ascesa al potere di Daenerys è l’implacabile macchina di reclutamento che lei crea, ma non la gestisce in prima persona. Quando Jon Snow era titubante sull’unire le forze con la Regina dei draghi, furono le persone a lui vicine a convincerlo. Il suo fidato consulente dice a Jon: “Lei è la regina che abbiamo scelto”.
Le storie autentiche sono quelle di cui le persone si fidano, e non c’è nulla di più attendibile nel raccontare la tua azienda rispetto a chi già ci lavora. I dipendenti dovrebbero essere incoraggiati a condividere la loro esperienza nei social, ma potrebbero anche aver un ruolo nella ricerca del talento.
Conclusioni
Okay, non c’è niente di sconvolgentemente nuovo, ma lo scopo è portare a riflettere su come fare ricerca e selezione del personale nel migliore dei modi, impiegando in modo efficiente le risorse e rilasciando un servizio al massimo dell’efficacia. Per questo si devono evitare gli errori e cogliere tutte le opportunità; ecco che usare l’evento televisivo del momento per ripensare ad alcuni punti ci farà bene a tutti.
Come utilizzare un mentore per curare l’onboarding
Dopo aver partecipato a dozzine di colloqui di selezione, aver trovato ed assunto il candidato giusto, la maggior parte dei manager tende a rallentare e rilassarsi pensando che il lavoro sia finito. In realtà, è appena iniziato. Dal primo giorno, spetta al manager ed al team delle risorse umane offrire leadership e guida per il nuovo collega durante la fase di onboarding. Un modo per farlo è attraverso il mentoring. Diventare un mentore non è così complicato come si potrebbe pensare. Con questa premessa, l’ostacolo principale resta il fattore tempo, e la conseguente difficoltà nell’individuare persone con tempo adeguato per poter seguire il nuovo collega.
L’onboarding, ovvero il complesso di azioni, procedure ed attività che precedono e guidano ogni neo assunto in azienda ad assumere le mansioni previste è fondamentale. Utilizzare un mentore (mentoring) per questo non solo migliora le prestazioni e la produttività, ma anche l’autostima, è quindi importante per ogni azienda comprendere come è possibile utilizzarlo sul posto di lavoro.
Definizione di Mentoring
Un mentore, o anche tutor, sul posto di lavoro è qualcuno che lavora a stretto contatto con un nuovo dipendente durante i primi mesi di lavoro per un migliore inserimento. La durata del tutoraggio varia ma di solito consiste in pochi mesi. Il tutor guida e consiglia il dipendente su come sviluppare la sua professionalità e su come completare i compiti.
Quando il nuovo dipendente commette errori, il mentore lo corregge ed incoraggia ad usare i giusti metodi. Più che un semplice insegnante, un tutor aiuta il nuovo dipendente a socializzare in ufficio. L’obiettivo è offrire una guida per garantire che il nuovo assunto possa sentirsi parte di una squadra prima possibile.
Secondo molte aziende, come ad esempio l’ Australian Writings , un buon programma di mentoring avvantaggia sia il mentore che il nuovo dipendente. Il mentore si impegna ad una grande condivisione di saggezza, esperienza e conoscenza. In tal modo, sia il mentore che il neoassunto apprendono di più sulla società, i progetti e le dinamiche di gruppo.
Il nuovo dipendente beneficia dell’accesso ad indicazioni, consigli, feedback e incoraggiamento. È sempre più facile imparare cose nuove quando qualcuno ti guida rispetto allo scoprire tutto da solo. Un dipendente che viene guidato imparerà più velocemente, in parte perché non c’è vergogna nel chiedere aiuto quando sa di aver qualcuno assegnato per fare proprio questo: aiutare e rispondere alle domande.
Meglio un mentore oppure un career coach?
Per alcuni, il mentoring è molto simile al coaching, ma c’è un’enorme differenza tra i due . Come abbiamo detto prima, un tutor è qualcuno che guida un nuovo dipendente o chiunque abbia meno esperienza nell’organizzazione offrendo conoscenza, esperienza e consigli. Un mentore aiuta i nuovi colleghi a progredire nella loro carriera e migliorare la loro autostima e sicurezza.
Simile all’approccio al lavoro in Uk BestEssays, i coach aiutano le organizzazioni a chiarire le loro visioni perché la maggior parte delle organizzazioni incontra sfide quando identifica e dà priorità ai propri obiettivi. I coach analizzano i punti di forza e le sfide di un’organizzazione e quindi creano un piano con obiettivi da raggiungere.
Ecco un riassunto delle differenze tra mentoring e coaching:
Il mentoring è un processo che può richiedere anni finché il mentore ed il collega sono felici di lavorare insieme mentre il coaching di solito dura un breve periodo di tempo per raggiungere determinati obiettivi.
Il mentoring può essere informale mentre il coaching deve seguire un approccio ben strutturato e formale.
Un mentore deve avere esperienza per guidare e assistere adeguatamente il collaboratore. Un coach non deve necessariamente essere esperto nel lavoro che l’organizzazione svolge.
L’obiettivo del mentore è sviluppare le abilità del neoassunto. L’obiettivo del coach è migliorare le prestazioni dell’organizzazione.
Un mentoring efficace è fondamentale durante il processo di assunzione per accelerare l’apprendimento e aumentare la fiducia del nuovo dipendente. Seguendo i prossimi sette suggerimenti, imparerai come utilizzare il mentoring in modo efficace durante la fase di onboarding.
1. Selezionare un mentore per l’onboarding
Il mentore che scegli per guidare la nuova risorsa non può essere chiunque.
In primo luogo, il mentore dovrebbe comportarsi bene nel proprio lavoro prima di aiutare qualcun altro. Un mentore può influire positivamente o negativamente sulla produttività, sulle prestazioni e sull’atteggiamento del nuovo dipendente.
È preferibile trovare un mentore a cui piaccia davvero il suo lavoro. È molto più facile imparare da qualcuno che è appassionato piuttosto che da qualcuno che non lo è. Inoltre, l’atteggiamento del tuo mentore può facilmente diventare contagioso, quindi è meglio diffondere prospettive positive sul lavoro piuttosto che negative.
Ci sono alcune abilità soft, che contribuiranno a creare un legame tra tutor e tutorato. Tra queste dobbiamo riconoscere buone capacità comunicative, pazienza ed empatia. Una comunicazione efficace sarà un fattore determinante per il successo o il fallimento del programma di mentoring.
La pazienza è fondamentale perché imparare cose nuove e farle nel modo giusto richiede tempo. Mettere fretta e pressione al nuovo assunto porterà solo al disastro. Inoltre, avere buoni rapporti con gli altri dipendenti influenzerà positivamente il nuovo collega. Le persone che non vanno d’accordo con gli altri non dovrebbero essere mentori. Questo è solo buon senso.
2. Preparare il mentore
Essere scelti per guidare qualcuno può essere un’esperienza entusiasmante.
Tuttavia, se si è scelti, è necessario comprendere le proprie responsabilità: verrà richiesto di fungere da guida ed aiutare il nuovo dipendente a familiarizzare con un nuovo ambiente. E’ fondamentale assicurarsi di poter svolgere tutti i compiti ed essere all’altezza di tutte le responsabilità in modo efficace.
3. Requisiti del mentore efficace
Secondo Assignmentholic , un mentoring efficace implica che il nuovo dipendente gestisca tutto il lavoro assegnato in modo strutturato.
Un mentore efficace dovrebbe:
Creare una connessione
È necessario creare una connessione con il neoassunto per capirsi e legare. Si può fare presentandosi e condividendo chiaramente le aspettative con l’allievo. Condividere la propria esperienza sulle tue prime settimane in ufficio per impostare la relazione.
Introdurre gli strumenti di lavoro
Deve dare una panoramica delle responsabilità. A questo punto, può introdurre gli strumenti che si useranno nelle attività lavorative. Ad esempio, se le responsabilità ruotano attorno alla creazione di documenti, archiviazione e reporting, è utile dimostrare come vengono svolte queste attività e la loro sequenza.
Sorvegliare
Prendere tutto il tempo che serve per osservare come il dipendente sta assumendo le proprie responsabilità e se sta seguendo il metodo corretto. Dare un feedback onesto è fondamentale.
Seguire l’acquisizione delle responsabilità
Ogni persona, per imparare qualcosa di nuovo, ha bisogno di ripetere le attività più volte. Il mentore dovrebbe gradualmente farsi da parte per dare al collega lo spazio e la possibilità di imparare, pur essendo disponibile a rispondere a qualsiasi domanda.
4. Stabilire obiettivi chiari
Lavorare senza obiettivi rallenta il processo di mentoring e lo rende inefficiente. Un mentore efficace stabilisce obiettivi chiari in ogni fase per determinare l’avanzamento del nuovo dipendente.
Un esempio di obiettivo chiaro potrebbe essere: dopo le prime due settimane, il neoassunto dovrebbe saper archiviare e recuperare facilmente i documenti senza problemi gravi.
Condividere gli obiettivi con il nuovo dipendente aiuterà entrambi a non uscire mai dal seminato.
5. Il neoassunto deve sapere come sta andando
Dopo aver definito obiettivi chiari ed averli discussi con il nuovo dipendente, è necessario tenere traccia dei progressi. Sta progredendo o rimanendo indietro? È importante dare un feedback onesto.
Se il dipendente non si comporta come previsto, si devono offrire consigli su come può migliorare. Ricordate, il feedback positivo è importante tanto quanto il feedback negativo. Fate sapere al tuo nuovo collaboratore se sta facendo un buon lavoro.
6. Dare al collaboratore in onboarding tutti i sussidi per memorizzare.
Per appendere a pieno una nuova attività e diventare bravi in questo occorre tempo.
Ogni persona è diversa . Alcuni imparano velocemente ed altri sono più lenti. Essere pazienti con il nuovo dipendente è la chiave del successo. Puoi essere paziente ed anche accelerare il processo di onboarding dando loro aiuti alla memorizzazione delle informazioni memoria come un piano di allenamento, ma anche copie di manuali e/o procedure.
Un piano di formazione aiuterà il dipendente a sviluppare le competenze necessarie per svolgere le attività. Il tuo collaboratore eviterà anche di commettere errori inutili lungo la strada.
7. Riconoscere i successi del neoassunto
In quanto mentore si diventa anche un punto naturale di riferimento per il collega novizio. È importante che siano riconosciute le conquiste del nuovo dipendente perché acquisisca fiducia e si impegni a migliorare comunque. Il mancato riconoscimento di difficoltà e di successi del nuovo dipendente può portare all’insoddisfazione e all’atteggiamento negativo nei confronti del lavoro.
Inoltre, riconoscere il successo creerà un legame più forte tra i due. Tutti hanno bisogno di essere lodati nella loro vita. Come dice il detto popolare, i bambini piangono per questo e gli uomini muoiono per questo .
Riferimenti sul concetto di Mentoring
Su internet, si possono trovare diverse associazioni per trovare mentori, anche prima di iniziare una carriera.
E’ una prassi abbastanza diffusa nel mondo non solo anglosassone, ma altrettanto poco utilizzata (o utilizzata impropriamente) in Italia.
Ecco alcune piattaforme di mentoring che vale la pena di verificare:
MyJobGlasses. In Francia, gli studenti possono contattare i professionisti per chiedere consigli e informazioni sulle attività quotidiane in un dato lavoro.
Brainly . Allo stesso modo, le persone possono fare domande sul lavoro sulla piattaforma Brainly e fare le scelte giuste nelle loro carriere.
Mavenli . Creato da Sacha Nitsetska dopo aver lottato con l’industria bancaria e finanziaria orientata verso gli uomini, Mavenli è un social network di mentori.
Packback . Questo è stato progettato appositamente per gli studenti, proprio come MyJobGlasses. L’obiettivo è incoraggiare gli studenti a fare domande (e poi ad altri per rispondere).
BinYaprak . Collaborando con Yenibris per una migliore esposizione, BinYaprak offre una guida in Turchia a coloro che la cercano.
Mentoring. Un modo semplice per diventare un mentore è passare attraverso un’associazione consolidata come Mentoring.org.
Da noi si potrebbe fare riferimento a Quora, selezionando il tipo di domande o cercando una figura competente. Qui, come spero buon esempio trovate il mio profilo con domande e risposte. Anche Linkedin è possibile trovare informazioni e suggerimenti. Si possono chiedere consigli per la carriera oppure iscriversi ad uno specifico canale.
Conclusioni sul mentoring applicato all’Onboarding
Il mentoring è un’abilità che si sviluppa attraverso la pratica e la persistenza. Concedersi abbastanza tempo per acquisire esperienza e sviluppare le competenze necessarie per un mentore efficace è fondamentale prima di poter iniziare con l’onboarding di un nuovo dipendente.
Alla fine della giornata, siamo tutti umani. È importante essere entusiasti, positivi e pazienti durante tutto il processo di onboarding. È facile stancarsi e giudicare soprattutto quando un nuovo dipendente non sta afferrando le cose velocemente.
Comunicare in modo efficace e fare sempre del proprio meglio per aiutare il nuovo collega a sviluppare le competenze necessarie per diventare produttivo. Alla fine, il successo nell’onboarding di un nuovo dipendente sarà anche il successo del mentore e dell’azienda. Anche altri dipendenti guarderanno a questo come ad un modello.
Le ultime parole le voglio dedicare al concetto di onboarding o di inserimento lavorativo aziendale per i neoassunti. E’ una pratica in realtà del tutto naturale: una parte burocratica è obbligatoria e viene sempre eseguita, mentre la parte relativa agli aspetti operativi viene spesso trascurata.
La ricerca e selezione di un nuovo collega ha sempre un costo, sia che la si affidi ad un professionista, sia che la si svolga internamente. E’ chiaro che un inserimento non curato adeguatamente provoca un danno economico doppio: da un lato si buttano a mare gli investimenti fatti in ricerca e selezione (onorari o tempo dedicato) e dall’altro ci si ritrova dopo poche settimane con ruolo scoperto e mansioni da ripartire fra i dipendenti con conseguente sovraccarico.
Per noi l’onboarding è una attività obbligatoria. Viene svolta all’interno delle attività di ricerca e selezione professionali e classiche come parte del servizio, ma viene comunque monitorato l’inserimento con interviste ai candidati anche quando non è previsto nella tipologia di contatto. Lo facciamo per garantire sempre il miglior servizio ed i migliori risultati a clienti e candidati.
Strumenti per l’onboarding
Questo che vedete è un esempio del modello di verifica sulla soddisfazione nell’onboarding che in Risolta usiamo da anni.
{loadmodule mod_easyblogsubscribe, Richiedi il modulo per l’onboarding}
Iscrivendoti al blog riceverai via email il modulo qui sopra in formato PDF e, come azienda, lo potrai poi richiedere in formato excel modificabile e personalizzabile per il libero utilizzo.
Skill gap: lo spread fra le competenze richieste dalle aziende e quelle presenti nei curriculum
Uno dei temi più caldi quando si parla di ricerca e selezione del personale con i manager delle aziende nasce dalla classica affermazione
Non riesco a trovare la persona che cerco. Ricevo tanti curriculum, ma nemmeno uno possiede tutte le competenze che stiamo cercando.
….ed alla fine se sono proprio costretto, assumo il meno peggio….
Penso che questa sia una convinzione talmente diffusa che ormai è una verità assoluta.
Per esperienza personale però devo dire che invece non è quasi mai vero. Ci sono competenze difficili da trovare, ma non impossibili, forse è il profilo complessivo di ricerca che non è corretto.
Così mi sono messo alla ricerca di un poco di letteratura di sostegno per capire se le mi impressioni erano giuste o meno. In Italia non ho trovato nulla di riproponibile e di ben costruito, ma mi sono imbattuto in un bellissimo studio sul sito di una realtà americana che, in alcune occasioni ho utilizzato in alcune sessioni di career coaching erogate a candidati con specifiche peculiarità.
Ve lo riporto con una traduzione non letterale ma interpretativa, lasciando i dati originali.
Abbiamo confrontato 114.000 curricula rispetto alle offerte di lavoro ma non siamo riusciti a trovare il divario delle competenze
Tutto è iniziato con un rapido sondaggio su 80 clienti. Volevamo capire le maggiori sfide che hanno dovuto affrontare quando cercavano un nuovo profilo da assumere.
La più grande difficoltà che ci hanno raccontato, affrontata da più di 1 intervistato su 4, è stata la corrispondenza fra le competenze possedute dai candidati e ciò che loro stavano cercando.
In un certo senso, non è affatto sorprendente. Gli articoli che pongono l’accento su un sempre crescente divario delle competenze sono circa una ventina.
Le aziende piangono lacrime perché non riescono a trovare i lavoratori qualificati di cui hanno bisogno mentre le entità dell’istruzione e della politica si perdono cercando di capire cosa fare.
Avevamo le due componenti: i candidati che si lamentavano di quanto fosse difficile avere tutte le competenze richieste dalle aziende e le aziende stesse che lamentavano di non aver trovato i candidati idonei giusti.
Ciò ha richiesto un’indagine.
Dove trovare un numero adeguato di curriculum e di offerte di lavoro
Abbiamo sottoposto a scansione le offerte di lavoro e riprendiamo i 102 lavori più comuni negli Stati Uniti secondo il Bureau of Labor Statistics.
Lo script dell’indagine andava ad individuare le 10 abilità più frequenti sia nei curricula che nelle descrizioni delle mansioni, quindi ne confrontava la frequenza con cui venivano menzionate negli esempi di curricula e nelle offerte di lavoro.
Considerando tutti i discorsi su un divario di competenze accanto al tasso di disoccupazione storicamente basso negli USA, ci aspettavamo di vedere una grande differenza tra le competenze possedute dai candidati e ciò che in azienda volevano.
Non è quello che abbiamo trovato.
Abbiamo trovato uno Skill Gap, ma è solo dello 0,5%
Alcuni curriculum avevano più competenze di quelle richieste dalle aziende, alcune offerte di lavoro richiedevano competenze che non si trovavano in nessun curriculum.
Ma se la si vede con l’occhio di chi fa statistiche e si calcola la media reale si ottiene un risultato per lo skill gap abbastanza vicino a 0.
Significa che non c’è gap di competenze? No, significa solo che ci sono molte piccole carenze e che sono diffuse su varie mansioni e su vari settori. Lo vedremo meglio più avanti.
Ma capiamo cosa significa in realtà questa percentuale.
Prendiamo le figure amministrative come esempio. Guardando 624 curriculum abbiamo trovato che la quarta abilità più comune elencata era la preparazione fiscale. Abbiamo quindi esaminato 621 offerte di lavoro per i revisori dei conti per vedere quanto spesso hanno chiesto la preparazione delle tasse. Questo è stato il risultato:
Nella competenza fiscale si riscontra una differenza del 33,28% a favore dei candidati rispetto alle richieste delle aziende.
Nel caso in cui fossero numericamente maggiori le richieste delle aziende rispetto ai candidati in possesso di una data competenza si leggerà una percentuale negativa (vedi ad esempio la voce payroll).
Quindi una percentuale positiva indica candidati “sovraqualificati” * mentre i valori negativi i indicano candidati sottoqualificati.
* nota: stiamo usando “sovraqualificati” come abbreviazione. Alcuni di questi candidati potrebbero essere troppo qualificati, mentre altri potrebbero avere il tipo sbagliato di abilità.
Osservando la distribuzione delle mansioni sovra e sottoqualificate, la prossima domanda è: quali sono ad un estremo ed all’altro? Lo abbiamo esaminato analizzando quattro settori: tecnologia, sanità, architetti ed ingegneri e “lavoratori a bassa qualifica”.
Nelle figure hi-tech c’è più di un gap di competenze
Su 102 mansioni più comuni negli USA ben 19 riguardano il settore tecnologico. Se guardiamo a come le loro competenze si confrontano con ciò che vogliono le azienda, dove troviamo uno skill gap più evidente?
Ricorda, le barre che vanno al di sotto della linea centrale mostrano quando i curriculum tendono a non avere le competenze richieste dalle aziende, mentre le barre al di sopra della linea mostrano dove i curriculum avevano più competenze di quelle richieste. Le barre blu riflettono i mesi di esperienza nel curriculum e nelle offerte di lavoro.
Ad un estremo, ci sono posti di lavoro con competenze molto al di sotto di ciò che la maggior parte delle aziende chiede.
Un altro è gli sviluppatori di software junior con un gap sorprendente del 30,2% (sembrerebbe che le aziende e i candidati definiscano “junior” in modo diverso).
Con entrambe queste professioni, il richiedente medio ha molte meno competenze di quelle richieste in azienda.
All’estremo opposto, gli sviluppatori Java e .Net offrono più competenze di quelle richieste rispettivamente del 33,6% e 33,9%.
Quindi, un tipico curriculum di sviluppatori Java ha più di un terzo di competenze necessarie per quella posizione.
In qualche modo c’è una differenza di oltre il 60% tra i lavori tecnologici più e meno qualificati.
Gli sviluppatori di blockchain non hanno nulla a che fare con le capacità richieste in azienda, mentre gli sviluppatori Java hanno un sacco di competenze a cui i datori di lavoro non sono interessati.
Questi due lavori non sono solo tecnologici, sono entrambi sviluppatori di software.
Il quadro più ampio è che, mentre nella nostra mente i lavori tecnologici sono richiesti e non ci sono abbastanza lavoratori qualificati per riempirli, ciò non vale per tutti i lavori di tecnologia.
Ma che dire di un altro settore famoso per le difficoltà di assunzione simili alla tecnologia?
Il divario delle competenze nel settore sanitario è simile a quello nel settore della tecnologia
Eppure, nonostante ciò, abbiamo in effetti trovato che l’operatore sanitario medio aveva un po’ più di competenze richieste rispetto alla media richiesta per le media delle mansioni.
Tuttavia, se si considera il quadro d’insieme, qui, come nella tecnologia si riscontra una variabilità molto marcata fra le diverse professioni sanitarie. Ci sono posizioni in cui la necessità di competenze piene è molto forte ed altre in cui c’è invece piene disponibilità.
Ancora una volta, i dati semplicemente non hanno soddisfatto le nostre aspettative sulla base di tutti gli scritti sul gap di competenze sanitarie .
Ci aspettavamo di vedere candidati non adeguatamente qualificati, che riflettevano la difficoltà che le aziende sanitarie dicono di sperimentare quando fanno ricerca e selezione del personale.
Ma non è quello che vediamo. Ad esempio, puoi vedere nel grafico sopra che c’è un’enorme gap di competenze per i biofisici.
Il quadro generale dell’area sanitaria è più o meno lo stesso di quello della tecnologia.
Il divario di competenze che aziende e media discutono tanto non appare in questi dati. Il divario è significativo su competenze più specifiche come la cura del paziente, la terapia, la salute mentale e il counseling.
D’altra parte, non ci sono abilità che si distinguono come troppo comuni nei curricula.
Esistono, tuttavia, due settori in cui le lacune nelle competenze sono innegabilmente chiare.
Architetti e ingegneri sono effettivamente sotto-qualificati
Le due categorie professionali in cui le abilità e le lacune di competenza sono risultate chiare sono quelle riconducibili ad architetti ed ingegneri.
Con solo due piccole eccezioni (visibili sotto), l’esperienza e le capacità per ogni lavoro sono arrivate in media del 5,8% al di sotto delle aspettative del datore di lavoro.
Questo in realtà corrisponde alla narrativa dei media sulla maggiore necessità di formazione STEM (Scienza, Tecnologia, Ingegneria e Matematica) (a differenza del settore tecnologico).
Il rapporto della Camera di commercio degli Stati Uniti menziona in precedenza il 15% in più di offerte di lavoro rispetto ai lavoratori disponibili, quindi questi dati corrispondono certamente a quelli che ci aspetteremmo da quei numeri.
Tuttavia, ci sono importanti differenze tra i singoli profili professionali: ad un estremo abbiamo i chimici sottoqualificati ed all’opposto gli ingegneri elettrici sono sovraqualificati.
In pratica chi decide di laurearsi in questi campi non può supporre che, visto che parliamo di due specializzazioni di ingegneria, e visto che gli ingegneri sono in genere molto richiesti, ci si trovi di fronte alle stesse prospettive.
Sarebbe un errore. Questo divario occupazionale del 15% non si applica a tutti le specializzazioni ingegneristiche allo stesso modo.
All’estremo opposto, un macro settore (più simile ad una categoria) che ha visto un modello coerente in cui i candidati hanno più competenze di quelle richieste è quello dei “lavoratori poco qualificati”.
E’ ovvio, ma non scontato.
Nessuna sorpresa, i candidati a mansioni con basso livello di qualifica sono sovraqualificati
Qui vediamo una conferma di quello che si aspetta.
La diminuzione delle offerte di posti di lavoro con minori competenze richieste a fronte di una mancata diminuzione corrispondente della quantità di persone disposte a svolgere queste mansioni ha portato ad un candidato medio troppo qualificato.
Ognuna di queste professioni ha un livello di competenza e di esperienza dei canditati più elevato del necessario, solitamente con margini superiori al 15%. Nessun altro settore mostra uno skill gap attivo simile a questo.
L’esperienza non è così importante come si potrebbe pensare
Abbiamo anche esaminato quanti mesi di esperienza i candidati avevano rispetto a ciò che le aziende stavano chiedendo. Sorprendentemente, l’azienda media richiedeva soltanto 1,5 mesi circa di esperienza in più rispetto alla media dei curriculum. Ciò rafforza ulteriormente la conclusione secondo la quale non esiste un divario così grande tra ciò che le aziende vogliono e ciò che i candidati hanno.
Un punto di riflessione interessante è che da questa analisi emerge poca correlazione tra le abilità possedute ed il livello di esperienza, il che significa che nonostante molti luoghi comuni, costruire un robusto bagaglio di competenze può compensare la mancanza di esperienza.
Il quadro complessivo sullo skill gap
Il divario di competenze o skill gap non significa semplicemente che il lavoratore medio non ha le competenze necessarie per la mansione media.
È piuttosto che i lavoratori hanno troppe competenze che non sono ricercate dalle aziende ma non è sufficiente.
Come ha affermato il rapporto della Camera di Commercio degli Stati Uniti, non abbiamo a che fare con un unico “gap”.
Il punto di partenza per i lavoratori medi sta nel non considerare il divario delle competenze in un settore o nell’altro e per questo decidere di orientare il percorso di carriera in quello apparentemente più favorevole: il focus deve essere fatto sulla singola mansione.
Inoltre, la maggior parte delle ricerche sul divario di competenze (o sulla disponibilità di posti di lavoro) si concentra su intere settori.
Quello che abbiamo mostrato qui è che osservare interi settori spesso maschera le rigide differenze al loro interno.
Se leggi un articolo sul divario delle competenze tecniche e decidi di voler entrare nel settore tecnologico , potresti diventare uno sviluppatore .Net. Il problema è che gli sviluppatori .Net sono eccessivamente qualificati, indicando una forte competizione per quelle posizioni.
I lavoratori statunitensi dovrebbero prenderlo a cuore. Sviluppare le giuste competenze per cambiare lavoro dovrebbe essere focalizzato sulla mansione e non sul settore produttivo.
Ricerca e selezione: commento sullo Skill Gap in Italia
L’articolo di EnhanCV analizza la situazione statunitense ed è evidente come ci si trovi di fronte ad un mondo molto diverso: è diverso il quadro macroeconomico, è diverso il mercato del lavoro, sono diversi gli approcci.
Complessivamente però il discorso fila anche in Italia, chiaramente è diversa la situazione professionalità per professionalità, ma lo scopo per noi non è fornire un orientamento per lo studio e gli sbocchi professionali.
Ma questo articolo deve essere uno spunto di riflessione per tutti quelli che operano nella ricerca e selezione, sia come operatori specializzati, sia come addetti interni all’azienda.
Spesso quando si definisce una job description ed il profilo del candidato ideale si arriva a costruire una matrice delle competenze richieste non corretto, o, più ancora, corretto ma irreale.
Ovvero non presente sul mercato, dove per mercato si deve intendere il bacino utile per poter trovare candidati coerenti.
L’errore peggiore che si possa fare, a mio avviso, sta nel non definire una ponderazione sensata alle varie competenze.
In questo modo avremo un nocciolo duro di due o tre competenze irrinunciabili, a cui far seguire gruppi di competenze con priorità diversa.
Questo aiuta sia nell’efficienza della ricerca e selezione (se non hai tutte le competenze fondamentali non sei idoneo) che l’efficacia, grazie ad una griglia di valutazione molto più oggettiva e predisposta ad una corretta analisi costi/benefici dei diversi candidati.
Tutto questo va poi assemblato assieme alla valutazione del potenziale del candidato e alla considerazione sulle caratteristiche peculiari di ogni competenza, valutando bene il costo ed i tempi di formazione per un livello ottimale di abilità: una competenza che si acquisisce in sei mesi è sempre meno fondamentale rispetto ad una per cui sono necessari anni.
Sconsiglio l’atteggiamento di chi assume candidati sovraqualificati pensando di aver fatto l’affarone del secolo.
Non è così, anzi spesso è un rischio perché se non si fa attenzione avremo dipendenti demotivati e non fidelizzati: saranno alla finestra alla ricerca di un lavoro in cui utilizzare e valorizzare un numero più importante delle loro abilità possedute. Un caso esemplificativo di questo problema mi è capitato alcune volte con la ricerca e selezione di figure destinate al ruolo di assistente di direzione per l’Amministratore Delegato o per il Direttore Generale.
Fra le competenze richieste e ritenute fondamentali, un paio di volte il cliente mi chiese espressamente la conoscenza “fluente” di 4 lingue principali oltre l’italiano (inglese, tedesco, francese e spagnolo).
In fase di analisi iniziale ragionammo su quale fosse l’effettiva necessità di questa competenza visto che l’azienda operava in Italia, con clienti italiani e fornitori italiani.
Visto che di norma chi conosce le lingue ha la buona abitudine di usarle per mantenerle fluenti.
Così ci orientammo sulla sola lingua Inglese.
E, dopo l’onboarding, ammise che gli ultimi due assistenti di direzione che si erano dimessi avevano come competenze primarie proprio le lingue straniere.
La Ricerca e Selezione del personale è uno dei temi più dibattuti in Italia ed allo stesso tempo è anche uno degli argomenti meno conosciuti. Questa carenza informativa riguarda tutti e due gli utilizzatori del servizio: le aziende ed i candidati alla ricerca di un lavoro.
I candidati non hanno ben chiare le differenze che ci sono fra i diversi soggetti che intervengono fra l’offerta e la domanda di lavoro, ed in questo la legislazione, pur con le modifiche che sono partite nella fine degli anni 90, non aiuta di certo.
Le aziende sono anche loro influenzate dalle varie leggi che hanno creato confusione e fraintendimenti, ma sono legate a schemi e modalità di lavoro che hanno funzionato anche abbastanza bene in un passato che era però completamente diverso dalla situazione attuale complessiva: è cambiato il mercato, sono cambiati i clienti, è stata rivoluzionata la comunicazione aziendale, internet ha polverizzato le vecchie regole ed il mercato del lavoro è diverso, direi quasi l’opposto di quello che era anche solo 15 anni fa.
Questa guida ti fornirà una panoramica completa della Ricerca e Selezione, inclusa una argomentazione sul fatto che la ricerca e selezione oggi è ancora più importante, più determinante di quanto non lo sia mai stata per il successo di una azienda, poi troverai le indicazioni su come e cosa fare per affidare la ricerca e selezione del vostro personale qualificato alla migliore azienda ed uno schema per comprendere se il selezionatore è davvero in gamba. Insomma tutto quello che è indispensabile sapere sulla ricerca e selezione è qui.
Cosa è la ricerca e selezione (e perché è importante)?
Le aziende sono fatte di persone, sono nate per l’iniziativa di persone, si sono sviluppate con il lavoro delle persone, funzionano grazie all’impegno delle persone e crescono e mantengono il successo grazie alla qualità delle persone.
Che si tratti di sostituire un collaboratore o di assumere nuove professionalità per crescere meglio è la qualità che fa la differenza. Ci sono casi in cui la soluzione migliore è far crescere una risorsa interna ed altri in cui è più opportuno ricercare sul mercato quello che fa al caso vostro. Ma in tutti i casi comunque ci sarà una persona da trovare con una ricerca e selezione.
L’errore più grande che le aziende fanno consiste nel considerare la ricerca e selezione come una formalità banale e che tutti i normodotati possono fare bene.
Non è così. Ed è sorprendente come si arrivi a prestare più attenzione agli acquisti di cancelleria piuttosto che ai processi di acquisizione di nuovi collaboratori.
Io faccio ricerca e selezione da più di vent’anni, ma se devo comprare un’auto vado in concessionaria o in un autosalone; se devo prendere un computer vado in un negozio di informatica; se ho bisogno rifare l’impianto di riscaldamento cerco una azienda che mi faccia un prezzo decente certo, ma che sia in grado di capire i miei bisogni e che abbia le competenze per farlo. Non vado dal commercialista per mettere una caldaia a condensazione, e non chiedo al notaio di rifarmi l’impianto elettrico.
La professionalità paga sempre, e, risultati alla mano, costa sempre meno rispetto all’improvvisazione.
Un vero professionista della ricerca e selezione è in grado di capire le vostre esigenze, di correggerle ed adattarle se necessario, il professionista capisce e riconosce l’anima dell’azienda, vede le persone che ci lavorano e sa tradurre tutto questo nei parametri corretti per trovare il candidato migliore fra una rosa ristretta di candidati comunque all’altezza. Il professionista della ricerca e selezione vi supporta nella scelta, perché in ogni processo di ricerca e selezione la scelta è dell’azienda (vostra) e mai del consulente, che deve aiutarvi a chiarire e scoprire ogni dettaglio che vi serve.
Il lavoro di chi fa professionalmente la ricerca e selezione di personale qualificato non termina con i colloqui, ma continua supportandovi nell’inserimento (onboarding) della nuova figura assicurandosi che vi sia la massima soddisfazione reciproca.
La storia della ricerca e selezione
C’era una volta la ricerca e selezione del personale. (quando trovare lavoro era più semplice)
Quando trovare lavoro è facile bastano poche regole, quando trovare lavoro è difficile non sono le regole che migliorano la situazione!
Mettiamo a memoria questa frase perchè è la chiave per comprendere tutte le presunte riforme del mercato del lavoro negli ultimi venti anni.
Sì perchè la politica di fronte ad un mercato del lavoro che si contrae, che genera barriere all’ingresso, che produce disoccupazione sa che intervenire con successo sulle leve fondamentali dell’economia è molto molto difficile e costoso (per lo stato) e dai risultati incerti. Anche perchè la parte viva dell’economia è sostanzialmente privata quindi il governo non potrà mai obbligare un imprenditore ad assumere chicchessia a meno che non sia lo stato stesso ad accollarsi il costo del lavoratore.
Quindi, per rispondere alle domande di occupazione decide di intervenire su uno dei pochi punti in cui non serve a nulla: il flusso di accesso al mercato del lavoro, o per usare il termine usato dai vari ministri e sottosegretari, “regolare e stimolare l’incontro fra domanda ed offerta di lavoro”.
Una volta era tutto più semplice, i canali attraverso cui si entrava in azienda erano sostanzialmente tre:
Gli uffici di collocamento
Le società/studi di ricerca e selezione del personale
Gli amici, gli amici degli amici, gli amici degli amici degli amici, insomma un prequel di facebook senza “pollici su” e like e condividi.
Il primo canale era di solito utilizzato per le posizioni di produzione e/o per i ruoli di ingresso nell’area impiegatizia, il secondo era riservato a figure professionali di livello o comunque importanti per l’azienda. Il terzo canale era usato per qualunque cosa, la differenza la faceva l’illuminazione dell’imprenditore più che le qualifiche possedute dal candidato.
Lo studio o la società di ricerca e selezione vintage
Non è un dogma, ma quando una figura di un certo livello in azienda andava in pensione o semplicemente usciva dall’azienda, metteva in piedi una società o uno studio di consulenza, in modo da fare fruttare esperienza e contatti acquisiti in carriera. Chi si dedicava agli aspetti tecnico-produttivi, chi all’organizzazione, chi al commerciale, altri diventavano commercialisti o si appoggiavano ad un commercialista ufficiale. Quasi tutti facevano ANCHE ricerca e selezione del personale.
Logico, se l’Ing. Bianchi viene nella mia azienda e mi fa consulenza spiegandomi come modificare il mio processo produttivo in modo innovativo portandomi efficienza, produttività, competitività e potenzialmente pure un bel botto di soldi in più, è logico che il nuovo responsabile di stabilimento lo faccio selezionare a lui, proprio perchè ne sa più di me che sono l’imprenditore.
Il sistema aveva qualche difettuccio, in sostanza il principale era che il citato Ing. Bianchi poi selezionava anche il responsabile finanziario pur pensando che la partita doppia fosse come l’andata e ritorno in coppa dei campioni. Ma di fondo il principio era perfetto: chi seleziona è competente due volte perchè conosce sia l’azienda che la mansione.
Questo sistema è andato avanti liscio fino alla seconda metà degli anni 90, quando qualcuno si è messo in testa di migliorare le cose, ed arriviamo al 24 giugno del 1997, quando l’allora ministro del lavoro Tiziano Treu, produsse la legge n.196/97 “Norme in materia di promozione dell’occupazione” aprendo così anche in Italia al lavoro interinale ( diventerà somministrazione nel 2003) dando il via libera alle agenzie interinali ed alle cooperative un po’sociali ed un po’ no.
Lo spirito di questo provvedimento era appunto pieno di buone intenzioni, allora il termine “precariato” era sconosciuto: o lavoravi o non lavoravi. Per ridurre la quota di chi non lavora questa legge, in teoria centrava gli obiettivi: consentiva alle aziende di usufruire di personale in funzione dei picchi di lavoro e permetteva ai giovani di entrare nel mondo del lavoro o di rientrare ai meno giovani. Il messaggio sottinteso era “intanto lavori, se lo fai bene l’azienda poi ha tutto l’interesse ad assumerti”. Al principio parve funzionare, la legge era ben scritta, una mediazione fra il liberismo anglosassone e le tutele italiche, ed è, a mio personale parere una delle poche leggi con un testo comprensibile anche agli esseri umani normali, per verificare leggete il testo della legge 196 cliccando qui .
Poi però le cose sono cambiate, da una parte c’è chi ha trovato una fonte di guadagno a spese del lavoratore, chi inseguendo la chimera della flessibilità ha perso ogni legame con la realtà, e poi il mondo stava cambiando… subito ci fu un tentativo di regolamentare il settore (Dlgs 469/97), ma il tentativo più serio avverrà nel nuovo secolo.
Irrompe internet ed il mondo cambia. Il nerd, lo smanettone informatico tutto brufoli dalla vita sociale nulla diventa l’hacker oggetto del desiderio di donne di ogni età, mentre la versione femminile entra nella mitologia letteraria grazie alla triologia di Stig Larson.
Così nacque la new economy…
Siccome ci si è resi conto che con la new economy c’era lavoro per tutti è diventato necessario “regolamentare” i meccanismi che regolano l’accesso al mondo del lavoro. Anzi, si cerca di mediare e fare incontrare la domanda e l’offerta di lavoro.
Inserito nella Legge Finanziaria del 2000, l’articolo 117 della legge 388/2000 (a firma del ministro del lavoro Salvi) prevedeva l’accreditamento ministeriale per tutti i soggetti che avevano a che fare con il mercato del lavoro e non fossero dipendenti od aziende che assumevano e licenziavano.
Al momento mi sembrò una legge assurda. Ora potrei quasi appendere l’accreditamento al muro e venerarlo come una icona bizantina. La legge riprendeva il concetto degli albi in base al tipo di attività come stabilito nel 1997. Ma inseriva alcune novità importanti:
chi era iscritto ad un albo non poteva svolgere le attività degli altri albi (e mi sembra logico, se sei nell’albo dei commercialisti non ha senso che ti metta a progettare ponti o palazzi..)
l’attività per cui eri iscritto all’albo doveva essere indicata nello statuto, e soprattutto doveva essere primaria, ovvero impattare per più del 50% sul fatturato aziendale
vengono fissati dei requisiti minimi in termini di capitale e di struttura (dal capitale sociale alle caratteristiche minime sia dei locali che come numerica e qualifiche degli addetti.
Nelle intenzioni la legge imponeva alle grandi società attive nel campo di creare nuove realtà altamente specializzate. Le grandi strutture di somministrazione dovettero creare aziende ad hoc per poter fare anche ricerca e selezione (Metis generò Seltis, Adecco generò Career, e così via…), allo stesso modo le major della consulenza avrebbero dovuto creare aziende specializzate nella ricerca e selezione del personale (ma qui molto poche, quasi nessuna lo fece).
L’altro lato della medaglia prevedeva la sparizione delle figure consulenziali singole, che di fatto si trovavano ad operare nell’abusivismo.
Fare gruppo, fare squadra, fare Lobby per la ricerca e selezione
La procedura di accreditamento era davvero complicata, questo contribuì a far crescere gli iscritti all’associazione di categoria: ASSORES (ASsociazione SOcietà e studi di Ricerca E Selezione) che fornì un supporto valido nel completamento della pratica.
Nelle assemblee poi si puntava ad azioni decise per combattere l’abusivismo, ma i risultati furono molto blandi: da un lato le sanzioni previste erano risibili (facevano riferimento al regio decreto contro il caporalato e prevedevano il sequestro del mezzo utilizzato per portare i lavoratori nei campi….non è uno scherzo….) e dall’altro si cercava di far rientrare gli “abusivi” nel quadro legale aumentando la base associativa. Lo scopo era quello di fare lobby, cercando di sfruttare un peso politico per ottenere dal legislatore vantaggi nell’ipotesi di un rinnovato quadro normativo, che si supponeva sarebbe dovuto arrivare.
Anche questa è una buona intenzione che ci ha portati all’inferno, infatti tre anni dopo il sistema fu riformato, ma la lobby che maggiormente influenzò il legislatore non fu quella delle società di ricerca e selezione: vinse nettamente la lobby della somministrazione. Era logico: poche società, molto grandi, diverse multinazionali, potere economico micidiale e con la modifica del 2003, la cosiddetta Legge Biaggi di fatto il mercato era in mano a queste aziende.
Di suo questo non sarebbe un male, ma di fatto lo è perché si è azzerato il valore del servizio in modo miope non riconoscendo più la qualità e le professionalità.
La ricerca e selezione diventa un processo in scala, dove chi seleziona non ha la minima idea di come funziona un’azienda, di quello che sono in concreto i risvolti e le implicazioni di una mansione, questo unito alla impreparazione nella comprensione e nel riscontro delle competenze professionali ha portato a consolidare la percezione che la ricerca e selezione fosse una attività a bassissimo valore aggiunto. Non mi meraviglio più di tanto. La gente apprende per prima cosa da ciò che vede, le agenzie di somministrazione hanno vetrine e sedi vistose, passi per strada e le vedi, le società di ricerca e selezione hanno a malapena la targa accanto ai campanelli e la vedi solo se vai lì.
Una case history sulla ricerca e selezione
Una azienda mi ha incaricato di ricercare un progettista di impianti elettrici molto particolari. Il ruolo richiede profili professionali ben precisi e competenze tecniche importanti e non derogabili. Inoltre sul territorio non ci sono molti competitor, quindi allargando il raggio di ricerca si rischia di non essere poi competitivi con l’offerta economica.
Dopo 3 settimane mando ai colloqui finali 4 candidati. Il prescelto non accetta l’offerta economica dell’azienda e rimane dove stava, mentre il secondo in classifica accetta. L’azienda mi manifesta la sua insoddisfazione. Io mi permetto di fare notare come stessero cercando quella figura da più di un anno e, dopo avermi dato il mandato, in un mese hanno assunto quello che cercavano. Ma il mio interlocutore ribadiva che io gli ho presentato “solo” 4 persone, mentre le altre agenzie gli hanno sempre presentato almeno 10 o anche 20 curriculum. A quel punto ho chiesto a quante agenzie si fosse rivolto, e quanti colloqui avesse fatto prima di rivolgersi a noi. Lui mi ha risposto di aver contattato 4 agenzie diverse e di aver fatto circa 50 colloqui (quindi 6 giornate del suo lavoro perse!!). Al che chiedo quanti candidati “buoni” aveva trovato, e lui mi ha risposto “nessuno”. Ecco, alla fine hai dedicato alla ricerca e selezione meno di una giornata del tuo lavoro ed hai assunto quello che cercavi e ti lamenti perché non hai buttato alle ortiche una settimana di lavoro senza trovare nulla.
Esempi come questi chiariscono anche perché continuo a leggere di figure professionali che non si trovano, o di “giovani che non hanno voglia di lavorare” ed altre amenità.
Oggi esiste ancora la possibilità di avere un servizio di alto livello a costi sostenibili e con eccellente efficacia. Serve solo un partner professionale.
Glossario dei termini usati nella ricerca e selezione
Vista la complessità dell’argomento e la poca informazione diffusa, a questo punto è opportuno riportare un minimo di glossario sui termini utilizzati nella ricerca e selezione del personale (non sono in ordine alfabetico, seguono una logica).
Agenzia per il lavoro: una società autorizzata dal ministero ad operare nel mercato del lavoro. Rientrano nella categoria ogni tipo di soggetto: dalle agenzie che prevalentemente fanno somministrazione, alle società di ricerca e selezione, ad alcune associazioni di categoria fino anche ai portali specializzati in offerte di lavoro.
Assessment: letteralmente si traduce in valutazione, giudizio, stima. Negli ambiti della ricerca e selezione (e non solo) si utilizzano gli assessment center ovvero dei sistemi di valutazione più approfonditi e, nelle intenzioni, precisi e sicuramente mutlidimensionali. Negli assessment center vengono valutati più aspetti legati alle competenze e, fondamentalmente, la valutazione è immersa in contesti di gruppo e di interazione. Inoltre la valutazione è svolta da più soggetti. Si applica nei processi di ricerca e selezione per cui non emergono differenze decisive fra i migliori candidati e per cui la verifica di competenze come leadership e teamwork puà essere il fattore determinante.
ATS: Applicant Tracking System è un software per la gestione elettronica delle candidature. Fondamentalmente si applicano i principi dei CRM alle esigenze di ricerca e selezione del personale. L’utilizzo di questi software prevede l’applicazione di diversi filtri sulle candidature sulla base di criteri preimpostati (competenze, aziende in cui si è lavorato, anni di esperienza, scuole frequentate, ruoli ricoperti, …). E’ utilizzato sempre di più nei casi in cui la mole di curriculum ricevuti è tale da imporre una automazione delle attività di screening dei curriculum. Funziona meglio quando è integrato in un sistema di immissione della candidatura adeguato (con l’inserimento dei dati campo per campo) mentre ha parecchi limiti quando deve gestire curriculum testuali e con millanta formattazioni diverse. La chiave è se il valore di un candidato buono che viene eliminato per errore è superiore al costo delle ore risparmiate nel processo di valutazione dei curriculum.
Headhunting/Executive search: sono varianti alla ricerca e selezione classica. Il cambiamento e l’evoluzione delle tecnologie disponibili ha cambiato un poco il modo di vedere queste attività. In buona sostanza si tratta di ricerca e selezione di figure di alto livello (dirigenti e/o quadri specialistici), e qui c’è una prima distinzione, ma riguarda soprattutto le metodologie operative: mentre la ricerca e selezione presuppone quasi sempre una offerta esplicita, queste forme di ricerca e selezione non hanno mai un annuncio formalizzato per una serie di buone ragioni: la riservatezza da parte dell’azienda mandante per prima cosa ( non è opportuno divulgare un certo tipo di informazioni sia per non destabilizzare l’interno, ovvero dipendenti e collaboratori, che il mercato, in cui i concorrenti potrebbero trarre vantaggi da trasformazioni in corso nella nostra azienda); inoltre un dirigente affermato e di successo molto raramente va a navigare alla ricerca di annunci, quindi deve essere contattato in altro modo. Tutto questo comporta anche che i tempi di chiusura sono molto più dilatati (per top manager possono occorrere anche 6 mesi prima della firma), ma, trattandosi di figure chiave, vale la pena.
Colloquio: il colloquio di selezione o i colloqui di selezione sono gli strumenti con cui vengono indagate, approfondite e valutate le informazioni contenute nel curriculum e nella candidatura. Il processo standard prevede che dopo una prima serie di colloqui con chi si occupa della selezione i migliori profili facciano un ulteriore colloquio con il decisore (uno o più figure), tipicamente il supervisore diretto o funzionale della figura da assumere. Ci possono essere diversi tipi di colloquio: conoscitivi, individuali, collettivi, semplici o integrati da prove supplementari (vedi assessment) o da test psicoattitudinali. Determinante per il processo di ricerca e selezione è la qualità assoluta del selezionatore, se si scende di qualità si perde in efficienza e soprattutto in efficacia dell’intera commessa.
Offerta di lavoro: è la forma in cui viene reso pubblico un fabbisogno di personale. Sono praticamente scomparse le offerte sulla stampa (tempo fa i quotidiani avevano un giorno in cui venivano pubblicate le offerte, il Resto del Carlino ed il Corriere della Sera ogni venerdì, la Repubblica il giovedì) mentre ora la pubblicazione avviene su portali specializzati a pagamento o gratuitamente, sulle bacheche istituzionali degli enti preposti e su apposite sezioni del sito internet aziendale. La qualità nella redazione dell’offerta influisce sulle prestazioni della commessa: può portare tante candidature inutili così come non attirare candidati potenzialmente molto validi. Copiare ed incollare altre offerte che sembrano simili è una delle principali cause di insuccesso (simile non è uguale, ed i dettagli fanno sempre la differenza).
Onboarding:si definiscono in questo modo l’insieme delle prassi e delle attività finalizzate ad ottimizzare l’inserimento in azienda di una nuova risorsa. Queste attività si svolgono sia prima del primo giorno di lavoro che nelle settimane successive. Integrare l’onboarding con sondaggi aiuta a migliorare sempre di più il processo.
Recruiter: il recruiter o selezionatore è la figura che ha la responsabilità delle attività di ricerca e selezione. In alcuni casi si occupa soltanto dei colloqui demandando lo screening a sistemi ATS o a collaboratori. Nella visione di Risolta il recruiter segue direttamente tutte le fasi: partecipa alla definizione del profilo in ricerca con i riferimenti aziendali, segue le eventuali pubblicazioni ed esegue lo screening delle candidature in prima persona. Prepara ed esegue i colloqui di selezione. Presenta il ranking all’azienda e supporta nello svolgimento dei colloqui finali; media e facilita la negoziazione contrattuale; supervisiona l’onboarding.
Somministrazione/Interinale: lavoro interinale: letteralmente si parla di lavoratori in affitto. Ed è un fenomeno tipicamente italiano che esemplifica quanto si sia buttato alle ortiche il retaggio del passato. Il codice civile italiano del 1942 vietava la locazione di lavoratori, concetto ribadito nel 1960con la legge n. 1369 contro il caporalato. Questi concetti furono considerati obsoleti e prima con la legge n. 196 del 1997 che manteneva ancora alcuni elementi di protezionee poi con la famigerata legge Biagi del 2003 che abrogò del tutto la legge 1369/60 introducendo il concetto di “somministrazione” ritenuto maggiormente etico rispetto a “interinale”. Di fatto ci si trova di fronte ad un contratto che coinvolge tre soggetti: il lavoratore che va a prestare la propria opera in una azienda ma che è sotto contratto con un terzo soggetto, ovvero il somministratore o agenzia per il lavoro che gli paga il salario e gli versa i contributi. Questi costi sono poi regolati a parte con fatturazione fra il somministratore e l’azienda. In pratica si tratta di contratti a tempo determinato (anche se ci sono forme diverse) fra l’azienda e l’agenzia. Visto che secondo la legge il lavoratore somministrato deve avere la stessa retribuzione di un lavoratore regolare assunto, ai più sfugge dove stia il profitto per i somministratori o la convenienza per le aziende. Ma forse non è sempre così…
Centri per l’impiego: sarebbero gli eredi naturali dei vecchi uffici di collocamento, e le loro prerogative sono tuttora in fase di redifinizione alla luce delle ultime variazioni normative (Reddito di cittadinanza soprattutto). Ad oggi le funzioni sono specificatamente definite dal ministero in:
gestione dei servizi di collocamento e preselezione;
promozione di iniziative e interventi di politiche attive del lavoro sul territorio;
coordinamento territoriale per informare in modo integrato sulle attività di formazione e orientamento (professionale, avvio nuova impresa, incontro domanda e offerta).
Non credo sia corretto esprimere alcun giudizio perché c’è una differenza enorme da ufficio ad ufficio.
Test psico-attitudinali: sono test che vengono somministrati in particolari selezioni e che possono essere gestiti solo da soggetti iscritti all’albo degli psicologi. Solitamente si trovano nelle selezioni relative a concorsi pubblici, forze dell’ordine, banche e, in genere in quelle selezioni in cui non sono titoli e competenze possedute ad essere decisivi per l’assunzione.
Employer branding: su questo si trovano tante definizioni più o meno corrette. Per schematizzare e semplificare diciamo che employer branding è una evoluzione del marketing applicato al mercato del lavoro. E’ un concetto ancora acerbo in Italia, dove ci sarebbe un terreno superfertile per questo. In sostanza si tratta di creare e mantenere alta la reputazione dell’azienda verso i potenziali nuovi collaboratori. A cosa serve? Beh, aiuta tanto nella fase di acquisizione dei talenti: se la vostra azienda ha una ottima reputazione è assai probabile che i migliori talenti alla ricerca di una nuova occupazione vi trasmettano la loro candidatura. In questo modo nel medio periodo i costi sostenuti per l’employer branding rientreranno sotto forma di risparmio nei costi di acquisizione o in una maggiore efficacia nelle attività di ricerca e selezione.
Retainment: è la variante dell’employer branding rivolta però ai dipendenti. Variante è un termine convenzionale, nel senso che si tratta di due cose diverse ma che hanno delle interazioni molto forti: una buona strategia di retainment facilità lo sviluppo dell’ employer branding.
Posizione Organizzativa: la posizione organizzativa è una unità organizzativa elementare a cui fanno capo una o più attività aggregabili o meno in un compito e definite dall’azienda.
Il compito è l’insieme di attività elementari volte ad un risultato
Le attività elementari corrispondono quindi a ciò che una persona fa nell’ambito di un compito
Ruolo: è una generalizzazione del concetto di posizione organizzativa in base a responsabilità, funzioni ed attività comuni. Il ruolo rappresenta quindi l’insieme dei comportamenti richiesti in termini di saper agire nell’ambito di una posizione organizzativa.
Mansioni: l’insieme dei compiti e delle specifiche attività che il prestatore di lavoro deve eseguire nell’ambito del ruolo.
Job description: documento che include ruolo, mansioni, comportamenti, competenze richieste, relazioni ed interazioni, responsabilità e compiti. Costituisce la base di lavoro nei processi di ricerca e selezione.
Screening: il complesso di attività di ricerca e selezione connesse all’analisi ed alla valutazione dei curriculum e delle candidature relative ad una posizione organizzativa in ricerca.
Perché scegliere di rivolgersi a una società di ricerca e selezione del personale
Rivolgersi a una società di ricerca e selezione del personale permetterà innanzitutto di risparmiare molto tempo e di concentrarsi sull’esame dei profili che corrispondono a quanto ricercato, dedicando ai colloqui tutto il tempo che meritano e con la massima cura, visto che si lavora su una rosa ristretta di candidati.
Ritorno dell’investimento
Assegnare a specialisti il lavoro non è un costo ma un investimento a ritorno immediato. Il tempo che lo specialista impiega si traduce in una mole superiore di tempo per le risorse interne da dedicare alle attività core (questo vale sia che ci sia in azienda un ufficio preposto sia che della selezione si occupino figure che hanno altre mansioni). Il risparmio è più che doppio perché oltre al tempo non dedicato a screening, colloqui e backoffice, le vostre risorse svolgeranno le mansioni tipiche e nessuna attività resterà indietro.
Efficacia nella redazione degli annunci
Chi si occupa professionalmente di ricerca e selezione è in grado di comprendere al meglio le caratteristiche del profilo ideale ed è pertanto in grado di redigere annunci nel modo più efficace possibile, ed inoltre saprà scegliere i mezzi da utilizzare per diffondere le offerte in relazione al target di riferimento, ammortizzando sensibilmente i costi della selezione.
Consigli specializzati
Le società specializzate nella ricerca e selezione del personale conoscono a fondo il mercato di riferimento e quindi possono comprendere le esigenze del cliente per supportarlo al meglio, fornendo preziosi aggiornamenti sui trend del momento e semplificando la ricerca, rendendola più semplice ed efficace.
Trovare profili iper specializzati
Nel caso in cui si presentino difficoltà nella ricerca di risorse specializzate o di profili tecnici, una società che opera anche nell’executive search e nell’headhunting potrà risolvereil problema grazie all’utilizzo delle specifiche tecniche avanzate di selezione del personale.
In generale la soluzione di adottare internamente un ufficio preposto alla ricerca e selezione è utilizzata da imprese medio grandi e consolidate. Una piccola azienda ha pochi motivi per mettere a libro paga un recruiter esperto. Più in dettaglio trovo che ci sia una sovrapposizione abbastanza marcata con le attività legate alle Risorse Umane in azienda e, nello specifico alla componente dell’amministrazione del personale relativa ai cedolini paga: molte aziende hanno un ufficio amministrazione del personale, ma l’elaborazione dei cedolini è quasi sempre appaltata in esterno. Le motivazioni stanno nei costi, ma sono costi relativi al know-how, ovvero al software ed alla sua gestione, specie per gli aggiornamenti. Questo è comprensibile, ma sono maturi i tempi per dare alla gestione del personale la rilevanza che merita e, in questo quadro di sviluppo, ricavare uno spazio per la ricerca e selezione. La presenza di addetti alla ricerca e selezione interni non deve essere un blocco rispetto al dare mandato ad una società di ricerca e selezione professionale esterna, per diverse ragioni:
Sfruttare la professionalità per le posizioni più delicate/importanti/difficili
Accedere a competenze e contatti di alto livello
Affiancare le risorse interne per farle crescere con una formazione sul campo
Tempi e risultati assicurati
La prassi più diffusa purtroppo è quella di approcciare il fabbisogno di una nuova risorsa in modo sequenziale partendo prima con la soluzione più economica e/o più a portata di mano, per poi salire di livello via via che il candidato ideale non si trova. Questo sistema non è il massimo della lungimiranza: è come se si potesse decidere di non assicurarsi finchè non accade un sinistro, ovvio che il costo aumenta.
Video sul tema della ricerca e selezione del personale
Le immagini spesso sono più efficaci delle parole. Per questo vi propongo alcuni video a tema.
Come scegliere il partner giusto per la ricerca e selezione
Questo video vuole essere una check list ideale per guidarvi nella scelta del partner perfetto a cui affidare in tranquillità la ricerca e selezione del vostro personale.
Contiene una sintesi di alcuni punti contenuti in questo blog.
Una ricerca e selezione particolare: Zlatan Ibrahimovic
Questo filmato è abbastanza virale sul web, seppure in varie versioni, tagliato in modi diversi.
E’ stato diffuso puntando sulla personalità straripante di Zlatan Ibrahimovic, e ci sta; ma consiglio di vederlo e di soffermarsi su alcuni aspetti niente affatto marginali:
Questo video rende l’idea del significato di Employer Branding: provate ad immaginare una selezione per una bevanda qualunque….
Zlatan, aldilà degli aspetti pittoreschi, sa fare abbastanza bene anche il selezionatore: pone domande sensate, verifica le risposte, “sgama” chi mente, pur mettendo a proprio agio i candidati.
la scelta finale potrebbe sembrare meno ovvia. Avreste assunto lo stesso candidato? O avreste preferito un altro/a? Bene, senza preconcetti provate a capire perché la scelta è stata quella e vi renderete conto (pur col fatto che si vede una sintesi) che la decisione è corretta.
Ricerca e selezione non convenzionale: Heineken
Questo è l’esempio massimo di employer branding!
Parte da una considerazione di fondo sul fatto che se si fanno domande standard si ottengono anche risposte preconfezionate ed uguali, rendendo difficile la selezione.
Allora si lavora sul tema del gioco del calcio (Heineken era main sponsor della Uefa Champions League) proponendo simulazioni legate al calcio, ma con implicazioni lette però come indicative degli aspetti caratteriali e comportamentali dei candidati. Le valutazioni finali sono state condivise sulla base web (e si ottiene un bel bottino a livello di branding) e poi direttamente con un test simbolico sul campo (altro bel patrimonio accumulato sulla reputazione aziendale). E la chiusura conferma che la selezione è stato un successo sia per l’azienda che per il candidato.
ancora una ricerca e selezione con Employer Branding
Questo segue lo stesso concetto di Heineken. Una ricerca e selezione fuori dagli schemi, ma non banale.
E’ da notare la ricerca di una professionalità e di un rigore di alto livello sia da parte del selezionatore (ma per lui è facile in questo caso..) sia da parte dei candidati, che, comunque sono preparati.
La scelta poi di utilizzare parti del processo di selezione come rafforzamento della propria Employer Branding è notevole.
La ricerca e selezione e gli stereotipi aziendali
Questo simpatico cartoon è realizzato da Il Lato Positivo e raccoglie i paradossi che si creano quando si è condizionati dagli stereotipi.
Però è bene riflettere perché non è così impossibile che anche noi ci lasci inconsapevolmente condizionare da preconcetti, abitudini o luoghi comuni.
Come non fare ricerca e selezione
Questo spot esemplifica il concetto relativo ad uno degli errori tipici di chi non fa ricerca e selezione come attività principale: l’obiettivo, quello che qualifica la bontà del lavoro svolto, qui è rappresentata dalla quantità di curriculum cestinati.
Ma l’obiettivo è trovare ed assumere la persona che serve.
La ricerca e selezione imbruttita…
Questo video è uno spot promozionale ad una applicazione di gaming, e alla sua applicazione nella ricerca e selezione del personale.
E’ una rassegna di cattivi esempi: una carrellata di tipologie di candidato purtroppo non così tanto infrequenti, ma anche dell’imprenditore “imbruttito” che prima prova la ricerca e selezione in autonomia e poi, deluso dal risultato, si rivolge ad un partner qualificato.
Come deve essere un ottimo professionista della ricerca e selezione
Un esperto professionista nella ricerca e selezione possiede diverse caratteristiche distintive:
Resilienza. La caratteristica più importante di un buon reclutatore è la capacità di riprendersi dalla delusione o dal fallimento. Niente è più deludente che passare diverse settimane lavorando sodo per mettere assieme l’azienda e un preciso candidato, quando basta un piccolo imprevisto fuori dal tuo controllo per annullare gli sforzi: capita che il profilo prescelto decida di accettare una proposta diversa da quella dell’azienda. I migliori nella ricerca e selezione ne prendono atto e vanno avanti.
Relazioni. La ricerca e selezione è fatta di relazioni. I cambiamenti di lavoro richiedono la condivisione di informazioni importanti, a volte personali, e saranno più propensi a condividere tali informazioni quando chi si sta occupando di ricerca e selezione ha investito del tempo per conoscerli.
Onestà e integrità. La ricerca e selezione è una attività che soffre di un problema di percezione. Alcune agenzie usano modalità operative non etiche; possono essere invadenti, anteporre il loro interesse a ciò che serve al cliente ed al candidato. È impossibile ottenere un successo a lungo termine se sacrifichi l’integrità per un guadagno finanziario a breve termine.
Adattabilità. È necessario adattare il proprio stile di comunicazione in base alle esigenze del cliente e/o del candidato, occorre modificare l’approccio in base ai cambiamenti nel mondo del lavoro ed essere pronti ad utilizzare le nuove tecnologie. Capacità di ascolto Non si può fare ricerca e selezione se non si hanno capacità di ascolto. In ogni ricerca e selezione si ascolta quattro o cinque volte più di quanto si parla. L’ascolto attivo, unito alla capacità di porre domande mirate e pertinenti, è una qualità fondamentale per chi fa ricerca e selezione. Ed è fondamentale non solo nella gestione dei colloqui ma anche alla base di tutta l’attività: saper ascoltare porta ad una comprensione più profonda delle esigenze dei loro clienti e dei candidati.
Perseveranza. Fare ricerca e selezione richiede doti di perseveranza: essere determinati ma senza mai oltrepassare il limite. Raramente reclutiamo il candidato ideale alla prima chiamata, dobbiamo seguire l’agenda che abbiamo programmato, con il giusto atteggiamento ed un messaggio chiaro. La persistenza paga alla grande se fatta bene. Un atteggiamento aggressivo, invadente o ingannevole, azzera la credibilità, la fiducia ed azzera la reputazione.
Come scegliere il miglior professionista nella ricerca e selezione
Solo i migliori reclutatori possiedono una straordinaria capacità di abbinare le persone alla carriera. È una qualità intangibile e difficile da individuare.
Chi fa ricerca e selezione è un professionista delle risorse umane incaricato di condividere opportunità professionali e di trovare candidati qualificati per ricoprire proprio queste posizioni. Ci sono molti diversi tipi di reclutatori sul mercato e per avere le migliori garanzie di successo occorre assicurarsi che l’interlocutore abbia le qualità di un reclutatore top. Ecco alcune domande da porre per questo scopo.
Ha una buona rete? Un grande reclutatore, deve avere una vasta rete di contattiin vari settori per avere supporto nel trovare i migliori candidati per le posizioni ricercate
Può fare ricerche approfondite? Per trovare il candidato giusto, deve comprendere a fondo tutti gli aspetti della posizione che il cliente sta cercando di inserire. Per capire la posizione, deve avere una buona esperienza aziendale, la completa con ricerche sull’azienda, sul settore e sulla posizione stessa. Dedica tempo a visitare le aziende e si potrebbe posizionare comunque come un esperto nel settore.
Fornisce risultati coerenti? Le aziende si aspettano che le attività di ricerca e selezione portino candidati di qualità coerenti con le loro linee guida ed il budget. Anche con un network enorme, con referenze importanti o con il software più recente, non si ottiene nessun beneficio se non si incontrano candidati top che possono essere acquisiti senza sforare il budget previsto. La coerenza e l’affidabilità con aziende e candidati sono una condizione indispensabile.
Analisi della ricerca e selezione
Facciamo un passo indietro ed andiamo ad analizzare le circostanze che portano ad attivare un processo di ricerca e selezione.
Le possibilità più frequenti sono:
Sostituzione
Potenziamento necessario
Programmazione
1. Ricerca e selezione per sostituire un collaboratore dimissionario o in fase di cessazione: in questo caso gli aspetti critici sono essenzialmente due:
tempistica: occorre che la nuova figura sia disponibile per iniziare prima della scadenza del preavviso di chi lascia o, al massimo pochi giorni dopo.
profilazione: se da un lato il lavoro di definizione della job description dovrebbe essere già fatto, di contro c’è il rischio di ricercare un “clone” di chi è in uscita concentrandosi solo su questo e trascurando il profilo delle competenze complessive dei candidati e, soprattutto, minimizzando e sottovalutando il potenziale. E’ ovvio che un neo assunto non può avere la padronanza delle cose aziendali propria di chi vive l’azienda da anni, ma non si deve neppure tralasciare il fatto che il nuovo entrato possa anche dare di più all’azienda.
2) Potenziamento dovuto alla espansione delle attività e/o del giro di affari: in questi casi la tempistica appare meno evidente perché non c’è una deadline ufficiale, ma è anche vero che il ritardo nell’inserimento è un freno allo sviluppo e ha ripercussioni su quei collaboratori costretti al sovraccarico. Se si va troppo per le lunghe il rischio di dover aprire una nuova ricerca e selezione aggiuntiva non è poi così remoto. La profilazione qui diventa più complessa. La via più adottata è quella di adattare la job description a quella di altri soggetti con ruolo e mansioni comparabili. Il rischio è sbagliare comunque nel definire le competenze richieste (in eccesso e in difetto) e rimanere “fregati” dallo skill gap: ovvero non riconoscere adeguatamente i candidati idonei.
3) La programmazione è la scelta sempre migliore, ma non necessariamente la più semplice. Il fatto che si stia programmando comporta comunque una timeline e delle date da rispettare, termini che non sono prorogabili all’infinito. Quando si pensa di avere tempo si cerca il superperfetto, il tipo davvero ideale. Spesso però il profilo definito ideale non è corretto perché il quadro delle competenze è sbagliato o perché quel profilo non esiste proprio o non è acquisibile dall’azienda (ad esempio per difformità tra il budget e la retribuzione caratteristica dei soggetti che rispondono a quelle peculiarità. Un partner professionale per la ricerca e selezione può guidare l’azienda anche sotto questi aspetti.
E’ evidente che il valore aggiunto di una società di ricerca e selezione davvero qualificata deriva non solo dall’efficacia della ricerca, dall’efficienza nella selezione ma anche dalla qualità del supporto consulenziale che fornisce all’azienda fin dal primo incontro informale.
Risorse per la ricerca e selezione
Per approfondire i temi legati alla ricerca e selezione è disponibile sul mercato un’ampia letteratura.
Mentre per quello che riguarda le letture consigliate, non posso trattenermi dal consigliare caldamente questo Manuale per il colloquio di selezione, un testo agile ed utilissimo sia per chi deve affrontare un colloquio di selezione, sia per chi si trova a dover svolgere un ruolo nel processo di selezione.
L’evoluzione della ricerca di personale
Oggi pare che la criticità più forte derivi dallo skill gap, ovvero dalla difficoltà di trovare candidati con le competenze richieste.
Non è proprio così. Da un lato si è svilito e forzato il modello di business legato alla ricerca di personale puntando ad un lavoro quantitativo ed a basso costo. Si riteneva che la domanda si mantenesse ad alti livelli e che quindi assumere fosse una formalità. Per questo si è massacrato un settore chiave per il successo aziendale.
Ora se si vuole ottenere un vantaggio competitivo duraturo e redditizio occorre cambiare il modo di vedere la ricerca di personale: non più un costo, ma un investimento.
La ricerca e selezione del personale è una attività tanto bella e stimolante quanto delicata e difficile. Sono molte le persone che dichiarano di occuparsi con piacere di ricerca e selezione e che ritengono di farlo bene, se non addirittura meglio, come un recruiter professionista.
Capisco perfettamente questo atteggiamento, perché amo il mio lavoro, lo amo perché è un continuo processo di apprendimento, un viaggio senza fine alla scoperta. Proprio per questo oggi lo faccio molto meglio rispetto a trent’anni fa quando feci i primi colloqui per selezionare dei collaboratori per il mio primo ufficio. E anche molto meglio delle prime selezioni professionali agli inizi di Risolta nel 2003. Non è stato semplice liberarsi di quella che io chiamo la “sindrome del professore severo=professore bravo”. Questo difetto è molto diffuso fra chi si occupa di selezione in modo occasionale. Non avendo parametri tecnici e competenze specifiche si è portati a parametrare la qualità del proprio operato sulla base dei candidati “bocciati”, come nei ricordi di scuola in cui l’insegnante che ci faceva impazzire per un voto decente è spesso associato a colui che ci ha insegnato meglio, così riversiamo questo comportamento sui candidati. Ma ci dimentichiamo che il vecchio prof aveva studiato per fare quel lavoro e che il metro di valutazione che usava era frutto di anni e migliaia di studenti formati. Col tempo ho sviluppato metodi e strumenti che rendono oggettiva la valutazione ed azzerino gli scompensi che possono derivare da stati mentali diversi (in una giornata wow i candidati appaiono meglio, in una giornata down pare che nessuno sia all’altezza) in modo da avere sempre un ranking omogeneo e corretto. E soprattutto, e questo deriva dall’esperienza, ho affinato le capacità di vedere il potenziale inespresso nei candidati, questa qualità ha consentito ai miei clienti di fare ottime assunzioni e goderne per anni i benefici.
Quindi non c’è problema sulla ricerca e selezione che non venga risolto: puoi farlo da solo, puoi farlo internamente o puoi utilizzare un servizio professionale, servizio che, nel nostro caso ha livelli di costo e servizio ben proporzionati ed alla portata di ogni azienda di qualunque dimensione .
Ottieni questa guida operativa sulla ricerca e selezione del personale completa, in formato .pdf con i link ai video ed ai collegamenti attivi e cliccabili.
Oltre 60 pagine ricche di contenuti ed informazioni indispensabili per le valutazioni corrette da fare sulle decisioni che attengono ai processi di ricerca e selezione del personale per la tua azienda.
tipo di scambio consente di conoscere i candidati senza essere influenzati dal loro aspetto fisico o dal loro comportamento. La comunicazione verbale è praticamente sempre il primo tipo di interazione che i recruiter hanno con i candidati (ma in forma scritta) ed è il modo più efficiente per imparare molto sui potenziali assunti.
