Essere molto bravi nel proprio lavoro è uno dei motivi più frequenti per cui si viene promossi. Ma il passaggio a un ruolo di responsabilità richiede competenze manageriali diverse da quelle che hanno determinato il successo come tecnico o specialista. Ed è perfettamente logico che questa transizione possa creare qualche difficoltà.
Un tecnico, uno specialista o un professionista senior che conosce profondamente il proprio mestiere, risolve problemi complessi, garantisce risultati e diventa un riferimento per colleghi e azienda rappresenta un candidato naturale quando occorre affidare maggiori responsabilità.
Il problema nasce quando si considera la promozione come una semplice estensione del ruolo precedente.
Gestire persone non significa fare lo stesso lavoro con maggiore autorità. Cambia il modo attraverso cui si producono i risultati.
È un passaggio che in Risolta osserviamo da oltre vent’anni da prospettive diverse ma complementari. Nella ricerca e selezione vediamo il momento in cui aziende e candidati valutano il passaggio verso responsabilità maggiori. Nella consulenza di direzione vediamo ciò che succede dopo, quando quella scelta deve tradursi nel funzionamento reale di un reparto, di un team e dell’organizzazione.
Ed è proprio in questo passaggio che le competenze manageriali e le soft skills smettono di essere formule astratte e diventano fattori molto concreti di efficacia o inefficacia.
Perché le aziende promuovono spesso il tecnico migliore
La scelta non è affatto irrazionale.
Quando in un’attività di ricerca e selezione o di valutazione interna si deve individuare una persona alla quale affidare maggiori responsabilità, alcuni segnali hanno inevitabilmente un peso importante:
- competenza tecnica;
- conoscenza dei processi;
- affidabilità;
- capacità di risolvere problemi;
- autonomia;
- risultati ottenuti;
- autorevolezza costruita attraverso l’esperienza.
È naturale guardare verso chi ha già dimostrato di saper fare molto bene il proprio lavoro.
Anzi, sarebbe strano ignorarlo.
La criticità nasce altrove: le ragioni per cui una persona è stata eccellente come individual contributor non coincidono necessariamente con tutte quelle che le serviranno per essere efficace nella gestione di altre persone.
Il Center for Creative Leadership descrive il primo ingresso in un ruolo manageriale come un vero cambiamento di identità professionale: dal portare personalmente a termine il lavoro all’ottenere risultati attraverso gli altri. La stessa organizzazione evidenzia come continuare ad affidarsi soprattutto alle competenze tecniche che hanno determinato la promozione possa rendere meno efficace il nuovo responsabile.
In altre parole, non è sbagliato promuovere un ottimo tecnico.
È sbagliato pensare che la promozione, da sola, lo trasformi automaticamente in un manager.
Da tecnico a manager: cambia il criterio con cui si produce valore
Finché rispondo prevalentemente del mio lavoro, gran parte della performance può dipendere da ciò che personalmente conosco e so fare:
analizzo → decido → eseguo → risolvo → produco il risultato.
Quando comincio a coordinare altre persone, questo meccanismo cambia progressivamente:
definisco → comunico → delego → creo autonomia → verifico → sviluppo → ottengo risultati attraverso il team.
Le hard skills non spariscono.
Un responsabile tecnicamente competente comprende più rapidamente i problemi, riconosce una soluzione valida, dialoga con gli specialisti e valuta la qualità del lavoro. In molti contesti la conoscenza tecnica rimane indispensabile.
Ma non può più essere l’unico strumento attraverso cui produce valore.
Questa distinzione è particolarmente evidente nei progetti di consulenza aziendale: quanto più aumentano il numero delle persone, l’interdipendenza delle attività e la complessità organizzativa, tanto meno il responsabile può compensare tutto attraverso la propria capacità personale.
Con due collaboratori può ancora controllare quasi ogni dettaglio.
Con dieci diventa difficile.
Con più team, clienti, fornitori, altre funzioni e livelli decisionali diventa strutturalmente impossibile.
Anche l’Osservatorio 4.Manager evidenzia come, nelle funzioni manageriali anche fortemente tecniche, le hard skills debbano ormai essere esercitate su un consistente substrato di competenze trasversali, particolarmente rilevanti quando occorre gestire gruppi e muoversi in contesti problematici, complessi o mutevoli.
Il paradosso: ciò che ti ha reso bravo può diventare parte del problema
Questo è uno degli aspetti che incontriamo più frequentemente.
Immaginiamo un nuovo responsabile che conosca il proprio mestiere molto meglio dei collaboratori.
Gli viene sottoposto un problema.
Capisce immediatamente dove sta l’errore e probabilmente conosce già la soluzione.
A quel punto ha due possibilità.
Può fermarsi, ricostruire il problema insieme al collaboratore, porre domande, lasciare che elabori una soluzione, consentirgli una modalità operativa magari diversa dalla propria e verificare successivamente il risultato.
Oppure può intervenire personalmente.
Qual è la scelta più rapida?
Nel breve periodo, spesso la seconda.
Ed è proprio qui che una grande competenza tecnica può creare una trappola manageriale.
“Faccio prima io.”
“Questa volta è troppo importante.”
“Gli faccio vedere come si fa.”
“Devo controllare perché so dove può sbagliare.”
“Alla fine la responsabilità è mia.”
Prese singolarmente, sono affermazioni perfettamente comprensibili.
Il problema nasce quando l’eccezione diventa il normale modello di funzionamento.
Competenze manageriali contro il micromanagement
Nel lavoro con responsabili e organizzazioni abbiamo imparato a non leggere automaticamente il micromanagement come semplice mania di controllo.
In molti casi il meccanismo è più sottile.
La persona è stata premiata per anni perché sapeva intervenire, trovare soluzioni, assumersi responsabilità e garantire il risultato. Con la promozione le viene improvvisamente chiesto di fare qualcosa di apparentemente controintuitivo: lasciare che altri facciano ciò che lei sa fare meglio.
Il nuovo manager entra quindi nei dettagli, verifica continuamente, corregge, chiede aggiornamenti frequenti e tende ad accettare con difficoltà modalità operative differenti dalle proprie.
All’inizio l’organizzazione può perfino apprezzarlo.
Gli errori vengono intercettati.
Il responsabile “sa sempre cosa sta succedendo”.
La qualità viene presidiata.
Poi iniziano gli effetti collaterali.
I collaboratori imparano che è più conveniente chiedere che decidere.
La responsabilità tende a risalire.
Le persone sviluppano meno autonomia.
Un numero crescente di decisioni passa dal manager.
Il manager si sovraccarica.
E il suo sovraccarico gli conferma che deve controllare ancora di più.
Si crea un circuito:
poca delega → poca autonomia → maggiore dipendenza → sovraccarico del responsabile → maggiore controllo → ancora meno autonomia.
Harvard Business Review affronta espressamente il problema della delega nei first-time manager e osserva come molte persone vengano promosse proprio perché svolgevano molto bene il precedente lavoro, salvo poi dover imparare rapidamente a lasciare ad altri attività che prima gestivano personalmente.
Il micromanagement, quindi, può essere anche il tentativo di utilizzare nel nuovo mestiere gli strumenti che funzionavano perfettamente nel vecchio.
L’errore opposto: diventare “il capo”
Esiste poi una seconda deriva che abbiamo incontrato, apparentemente opposta.
Il professionista comprende che non può più occuparsi personalmente di tutto e modifica radicalmente il proprio comportamento.
Ma interpreta il nuovo ruolo soprattutto attraverso l’autorità formale:
ora sono responsabile → spetta a me decidere → gli altri devono eseguire.
Non abbiamo più micromanagement nel senso classico.
Abbiamo però un manager che rischia di utilizzare la propria competenza tecnica come criterio dominante per chiudere il confronto:
“So come si fa.”
“Ho già visto questo problema.”
“Facciamo così.”
La capacità decisionale è importante. In alcune circostanze è necessario essere direttivi.
Ma un team non cresce soltanto perché riceve decisioni corrette.
Servono confronto, feedback, responsabilizzazione, capacità di ascoltare soluzioni differenti, comprensione dei livelli di autonomia delle singole persone.
La leadership non nasce semplicemente dal fatto che qualcuno occupi una posizione gerarchicamente superiore.
Il problema cresce insieme alla complessità del ruolo
Questo punto per noi è centrale.
Quanto più il risultato dipende dal lavoro di altre persone, tanto maggiore diventa il peso delle competenze manageriali e delle soft skills.
Non perché le hard skills diventino irrilevanti.
Perché cambia la scala.
Un tecnico può risolvere personalmente dieci problemi.
Un manager responsabile di venti persone non può diventare il risolutore personale dei duecento problemi che quelle persone incontreranno.
Deve costruire un contesto nel quale una quota crescente di quei problemi venga affrontata correttamente senza di lui.
Il vero salto manageriale consiste quindi anche nel passaggio:
da essere indispensabile perché risolvo → a essere efficace perché costruisco persone e processi che riescono a funzionare.
Ed è un cambiamento tutt’altro che semplice.
Inoltre, aumentando la responsabilità, cresce normalmente anche la varietà degli interlocutori: collaboratori con seniority differenti, superiori, colleghi di altre funzioni, clienti, fornitori, stakeholder.
Il manager deve quindi modulare comportamento, linguaggio, autonomia concessa, livello di controllo e modalità decisionale in funzione di situazioni diverse.
È qui che le soft skills diventano realmente competenze professionali.
Quali competenze manageriali fanno la differenza
Nei nostri percorsi preferiamo evitare le liste del “buon manager ideale”.
Una competenza acquista significato quando viene osservata nel contesto e collegata ai comportamenti richiesti dal ruolo.
Alcune dimensioni, tuttavia, diventano particolarmente rilevanti nella transizione dalla responsabilità sul proprio lavoro alla responsabilità sulle persone.
Delega e responsabilizzazione
Delegare non significa semplicemente distribuire attività.
Significa definire risultato atteso, responsabilità, margini di autonomia, vincoli e momenti di verifica.
Soprattutto significa accettare che una persona possa raggiungere un risultato corretto senza necessariamente utilizzare il nostro stesso metodo.
Comunicazione
Essere tecnicamente chiari non equivale automaticamente a comunicare bene.
Un manager deve capire quali informazioni siano realmente necessarie all’interlocutore, verificare ciò che è stato compreso e adattare il proprio modo di comunicare alle persone e alle situazioni.
Ascolto
Chi possiede molta esperienza può arrivare alla soluzione prima ancora che l’interlocutore abbia finito di descrivere il problema.
Proprio per questo l’ascolto diventa difficile.
Ma a volte ciò che il collaboratore sta comunicando non è soltanto il problema tecnico.
Feedback
Correggere un errore risolve il problema di oggi.
Aiutare la persona a capire perché si è verificato può ridurre la probabilità che il problema si ripresenti domani.
Il feedback manageriale serve soprattutto a questo.
Gestione dei conflitti
Le divergenze fra persone non hanno sempre una soluzione tecnicamente corretta.
Interessi, responsabilità, priorità e percezioni differenti richiedono capacità di comprendere il conflitto e gestirlo prima che diventi un problema organizzativo.
Decision making
Un manager deve spesso decidere senza poter disporre di tutte le informazioni desiderabili.
E deve considerare contemporaneamente correttezza tecnica, tempi, costi, rischi e conseguenze sulle persone.
Sviluppo delle persone
Questa è forse una delle trasformazioni più difficili.
Il responsabile non dovrebbe misurare la propria efficacia soltanto da ciò che il team produce oggi.
Dovrebbe chiedersi anche:
quanto sono diventate più autonome e capaci le persone rispetto a un anno fa?
Se ogni collaboratore continua ad avere bisogno dello stesso livello di controllo, qualcosa merita di essere approfondito.
Per una trattazione più ampia di queste dimensioni rimandiamo alla nostra guida sulle soft skills professionali, nella quale analizziamo come possano manifestarsi, essere osservate e sviluppate nel lavoro.
Prima di promuovere qualcuno: attenzione a non confondere “non osservato” con “non posseduto”
Questo è un altro punto sul quale l’esperienza nella selezione ci porta a essere prudenti.
Supponiamo di dover valutare un senior specialist alla sua prima possibile responsabilità manageriale.
Non ha mai avuto collaboratori.
Non ha quindi mai delegato formalmente.
Non ha condotto una performance review.
Non ha gestito direttamente un collaboratore con performance insufficiente.
Possiamo concludere che abbia basse competenze di delega o leadership?
No.
Non aver esercitato una competenza non equivale ad aver dimostrato di possederla poco.
Questa distinzione è essenziale.
Nella valutazione professionale occorre separare almeno:
- comportamenti già sufficientemente consolidati;
- comportamenti discontinui;
- comportamenti fortemente dipendenti dal contesto;
- aree sulle quali esistono evidenze di difficoltà;
- competenze che semplicemente non sono ancora state sufficientemente esplorate.
Questo non significa che non possiamo ricavare informazioni prima della promozione.
Possiamo osservare, per esempio:
Come reagisce quando un collega commette un errore?
Quanto facilmente accetta un approccio diverso dal proprio?
Quando coordina informalmente un’attività tende a distribuire responsabilità oppure a centralizzare?
Come comunica sotto pressione?
Come gestisce un disaccordo?
Come si comporta quando qualcuno meno esperto propone una soluzione?
Sono comportamenti che non permettono di prevedere deterministicamente chi sarà “un buon manager”.
Permettono però di formulare domande molto migliori rispetto al semplice:
“È il nostro tecnico più bravo, quindi sarà il nuovo responsabile.”
Competenze manageriali prima e dopo la promozione: due problemi diversi
Anche questo è qualcosa che incontriamo frequentemente lavorando con persone e aziende.
Prima della promozione
Il tema è soprattutto la preparazione alla transizione.
Non ci interessa assegnare un bollino:
pronto / non pronto.
È più utile comprendere:
- quali comportamenti sono già trasferibili nel nuovo ruolo;
- quali competenze richiedono maggiore esperienza;
- quali situazioni non sono ancora state affrontate;
- dove può essere utile intervenire prima che aumentino le responsabilità.
Dopo la promozione: competenze manageriali quando inizi a guidare un team
La domanda cambia radicalmente:
Che cosa sta rendendo difficile il nuovo ruolo?
La persona potrebbe non delegare.
Potrebbe comunicare in modo troppo tecnico.
Potrebbe faticare a gestire il conflitto.
Potrebbe voler controllare tutto.
Potrebbe essere eccessivamente direttiva.
Ma potrebbe anche avere comportamenti adeguati ed essere inserita in una situazione organizzativa confusa, con responsabilità contraddittorie, deleghe incomplete o autorità non coerente con gli obiettivi assegnati.
Questo è un altro motivo per cui diffidiamo delle diagnosi troppo rapide.
Dire a qualcuno:
“Devi migliorare la leadership”
spesso equivale a non aver ancora identificato il problema.
Non sempre serve un corso di leadership
Anche nella consulenza aziendale incontriamo una tentazione abbastanza comprensibile: identificato un problema, si cerca immediatamente una soluzione formativa.
Problema di delega?
Corso sulla delega.
Difficoltà relazionali?
Corso di comunicazione.
Responsabili appena nominati?
Corso di leadership.
La formazione può essere molto utile.
Ma prima sarebbe opportuno capire quale problema stiamo realmente cercando di risolvere.
Due manager che fanno micromanagement potrebbero farlo per ragioni completamente diverse.
Uno non si fida delle competenze dei collaboratori.
L’altro non ha definito correttamente responsabilità e autonomia.
Un terzo ha difficoltà a tollerare modalità operative diverse dalle proprie.
Un quarto lavora in un’organizzazione che gli attribuisce formalmente responsabilità ma continua a chiedergli di presidiare personalmente ogni dettaglio.
Stesso comportamento apparente.
Cause differenti.
Interventi differenti.
È per questo che consideriamo la valutazione delle competenze un punto di partenza per l’analisi, non una sentenza sulla persona.
Valutare le competenze manageriali significa osservare comportamenti
Un assessment può essere utile proprio quando permette di andare oltre l’etichetta.
Non ci interessa soltanto sapere se una persona si considera brava nella comunicazione, nella delega o nel problem solving.
Ci interessa capire come tende ad agire davanti a situazioni professionali differenti.
E soprattutto:
- il comportamento è stabile?
- cambia quando aumenta la pressione?
- cambia in funzione dell’interlocutore?
- emerge soltanto in alcuni contesti?
- la persona ha realmente avuto occasione di esercitare quella competenza?
- eventuali incoerenze fra risposte cosa raccontano?
Il questionario può fornire evidenze e ipotesi.
Ma l’esperienza ci porta a considerare particolarmente importante ciò che accade dopo: il confronto professionale.
Perché nessun questionario conosce da solo la storia lavorativa, l’organizzazione, le responsabilità realmente esercitate e le condizioni nelle quali quella persona ha sviluppato i propri comportamenti.
È nel rapporto fra evidenze e contesto che una valutazione comincia a diventare veramente utile.
Diventare manager non significa smettere di essere tecnici
Non crediamo che un buon manager debba allontanarsi dalla propria competenza professionale. Nel passaggio da tecnico a manager, sviluppare competenze manageriali adeguate è ciò che consente di guidare persone e risultati senza cadere nel controllo eccessivo.
Sarebbe una conclusione semplicistica.
La competenza tecnica rimane una fonte preziosa di credibilità, capacità di giudizio e comprensione del lavoro.
Deve però cambiare funzione.
Prima serviva soprattutto a produrre personalmente il risultato.
Nel nuovo ruolo deve servire sempre più a creare le condizioni perché altre persone possano produrlo bene e diventare progressivamente più autonome.
Da oltre vent’anni vediamo persone arrivare a responsabilità maggiori attraverso percorsi molto differenti.
Una cosa, però, ritorna con notevole frequenza: la crescita della responsabilità richiede quasi sempre una crescita parallela del modo di lavorare con gli altri.
Per questo il passaggio da tecnico a manager non coincide con una promozione sulla carta.
È una transizione professionale.
E quanto più il risultato dipende da persone, relazioni e sistemi complessi, tanto più le competenze manageriali diventano parte sostanziale del mestiere.
